從2003年的SARS爆發(fā)到2011年的福島海嘯，盡管我們在這樣的災(zāi)難中汲取了過去關(guān)于供應(yīng)鏈中隱藏弱點的經(jīng)驗教訓(xùn)，但公司仍然隨時隨地都面臨著來自采購策略和風(fēng)險管理的物流挑戰(zhàn)。

鑒于大流行的蔓延規(guī)模和速度，研究出應(yīng)對新冠病毒全球爆發(fā)的供應(yīng)鏈策略將極具挑戰(zhàn)性，決策者必須降低疫情對供應(yīng)鏈造成的影響，預(yù)測未來可能發(fā)生的風(fēng)險事故，并制定計劃，否則風(fēng)險將為企業(yè)造成更大的影響。

以下是物流業(yè)可以從當(dāng)前疫情中汲取的三條經(jīng)驗：

Lesson 1

評估您的供應(yīng)鏈設(shè)計

當(dāng)前的供應(yīng)鏈設(shè)計主要遵循“一刀切”的理念，并假設(shè)原材料隨時可用于全球采購和生產(chǎn)。盡管這使“服務(wù)成本”模型降低了，但最近緊張的貿(mào)易局勢以及如今的新冠疫情爆發(fā)已經(jīng)為全球物流環(huán)境設(shè)下了許多彎路。

企業(yè)應(yīng)通過動態(tài)而非靜態(tài)的運營能力來優(yōu)化其供應(yīng)鏈的生產(chǎn)和分銷能力。例如，一家技術(shù)公司可以考慮在其每個主要市場中，依靠本地供應(yīng)來源使生產(chǎn)設(shè)施多樣化，而非僅靠單一來源。而在某些公司中，供應(yīng)鏈經(jīng)理認識到單一采購的風(fēng)險，但依然選擇這樣的方式以降低成本。這樣的決定會對供應(yīng)鏈造成推延，對拒絕從受疫情影響但有貨的供應(yīng)商手中采購材料的企業(yè)造成影響。

為防止此類情況發(fā)生，公司應(yīng)研究不同地區(qū)的供應(yīng)商，從而在受影響國家/地區(qū)重新安排貨運，或考慮在主要地區(qū)以外設(shè)立次級供應(yīng)來源以減輕影響。這可以幫助進一步使價值鏈多樣化。

Lesson 2

提前應(yīng)用風(fēng)險管理原則

盡管許多全球公司都認識到風(fēng)險管理計劃的價值，但在沒有危機的情況下，它通常被置于工作優(yōu)先級的最次級。根據(jù)田納西大學(xué)全球供應(yīng)鏈研究所發(fā)布的一篇論文顯示，在一般典型公司中，會對其端到端供應(yīng)鏈進行任何形式風(fēng)險評估的只占25%。供應(yīng)鏈不可避免地具有多個依賴關(guān)系，但是公司可以通過其風(fēng)險管理計劃在每個階段主動管理可能存在的漏洞。

例如，企業(yè)必須對庫存進行準(zhǔn)確評估，同時了解從中國和受疫情影響國家進口的限制將如何影響當(dāng)前庫存和常規(guī)運輸節(jié)奏也至關(guān)重要。在制定明智的庫存計劃時，應(yīng)采用中斷風(fēng)險管理策略，包括對供應(yīng)商進行深入了解和監(jiān)控。公司還必須提前預(yù)測未來幾周的貨物需求是否會發(fā)生變化，畢竟由于取消的客運航班導(dǎo)致了空運能力下降，以及由于當(dāng)前貨物的積壓造成的物流需求激增。

Lesson 3

以人為本

首先，請記住，在整個疫情中，人類本身受到的影響最大。在這種不斷發(fā)展的形勢下，必須優(yōu)先考慮員工和客戶的健康和安全。在任何可能的地方，需要積極開展應(yīng)急工作安排，并在組織內(nèi)實施即時明確的信息溝通。這樣做將有助于讓員工了解當(dāng)前情況，同時確保業(yè)務(wù)運營受到最低限度的干擾。例如，公司可以開發(fā)一個在線信息中心，以解決常見問題，并制定出員工管理的公司政策。

讓你的供應(yīng)商也參與到這些計劃中去——調(diào)整運營準(zhǔn)備狀態(tài)，包括適當(dāng)?shù)娜藛T配置和設(shè)施規(guī)劃，以應(yīng)對數(shù)量激增。

在這些困難時期保持客戶支持和為客戶提供服務(wù)的靈活性是關(guān)鍵，公司對這些問題的響應(yīng)效率將意味著當(dāng)事情再次變得艱難時，他們會保持對你的信任。

提前計劃以應(yīng)對風(fēng)險

雖然無法預(yù)測新冠疫情等全球性事件，但可以通過提高供應(yīng)鏈準(zhǔn)備來緩解其影響。公司必須在危機發(fā)生之前始終保持警惕。當(dāng)這些危機確實發(fā)生時，有準(zhǔn)備的企業(yè)將再次崛起。