“在上一次的文章中，和大家分享了如何帶領(lǐng)一個供應(yīng)鏈團(tuán)隊，總共分4大步驟：建立團(tuán)隊的文化與機(jī)制、制定戰(zhàn)略并分解目標(biāo)、執(zhí)行戰(zhàn)略并措施落地、構(gòu)建氛圍和賦能育才。今天一起聊聊，當(dāng)你接手一個新供應(yīng)鏈團(tuán)隊，如何建立它的文化與機(jī)制?！啊?供應(yīng)鏈日常

一、什么是團(tuán)隊文化

具體來說，團(tuán)隊文化分為三個方面：①團(tuán)隊使命（要實現(xiàn)什么）、團(tuán)隊愿景（以什么角色實現(xiàn)）、團(tuán)隊價值觀（怎么實現(xiàn)）

①供應(yīng)鏈團(tuán)隊的使命

供應(yīng)鏈團(tuán)隊的核心使命是：以最低的成本，實現(xiàn)最快、最準(zhǔn)的訂單交付！這里有兩個關(guān)鍵詞:最低成本、最快最準(zhǔn)交付，看起來在供應(yīng)鏈管理中，低成本和最快最準(zhǔn)交付是矛盾的，是“魚和熊掌不可兼得”的存在。

但我認(rèn)為，它們不僅不是矛盾，還是互相支持與依存的，分享一個實踐：

訂單凍結(jié)期已經(jīng)優(yōu)化至2周以內(nèi)時，整體訂單交付周期在行業(yè)中處于較快水平，但由于生產(chǎn)過程的巨大波動，導(dǎo)致零部件供應(yīng)鏈需要布置一定的庫存進(jìn)行應(yīng)對，所以整體供應(yīng)鏈成本處于行業(yè)中下游水平。

通過30萬+條生產(chǎn)數(shù)據(jù)的篩選和分析（詳見我之前的文章《訂單偏差的常見原因》），鎖定了影響訂單生產(chǎn)兌現(xiàn)的6個方面、12大因素（A人：A1生產(chǎn)線人員的操作能力、A2物流人員的配送能力；B機(jī)：B1傳輸設(shè)備的運行邏輯、B2設(shè)備的運行狀態(tài)；C料：C1物料的庫存狀態(tài)、C2物料的到貨質(zhì)量狀態(tài)；D法：D1焊接潔凈度、D2噴涂缺陷、D3裝配缺陷；E環(huán)：E1空氣指數(shù)、E2高溫限電；F測：F1訂單離線測量）。

用了1年半的時間，通過提升訂單過程制造質(zhì)量、離線訂單的管理、先進(jìn)先出、訂單順序還原，訂單兌現(xiàn)率達(dá)到98%以上，隨之而來的變化時，供應(yīng)鏈不需要再布置額外的庫存應(yīng)對異常，整體成本下降200%。

從實踐中表明，實現(xiàn)了最快、最準(zhǔn)的訂單交付，有助于降低供應(yīng)鏈的成本，兩者相互依存、互相成就。

②供應(yīng)鏈團(tuán)隊的愿景

我所構(gòu)建的供應(yīng)鏈團(tuán)隊愿景（角色定位），分為四個方面：A.事前的規(guī)劃師、B.產(chǎn)銷的平衡器、C.資源的守衛(wèi)者、D.生產(chǎn)的指揮家。

A．事前的規(guī)劃師，結(jié)合“鏈主企業(yè)”生產(chǎn)線結(jié)構(gòu)、供應(yīng)商分布、零部件特性，規(guī)劃制定“鏈主企業(yè)”生產(chǎn)組織模式、供應(yīng)商生產(chǎn)組織模式、零部件入廠運輸方式、零部件工廠上線方式、零部件包裝方式。而我把鏈主+供應(yīng)商的生產(chǎn)組織模式放在前面，是因為根據(jù)經(jīng)驗，供應(yīng)鏈的規(guī)劃一定要從“鏈主企業(yè)”的生產(chǎn)模式規(guī)劃做起，不然生產(chǎn)模式不確定/有很多變量，就會產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)，造成零部件入廠、工廠模式的不穩(wěn)定和坍塌。

如圖所示，紅色部分標(biāo)識每個環(huán)節(jié)的信息交互、協(xié)同方式，也是事前規(guī)劃的重點，結(jié)合我之前的文章《訂單管控于供應(yīng)端的協(xié)同之——按品種生產(chǎn)》，分享一個實踐：

對于國內(nèi)外地供應(yīng)商來說，往往需要1-2周的需求凍結(jié)時間，而在當(dāng)前疫情、芯片等情況的“加持”下，凍結(jié)的時間越長，變化和波動就越大，這些供應(yīng)商會在鏈主企業(yè)當(dāng)?shù)夭渴?天以上的庫存，不僅需要租庫成本、還存在大量資金占用。

對于這種情況，在事前規(guī)劃供應(yīng)鏈時，個性化的對此類供應(yīng)商設(shè)計了按品種兌現(xiàn)的管控方式，明確了按品種兌現(xiàn)的訂單評價范圍、以及品種兌現(xiàn)的具體算法，在訂單排程環(huán)節(jié)也采用了目標(biāo)追蹤法作為目標(biāo)函數(shù)；在訂單管控環(huán)節(jié)，對離線檢測進(jìn)行品種均勻化處理，還原邏輯也遵從品種波動歸零的方式。

由于不強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)順序，而是按照品種兌現(xiàn)，所以可以很大程度在應(yīng)對這種外界變化、滿足銷售需求的同時，保證零部件庫存穩(wěn)定，最終外租庫全部取消搬至鏈主企業(yè)廠內(nèi)，同時庫存下降50%。

B．產(chǎn)銷的平衡器，如圖所示，銷售需求來源于終端客戶，亦或是源于銷售預(yù)測，供應(yīng)鏈團(tuán)隊作為產(chǎn)銷的平衡器，目的就是以最優(yōu)的邊際效益、最大化滿足客戶需求的過程。

最優(yōu)的邊際效益，指的是產(chǎn)品的費效比最優(yōu)，按照費效比對產(chǎn)品種類進(jìn)行分類和排序，生產(chǎn)時對這一類訂單給與一定策略，最快速度交付，分享一個實踐：

以前的訂單分類和優(yōu)先級排序，所有訂單都根據(jù)銷售錄入的先后順序開展生產(chǎn)和交付，時常出現(xiàn)高價值訂單延期交付，低價值訂單的無效庫存增加的情況。

首先建立規(guī)則：按照費效比建立高價值訂單、中價值訂單、普通訂單的分類；其次做好排程：在訂單排程階段，結(jié)合高價值訂單所需物料資源情況，盡量小批量的集中在周一、二生產(chǎn)（詳情見我之前的文章：《離散型制造排程的制約條件》）；在這做好管控：訂單制造過程中出現(xiàn)滯后，采用物流/信息法進(jìn)行訂單加速、追趕（詳情見我之前的文章《訂單交期的追趕與還原》），從而準(zhǔn)時交付；最后訂單發(fā)運：采用公路運輸?shù)容^快的方式，以最快速度動刀客戶手中，實現(xiàn)收益變現(xiàn)。

經(jīng)過以上一套“組合拳”，高價值訂單的訂單交付日兌現(xiàn)率從80%提升至100%，中低價值訂單的庫存水平也從之前標(biāo)準(zhǔn)庫存1.5倍優(yōu)化至0.9-1.1倍左右。

最大化滿足客戶需求，就必須保證有充足數(shù)量的產(chǎn)品覆蓋客戶的需要，提升產(chǎn)能顯得尤為關(guān)鍵，分享一個實踐：

回想2015年上下，制造業(yè)欣欣向榮，經(jīng)常出現(xiàn)需求大于產(chǎn)能的情況，但是又不能在短時間（1年內(nèi)）迅速新建工廠，利用現(xiàn)有資源解決供不應(yīng)求是一個痛點。

首先利用前期布局在產(chǎn)線的RFID，提取了近一年的各關(guān)鍵工段的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，做出了工廠內(nèi)部產(chǎn)能摸底，繪制產(chǎn)能瓶頸地圖；其次對瓶頸點進(jìn)行分類，分為可自行提升、需要外部輸入兩大類；再者對于自行提升部分，在設(shè)備允許范圍內(nèi)優(yōu)化運行效率從而提升節(jié)拍，對外部輸入部分，采用迂回生產(chǎn)的方式增加產(chǎn)能（比如利用傳輸設(shè)備，將訂單在進(jìn)入瓶頸工段之前取出，輸送到產(chǎn)能充裕的類似功能工段生產(chǎn)加工，然后再傳輸回到瓶頸工段之后，從而增加整體產(chǎn)出），之所以稱之為迂回，就是訂單的價值流發(fā)生了改變，當(dāng)時設(shè)計了整體迂回的路線、評估需要投入的設(shè)備、伴隨設(shè)備的安裝與調(diào)試，最終實現(xiàn)目的。

最終，單位小時產(chǎn)出提升了8%，年產(chǎn)量增加數(shù)萬個，以上實踐經(jīng)驗是成體系的打法，完全可以在新的供應(yīng)鏈團(tuán)隊、新的企業(yè)/工廠開展應(yīng)用。

C．資源的守衛(wèi)者，如圖所示，在疫情、芯片等事件的影響下，供應(yīng)鏈團(tuán)隊需要保證供貨過程穩(wěn)定，即便是暫時沒有資源的斷檔期，都要以缺料生產(chǎn)的方式保住產(chǎn)能，給資源恢復(fù)供應(yīng)爭取時間。

穩(wěn)定期有常規(guī)打法，波動期有異常對應(yīng)的套路，分享一個實踐：

在疫情和芯片的雙重加持下，尤其時電子元件經(jīng)常出現(xiàn)供應(yīng)斷檔，為了保住產(chǎn)能，需要采用缺料生產(chǎn)下線的方式，但在各環(huán)節(jié)都存在變化點和挑戰(zhàn)。

可以通過“五要素法“來統(tǒng)籌這一課題（詳情見我之前的文章《返工訂單交期保障》），①人，建立缺料生產(chǎn)對應(yīng)小組，當(dāng)人員不足時向兄弟單位借調(diào)人手支持、給人員申請額外的補(bǔ)貼和獎勵；②機(jī)，做好現(xiàn)有設(shè)備的能力升級，以及采買必要數(shù)量的便捷式手持設(shè)備；③料，根據(jù)物料斷檔時間點準(zhǔn)確和在線訂單匹配切換，同時還要明確缺料后返工訂單的物流轉(zhuǎn)運流程；④法，由于缺料訂單的電子電器程序會發(fā)生改變，需要重新設(shè)計，基本保障在24小時內(nèi)具備缺料生產(chǎn)的條件；⑤環(huán)，高溫限電、下雨防潮、靜電防護(hù)等場景100%預(yù)案準(zhǔn)備

疫情期間，經(jīng)歷了至少數(shù)萬計的缺料生產(chǎn)，凡是能夠缺料的物料，都在24小時內(nèi)具備缺料生產(chǎn)的條件，同時缺料生產(chǎn)下線交付率100%，最大程度的為資源的恢復(fù)供應(yīng)、后續(xù)補(bǔ)裝爭取了時間，同時也保住了鏈主企業(yè)和其他供應(yīng)商伙伴的產(chǎn)能。

D．生產(chǎn)的指揮家，如圖所示，作為鏈主企業(yè)的供應(yīng)鏈團(tuán)隊，要想和上下游協(xié)同一致，最重要的是得指揮好自己的生產(chǎn)，讓自己有公信力（準(zhǔn)確的兌現(xiàn)給上下游的交期承諾），要么憑什么你是鏈主？

關(guān)于訂單管控，我在之前的15篇系列文章中成體系的提出了訂單管控的打法，這里重點分享其中一個實踐：

再回顧一下本文開頭所述：供應(yīng)鏈團(tuán)隊的核心使命是：以最低的成本，實現(xiàn)最快、最準(zhǔn)的訂單交付，如何評價訂單交付的快與準(zhǔn)，怎樣保證快與準(zhǔn)？

可以通過“四步法：現(xiàn)場測、分級管、工具救、平臺查”，第一步（現(xiàn)場測），建立訂單通過的標(biāo)準(zhǔn)時間，通過每個工位的現(xiàn)場走訪，測量標(biāo)準(zhǔn)儲備，通過一套計算公式（未來會在我的課程中詳細(xì)說明），測算出訂單通過標(biāo)準(zhǔn)時間；第二步（分級管），利用RFID、PLC等設(shè)備實時收集在產(chǎn)訂單數(shù)據(jù)，計算滯后時間，按照滯后時間的程度分級通報管理（比如滯留8小時內(nèi)推送工程師、滯留1天推送經(jīng)理，滯留2天推送總經(jīng)理等）；第三步（工具救），用信息法、物理法，最大程度的補(bǔ)救訂單的滯留，全力追趕交期；第四步（平臺查），利用Python等工具構(gòu)建可視化前端，基于底層數(shù)據(jù)收集設(shè)備，鏈接直通企業(yè)管理者、終端客戶的APP，做到訂單生產(chǎn)過程一鍵可查，反饋目前的狀態(tài)

利用以上打法，我們的團(tuán)隊可以將日級訂單兌現(xiàn)率做到100%、小時級訂單兌現(xiàn)率做到95%以上，1天以上滯留訂單保持在5個以下。

③供應(yīng)鏈團(tuán)隊的價值觀

結(jié)合供應(yīng)鏈團(tuán)隊的使命和愿景，我認(rèn)為供應(yīng)鏈團(tuán)隊的價值觀主要是兩方面：A.對事：主動速行;B.對人：協(xié)作尊重。

A．對事：主動速行，顧名思義，在工作中不需要上級安排/要求解決問題，而是根據(jù)職責(zé)主動承擔(dān)、并且起到帶頭、推動的作用，同時能夠區(qū)分事情的重要緊急程度，合理安排好行事順序，及時完成設(shè)定的目標(biāo)。

這里分享一個我們供應(yīng)鏈團(tuán)隊成員的故事：

在生產(chǎn)過程中，訂單的物理實體上粘貼有不少用來區(qū)分配置、詳細(xì)工藝參數(shù)的標(biāo)簽，當(dāng)訂單通過生產(chǎn)工位時，操作者通過掃描標(biāo)簽獲取信息，以判斷如何操作。但這些標(biāo)簽是耗材，不僅常年分?jǐn)偣?yīng)鏈輔料成本、還在訂單交付時影響美觀。

在一次與電子行業(yè)跨國企業(yè)的交流中發(fā)現(xiàn)，他們大量采用藍(lán)牙和RFID作為數(shù)據(jù)獲取手段，并且將信息集成在一個標(biāo)簽中指導(dǎo)生產(chǎn)，在回來的途中，我的這名伙伴就開始思考如何實現(xiàn)我們在產(chǎn)訂單表面附著標(biāo)簽的無紙化了。

還沒下飛機(jī)，我看預(yù)案已經(jīng)躍然紙上，隨即在機(jī)場與我交流起來：首先，據(jù)之前的了解，現(xiàn)狀是我們的訂單標(biāo)簽多達(dá)8處，錄入數(shù)據(jù)字段達(dá)到5000+條，數(shù)據(jù)量達(dá)到10萬條，30個工藝操作都需要使用這些標(biāo)簽的數(shù)據(jù)；問題是這些數(shù)據(jù)在不同的標(biāo)簽中有20%存在重復(fù)；接下來我們能否采用集成的手段，將數(shù)據(jù)統(tǒng)一寫入一個標(biāo)簽之中，從而減少標(biāo)簽的投入數(shù)量呢？

帶著疑問，我們在出差回來的第二天就和現(xiàn)場人員進(jìn)行了試驗，最終采用了RFID集成信息的方式，每個訂單節(jié)省2張實物標(biāo)簽、一年節(jié)約成本達(dá)50萬，還省掉了1名操作人員。

這里就體現(xiàn)出供應(yīng)鏈團(tuán)隊的特點，對事要主動速行，可以是供貨環(huán)節(jié)、也可使生產(chǎn)環(huán)節(jié)、也可以是產(chǎn)銷環(huán)節(jié)，事事都可以是別人的事，事事也可以是自己的事，機(jī)會瞬息萬變，坐著等指令沒有出路，只有思考挖掘、主動出擊，速度實現(xiàn)，才能在組織/市場中立穩(wěn)腳跟。

B．對人：協(xié)作尊重，協(xié)作，指的是時刻把團(tuán)隊目標(biāo)放在首位，追求團(tuán)隊目標(biāo)最大化；尊重，指的是為了暴露和解決問題要敢于說真話，但要注意過程的溝通方法，充分采納每個人的建議。分享一個實踐：

在新（A）老（B）訂單交叉生產(chǎn)期間，新訂單A與老訂單B的交叉上線會導(dǎo)致某些JIT物料出現(xiàn)混合排序（新老訂單的JIT物料屬于不同的供應(yīng)商），混合排序需要增加人員、場地、設(shè)備。但是如果將老訂單生產(chǎn)完了再生產(chǎn)新訂單，又會造成生產(chǎn)線工藝設(shè)備的頻繁切換，影響節(jié)拍。生產(chǎn)部門和物流部門的矛盾“一觸即發(fā)”，都不想讓步，都覺得有理。

還是回到我們的愿景，不管是制造、還是物流，都屬于供應(yīng)鏈團(tuán)隊，需要回到整體目標(biāo)上，我們采用了化解矛盾的“合-分-中三步法”：第一步（合），確認(rèn)共同的目標(biāo)：不浪費成本的基礎(chǔ)上順利完成新老訂單的切換；第二步（分），再通過面對面的方式，邀請雙方分別訴說自己的觀點（制造：不希望影響節(jié)拍；物流：不希望增加成本）；第三步（中）：找到折中/雙贏狀態(tài)，A和B不完全交叉，也不完全集中，采用分時分段集中的方式，按班次集中。

這樣以來，既沒有增加混排的物流成本近300萬，同時保證了生產(chǎn)制造過程的節(jié)拍

二、什么是團(tuán)隊機(jī)制

團(tuán)隊機(jī)制，指的是團(tuán)隊內(nèi)部的運行規(guī)則，主要是獎懲機(jī)制，這里我主要分享供應(yīng)鏈團(tuán)隊的運行機(jī)制（營銷團(tuán)隊、設(shè)計團(tuán)隊會有較大不同）

在優(yōu)化團(tuán)隊運行機(jī)制之前，每到年中或者年末，會單獨對KPI進(jìn)行評價，然后得出這名員工的績效結(jié)果，但實際上這并不全面。尤其是在供應(yīng)鏈團(tuán)隊，不僅僅需要了解運行結(jié)果（KPI），還需要評價運行過程（履職評價）

所以，我們構(gòu)建“四分法履職評價體系”，四分法即（①基礎(chǔ)分：根據(jù)團(tuán)隊每人的職責(zé)定位/崗級不同設(shè)定不同的基礎(chǔ)分值60-80分；②當(dāng)月負(fù)荷加分：根據(jù)每人當(dāng)月的負(fù)荷程度，可以加0.5-10分；③當(dāng)月亮點加分：給員工每月提供一次闡述的/分享的機(jī)會，評委代表根據(jù)付出度、貢獻(xiàn)度等維度進(jìn)行評價0.5-10分）；④扣分：由于工作失誤、失職造成的損失和團(tuán)隊負(fù)面影響，根據(jù)程度進(jìn)行扣除0.5-10分.最終通過加權(quán)得到員工每月履職評價結(jié)果（運行過程），在半年和全年時再和運行結(jié)果（KPI）加權(quán)得到相對客觀的綜合評價。

增加了過程評價機(jī)制，讓團(tuán)隊成員并不單單一最終結(jié)果為導(dǎo)向，而是更注重過程的成長，不僅有利于帶隊者把握成員作業(yè)水準(zhǔn)，也可以更客觀的評價成員的付出。

在有了團(tuán)隊的文化和運行機(jī)制后，我們下期接著聊如何制定戰(zhàn)略并分解目標(biāo)。

（本周供應(yīng)鏈日常兩位選手都陸續(xù)“羊”了，但供應(yīng)鏈人的契約精神不能丟，每周的交付還是會給到大家。愿所有供應(yīng)鏈人：家人健康，快快“陽”過?。?/p>