Gartner在上周發(fā)布了2025年的供應(yīng)鏈25強(qiáng)，上榜企業(yè)和2024年并沒有太多變化，而當(dāng)我們的視野放到過去的十年（2016-2025年）變化中，可以發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈卓越的定義經(jīng)歷了根本性的變革。它已從一個(gè)專注于運(yùn)營(yíng)效率和成本控制的職能部門，演變?yōu)橐粋€(gè)驅(qū)動(dòng)企業(yè)級(jí)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、體現(xiàn)企業(yè)使命、并構(gòu)建組織反脆弱性的戰(zhàn)略性高管層合作伙伴。

供應(yīng)鏈的萬(wàn)神殿：大師級(jí)企業(yè)剖析

Gartner對(duì)“大師”的定義本身就為持續(xù)卓越設(shè)定了極高的門檻：一家公司必須“在過去10年中，至少有7年綜合得分排名前五”      。這一定義強(qiáng)調(diào)的是持久的、而非短暫的輝煌。對(duì)大師圈成員十年來(lái)的變遷進(jìn)行分析，可以揭示出供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的核心演變。

2016年，Gartner首次引入“大師”類別時(shí)，最初的成員是蘋果（Apple）和寶潔（P&G），兩家公司分別代表了科技和消費(fèi)品行業(yè)的巔峰      。2017年，隨著亞馬遜（Amazon）的加入，標(biāo)志著以客戶為中心的電商物流模式正式被封為頂級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力典范      。  2018年，麥當(dāng)勞（McDonald's）憑借其對(duì)復(fù)雜特許經(jīng)營(yíng)和供應(yīng)商生態(tài)系統(tǒng)的精湛協(xié)調(diào)能力，成功晉級(jí)為大師      。緊接著在2019年，聯(lián)合利華（Unilever）因其在目標(biāo)驅(qū)動(dòng)型供應(yīng)鏈和可持續(xù)發(fā)展方面的領(lǐng)導(dǎo)力而入選，使大師圈擴(kuò)大到五家公司 。

一個(gè)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在2023年的報(bào)告中，麥當(dāng)勞退出了大師類別，并在當(dāng)年的25強(qiáng)榜單中排名第20位      。在隨后的2024年和2025年報(bào)告中，麥當(dāng)勞也未能重返大師行列      。   

麥當(dāng)勞的退出并非其自身管理失敗的標(biāo)志，而是供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)力的定義已經(jīng)發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變。麥當(dāng)勞是運(yùn)營(yíng)一致性的大師，它以無(wú)與倫比的效率管理著一個(gè)龐大、復(fù)雜但相對(duì)穩(wěn)定的商業(yè)帝國(guó)，其核心優(yōu)勢(shì)在于一致性、規(guī)?；凸?yīng)商管理      。然而，在其退出前后的幾年里（2022-2023年），Gartner報(bào)告中的關(guān)鍵趨勢(shì)是“自穩(wěn)定供應(yīng)鏈”、“識(shí)別和抓住新機(jī)遇”以及“轉(zhuǎn)變組織運(yùn)作方式”      。與此同時(shí)，像施耐德電氣（Schneider Electric）和思科（Cisco Systems）這樣在2023年躍居榜首的公司，其備受贊譽(yù)的是其 轉(zhuǎn)型能力（Transformation），重塑商業(yè)模式（如“供應(yīng)鏈即服務(wù)”）、驅(qū)動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型和在ESG領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)力。

塑造十年的四大宏觀趨勢(shì)

通過對(duì)2016年至2025年Gartner報(bào)告中每年提出的關(guān)鍵趨勢(shì)進(jìn)行梳理和歸納，可以發(fā)現(xiàn)它們并非孤立存在，而是逐漸匯聚成四個(gè)貫穿始終的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略動(dòng)向。

宏觀趨勢(shì)1：數(shù)字躍遷—從分析到自主

這十年來(lái)，數(shù)字技術(shù)在供應(yīng)鏈領(lǐng)域的應(yīng)用經(jīng)歷了一場(chǎng)快速演進(jìn)，從最初作為描述和預(yù)測(cè)的工具，發(fā)展到如今能夠自主決策和執(zhí)行的智能代理。

• 第一階段：預(yù)測(cè) (2016年)2016年的趨勢(shì)是“高級(jí)分析的應(yīng)用”，重點(diǎn)是利用機(jī)器學(xué)習(xí)和大數(shù)據(jù)來(lái)預(yù)測(cè)結(jié)果，例如預(yù)測(cè)交易轉(zhuǎn)化率或識(shí)別潛在的質(zhì)量問題。這代表了數(shù)字化的早期階段，即利用數(shù)據(jù)洞察未來(lái)        。   

• 第二階段：集成與規(guī)?；?(2017-2018年)隨后的“供應(yīng)鏈數(shù)字化”和“擴(kuò)展數(shù)字化供應(yīng)鏈能力”標(biāo)志著技術(shù)應(yīng)用的廣度和深度都在增加。物聯(lián)網(wǎng)（IoT）、云計(jì)算和“熄燈工廠”等概念進(jìn)入主流視野，關(guān)注點(diǎn)從零星的試點(diǎn)項(xiàng)目轉(zhuǎn)向企業(yè)范圍內(nèi)的規(guī)?；渴?nbsp;       。   

• 第三階段：戰(zhàn)略對(duì)齊 (2019-2021年)“業(yè)務(wù)主導(dǎo)的數(shù)字化戰(zhàn)略”、“數(shù)字化協(xié)調(diào)者”和“數(shù)字化優(yōu)先的供應(yīng)鏈”的提出是一個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)。這表明行業(yè)認(rèn)識(shí)到，技術(shù)投資必須由業(yè)務(wù)和客戶需求驅(qū)動(dòng)，而非技術(shù)本身。重點(diǎn)轉(zhuǎn)向構(gòu)建端到端的平臺(tái)，并將數(shù)字化作為默認(rèn)的運(yùn)營(yíng)模式        。   

• 第四階段：以人為本 (2022年)“以人為中心的數(shù)字自動(dòng)化”趨勢(shì)的出現(xiàn)，是對(duì)前幾年快速轉(zhuǎn)型所帶來(lái)的“轉(zhuǎn)型疲勞”的一種回應(yīng)。它承認(rèn)了技術(shù)需要增強(qiáng)而非僅僅替代人類員工，并應(yīng)致力于減少員工的認(rèn)知負(fù)荷，提高工作體驗(yàn)        。   

• 第五階段：自主化 (2024-2025年)“人工智能驅(qū)動(dòng)的進(jìn)步”、2017年，報(bào)告提到了“模塊化供應(yīng)鏈服務(wù)模型”，允許企業(yè)像搭積木一樣“即插即用”地組合不同的供應(yīng)鏈能力，以快速響應(yīng)業(yè)務(wù)需求        。到2025年，這一概念已演進(jìn)為由“代理式人工智能（Agentic AI）”驅(qū)動(dòng)的自主決策和執(zhí)行，。領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)開始試點(diǎn)代理式AI，用于動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)和供應(yīng)商選擇等復(fù)雜任務(wù)，預(yù)示著一個(gè)新時(shí)代的到來(lái)        。

宏觀趨勢(shì)2：可持續(xù)發(fā)展—從合規(guī)到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

十年來(lái)，可持續(xù)發(fā)展在供應(yīng)鏈中的角色已經(jīng)從一種被動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避活動(dòng)，演變?yōu)轵?qū)動(dòng)品牌價(jià)值和構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心戰(zhàn)略。

• 第一階段：基礎(chǔ)企業(yè)社會(huì)責(zé)任 (2016年)。“對(duì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的重視”成為關(guān)鍵趨勢(shì)，主要由投資者和公眾期望驅(qū)動(dòng)。Gartner在這一年首次將CSR（企業(yè)社會(huì)責(zé)任）作為一個(gè)占10%權(quán)重的量化指標(biāo)引入評(píng)分體系，這一舉措立即對(duì)排名產(chǎn)生了影響，例如，因缺乏透明度而得分較低的亞馬遜        。   

• 第二階段：運(yùn)營(yíng)整合 (2018年)?！稗D(zhuǎn)向循環(huán)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)”標(biāo)志著概念的深化?？沙掷m(xù)發(fā)展從抽象的責(zé)任轉(zhuǎn)向具體的運(yùn)營(yíng)模式，如惠普（HP Inc.）的閉環(huán)回收和思科的模塊化設(shè)計(jì)，這些實(shí)踐將可持續(xù)性融入了產(chǎn)品生命周期管理        。   

• 第三階段：戰(zhàn)略與文化融合 (2020-2022年)?！澳繕?biāo)驅(qū)動(dòng)型組織”和“在更廣泛的可持續(xù)發(fā)展議程上取得進(jìn)展”的出現(xiàn)，標(biāo)志著話語(yǔ)體系的轉(zhuǎn)變。企業(yè)從談?wù)摗柏?zé)任”（一種負(fù)擔(dān)）轉(zhuǎn)向談?wù)摗笆姑保ㄒ环N驅(qū)動(dòng)力）。Gartner也將ESG（環(huán)境、社會(huì)和治理）在評(píng)分中的權(quán)重提高到15%        。議題范圍也擴(kuò)展到更具挑戰(zhàn)性的領(lǐng)域，如范圍3碳排放、再生農(nóng)業(yè)和DEI（多元、公平與包容）       。   

• 第四階段：普及與深化 (2024-2025年）。到2024年，ESG已經(jīng)變得如此普及，以至于Gartner不得不再次調(diào)整其方法論以創(chuàng)造差異化，要求企業(yè)設(shè)定科學(xué)碳目標(biāo)等更高標(biāo)準(zhǔn)        。2025年，趨勢(shì)進(jìn)一步深化，聚焦于“水資源管理”等特定的關(guān)鍵資源，顯示出領(lǐng)導(dǎo)者們正在從宏觀承諾走向微觀、具體的行動(dòng)        。   

宏觀趨勢(shì)3：客戶為王—從B2B整合到終端消費(fèi)者癡迷

供應(yīng)鏈的關(guān)注焦點(diǎn)在過去十年中發(fā)生了一次決定性的轉(zhuǎn)移，從優(yōu)化對(duì)直接商業(yè)伙伴（B2B）的服務(wù)，轉(zhuǎn)向直接服務(wù)于并深刻理解終端消費(fèi)者（B2C/D2C）的體驗(yàn)。

• 第一階段：價(jià)值鏈整合 (2016年)，最初的“客戶驅(qū)動(dòng)的伙伴整合”趨勢(shì)，其核心是與供應(yīng)商和合作伙伴進(jìn)行更深度的協(xié)作，以便更好地服務(wù)于直接客戶（例如零售商），從而提高整個(gè)價(jià)值鏈的效率和響應(yīng)速度        。   

• 第二階段：整體體驗(yàn) (2018年)，“關(guān)注整體客戶體驗(yàn)”的提出，擴(kuò)大了“客戶”的定義。焦點(diǎn)不再局限于交付本身，而是擴(kuò)展到所有觸點(diǎn)，包括分析社交媒體上的消費(fèi)者情緒。供應(yīng)鏈開始被視為主導(dǎo)客戶體驗(yàn)（CX）的關(guān)鍵力量        。   

• 第三階段：大規(guī)模定制 (2019年)，“規(guī)?；瘋€(gè)性化”標(biāo)志著焦點(diǎn)最終落在了終端消費(fèi)者身上。像耐克（Nike）和歐萊雅（L'Oréal）這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，利用敏捷制造和物流能力，在保持規(guī)模經(jīng)濟(jì)的同時(shí)，為消費(fèi)者提供高度定制化的產(chǎn)品        。   

• 第四階段：商業(yè)模式轉(zhuǎn)型 (2020-2021年)，“業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型者”和“客戶驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型”是這一演變的終極階段。在新冠疫情加速電商發(fā)展的背景下，供應(yīng)鏈不再僅僅是支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)，而是成為實(shí)現(xiàn)全新商業(yè)模式的關(guān)鍵推動(dòng)者，例如直接面向消費(fèi)者（DTC）、“即服務(wù)”（as-a-service）模式和可組合解決方案        。   

宏觀趨勢(shì)4：韌性法則——從適應(yīng)到反脆弱

面對(duì)一個(gè)充滿不確定性的世界，供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)管理理念也從被動(dòng)的適應(yīng)性調(diào)整，演進(jìn)為一種在持續(xù)顛覆中尋求發(fā)展的積極戰(zhàn)略。

• 第一階段：早期靈活性 (2017年)。2017年的“適應(yīng)性組織和能力”趨勢(shì)，是行業(yè)對(duì)組織必須具備靈活性和模塊化以應(yīng)對(duì)變化的早期認(rèn)知。這是一種基礎(chǔ)性的、偏向于被動(dòng)響應(yīng)的姿態(tài)        。   

• 第二階段：危機(jī)響應(yīng) (2022年)?！白苑€(wěn)定供應(yīng)鏈”是針對(duì)疫情和地緣政治動(dòng)蕩等前所未有沖擊的直接回應(yīng)。這個(gè)術(shù)語(yǔ)意味著一種內(nèi)在的、動(dòng)態(tài)的能力，能夠吸收沖擊并重新平衡。它通過敏捷的資金調(diào)配和決策流程等技術(shù)手段，使組織具備了在風(fēng)暴中穩(wěn)住陣腳的能力        。   

• 第三階段：主動(dòng)優(yōu)勢(shì) (2024年)。“反脆弱供應(yīng)鏈”的提出，代表了一次從“防御”到“進(jìn)攻”的深刻概念飛躍。目標(biāo)不再是僅僅在顛覆中幸存下來(lái)，而是要從顛覆中獲益。這要求企業(yè)主動(dòng)構(gòu)建冗余、可選性和基于不確定性的決策模型，將風(fēng)險(xiǎn)視為機(jī)遇的來(lái)源        。

未來(lái)十年對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈的行動(dòng)建議