作為企業(yè)的采購管理人員，經(jīng)常會(huì)遇到一些現(xiàn)實(shí)問題：

（1）為什么要不斷開發(fā)尋找新的供應(yīng)商？

（2）供應(yīng)商績效出問題，是沒選對供應(yīng)商，還是管理不到位？

（3）單一供應(yīng)商、總部或客戶指定的供應(yīng)商應(yīng)該如何管理？

（4）想要淘汰供應(yīng)商，如何制定退出策略，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)？

供應(yīng)商對企業(yè)非常重要，在制造業(yè)的產(chǎn)品成本中，60-70%來自于原材料成本。上游供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、交期及服務(wù)，都直接影響下游客戶企業(yè)的競爭力。

倘若供應(yīng)商不能及時(shí)交貨，導(dǎo)致客戶工廠停工，就會(huì)造成巨大的銷售損失。事實(shí)上，部分企業(yè)過于追求短期經(jīng)濟(jì)利益，為了完成采購費(fèi)用節(jié)省目標(biāo)，過分看重低價(jià)格，頻繁更換供應(yīng)商。

供應(yīng)商管理的目的是使其能夠滿足客戶企業(yè)的需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。如果供應(yīng)商交貨不準(zhǔn)時(shí)、質(zhì)量不達(dá)標(biāo)、服務(wù)不配合，這說明供應(yīng)商管理是失控的。

有些企業(yè)僅僅依靠淘汰替換方式來管理供應(yīng)商，這種簡單粗暴的模式并不嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)，企業(yè)應(yīng)該運(yùn)用績效評估管理體系來解決問題。

1.原材料供應(yīng)商績效權(quán)重打分法

客戶需要審核現(xiàn)有供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)、原材料質(zhì)量和成本，制定供應(yīng)商評分機(jī)制，作為供應(yīng)商綜合表現(xiàn)的考核依據(jù)。

供應(yīng)商考評不是采購一家之言，需要綜合交付表現(xiàn)和產(chǎn)品質(zhì)量，使用權(quán)重評分法得以縱觀全局。

以B公司為例，采取了一套簡單實(shí)用的評分方法，目的是鼓勵(lì)供應(yīng)商持續(xù)改善、尋找降低成本的機(jī)會(huì)、提供供應(yīng)商管理開發(fā)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)等。

圖 供應(yīng)商績效權(quán)重評分

B公司的供應(yīng)商績效主要分為及時(shí)交貨、產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)創(chuàng)新三塊，評分占比分別是40%、40%和20%。

及時(shí)交付是在規(guī)定的時(shí)間期限內(nèi)，把正確的訂單商品配送至正確的地點(diǎn)，同時(shí)要保證送貨資料的準(zhǔn)確性。在產(chǎn)品質(zhì)量中，客戶投訴和PPM數(shù)量又各占了一半。

PPM（Parts Per Million）是一個(gè)用來衡量產(chǎn)品質(zhì)量表現(xiàn)的關(guān)鍵指標(biāo)，意思是每一百萬件產(chǎn)品中，存在缺陷產(chǎn)品的數(shù)量，比如1 PPM意味著在一百萬個(gè)零件中，只有一個(gè)缺陷件。

技術(shù)創(chuàng)新是供應(yīng)商實(shí)力的象征，能夠?yàn)榭蛻艚档筒少彸杀荆鰪?qiáng)競爭力。根據(jù)B公司的評分結(jié)果，把供應(yīng)商分成了三個(gè)等級，分別是：

（1）優(yōu)選，得分在90 – 100，此類供應(yīng)商優(yōu)先獲得新品開發(fā)合作機(jī)會(huì)，同時(shí)幫助其保持競爭力。

（2）可接受，70 – 89分，可以參與新業(yè)務(wù)報(bào)價(jià)，但優(yōu)先級在優(yōu)選供應(yīng)商之后，此類供應(yīng)商需要提出改善行動(dòng)計(jì)劃，由客戶跟蹤實(shí)施情況。

（3）有待改進(jìn)，0 – 69分，鑒于供應(yīng)商績效不佳，因此暫停了新產(chǎn)品合作計(jì)劃。需要供應(yīng)商提供糾正行動(dòng)，并且重新到達(dá)可接受的范圍。如果不能迅速地改善績效表現(xiàn)，客戶將會(huì)開發(fā)新的替代供應(yīng)商，轉(zhuǎn)移現(xiàn)有業(yè)務(wù)。

不同的企業(yè)會(huì)使用各自定義的評分標(biāo)準(zhǔn)，有些是定量的指標(biāo)，有數(shù)據(jù)支撐，比較客觀；還有些是定性的指標(biāo)，較為主觀，反映了供應(yīng)商對客戶的合作意愿和重視程度。

2.如何使用績效評分工具？

當(dāng)客戶建立了評分工具，接下來就是要定期與供應(yīng)商回顧交付的績效。根據(jù)供應(yīng)商的重要程度，回顧的頻率可以是每周或是每月一次。

1）如何選擇評估的對象

一家制造型企業(yè)的供應(yīng)商數(shù)以百計(jì)，采購管理者應(yīng)該如何選擇評估的對象？

可能有人要提議“是否可以給所有的供應(yīng)商都打分？”這個(gè)想法很好，但是要考慮到實(shí)際的工作量。

定量的指標(biāo)需要收集數(shù)據(jù)，例如從系統(tǒng)中提取出過去一段時(shí)間的訂單，比較要求到貨和實(shí)際到貨的日期和數(shù)量。如果實(shí)際到貨早于或晚于要求的日期，或是存在數(shù)量上的差異，這些情況被判定為交付問題。

但是我們不能一味地依賴系統(tǒng)數(shù)據(jù)，有些交付問題是已經(jīng)提前與采購協(xié)商并確認(rèn)過的，所以要對數(shù)據(jù)進(jìn)行清洗，確保給出的結(jié)論是雙方都認(rèn)可的。

采購需要一些時(shí)間來完成數(shù)據(jù)收集和清洗的工作，想要評估所有的供應(yīng)商，就要先計(jì)算一下考評的工作量。

評估的目的之一是督促績效差的供應(yīng)商改進(jìn)，從而提升采購計(jì)劃的效率。如果大量的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)工作給采購員造成了額外多的工作量，占用了他們原本做計(jì)劃的時(shí)間，似乎就有些得不償失了。

因此，是否要給全部的供應(yīng)商都打分，需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況而定。通常來說，我們會(huì)評估重點(diǎn)的供應(yīng)商，那么什么是重點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)呢？

2）重點(diǎn)供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)

一個(gè)很好的選擇標(biāo)準(zhǔn)是依據(jù)采購支出金額，購買占比最多的，肯定是對企業(yè)很重要的供應(yīng)商。

我們可以統(tǒng)計(jì)過去1至數(shù)年的訂單，然后計(jì)算出累計(jì)占比達(dá)到80%的供應(yīng)商清單，運(yùn)用“二八法則”，劃定出關(guān)鍵的供應(yīng)商，這些肯定是需要評估的對象。

除此之外，有些供應(yīng)商的采購支出不高，但是他們屢屢“掉鏈子”，給生產(chǎn)配套造成過嚴(yán)重的影響，此類供應(yīng)商也應(yīng)該被列入考評名單。

評估績效是一種手段，我們不是為了評估而去做這項(xiàng)工作，它具有很強(qiáng)的目的性。如果想要淘汰交付表現(xiàn)差的供應(yīng)商，采購要“師出有名”，有了充足的理由，才能說服別人，獲得公司內(nèi)部和外部的一致認(rèn)可。

通過評分機(jī)制，采購能夠拿出有力的證據(jù)，證明“有待改進(jìn)”的供應(yīng)商確實(shí)是非常得糟糕，需要尋找替代解決方案。即便供應(yīng)商是由客戶指定的，采購也要把情況反饋給客戶，讓對方心中有數(shù)。

3）溝通評估的結(jié)果

采購在得到了評估的分?jǐn)?shù)以后，需要和供應(yīng)商定期回顧結(jié)果，它清楚地表明評估的內(nèi)容、計(jì)算方法、數(shù)據(jù)來源和接受的標(biāo)準(zhǔn)等。

通常情況下，供應(yīng)商在獲得績效信息時(shí)，就應(yīng)該采取糾正措施，以防止問題變得更加嚴(yán)重。憑借著積極的態(tài)度，供應(yīng)商可以與客戶保持良好的關(guān)系，獲得更多的訂單。

當(dāng)然，沒有長期合作意愿的供應(yīng)商會(huì)無視評分結(jié)果，采購也不需要花費(fèi)額外的力氣去幫助他們改進(jìn)。

考慮到企業(yè)的人力資源是有限的，除非采購想要對某些供應(yīng)商采取一些措施，否則就沒有必要進(jìn)行評估。