作者：程兆謙，浙江工商大學(xué)工商管理學(xué)院教授，全球價(jià)值鏈研究中心、管理案例中心主任。

新冠疫情是一次典型的黑天鵝事件，出乎了絕大多數(shù)人的意料。不過，比爾·蓋茨不在此列。

2020年2月18日，他撰文指出新冠病毒有成為百年不遇的大流行病的跡象，不到一個(gè)月就應(yīng)驗(yàn)了。讓人印象更加深刻的是，他在2015年的TED演講中預(yù)言“如果有什么東西在未來幾十年殺死上千萬人，最大可能是某個(gè)高度傳染的病毒，而不是戰(zhàn)爭”。

從局部少數(shù)人感染到全世界100多個(gè)國家?guī)资畠|人受到威脅，緊接著石油價(jià)格和資本市場狂跌，這一系列匪夷所思的變化，向我們展示了這個(gè)世界的復(fù)雜關(guān)聯(lián)與非線性，也告訴我們：不要把新冠疫情看作一個(gè)偶然事件，而應(yīng)理解為VUCA時(shí)代的強(qiáng)力信號(hào)。

本文稱這個(gè)時(shí)代為“黑天鵝時(shí)代”，人們將面臨遠(yuǎn)超以往的不確定與非連續(xù)，黑天鵝將越來越常見。

黑天鵝從邊緣飛起

黑天鵝是難以預(yù)測的，但并非不可分析。我們關(guān)心的問題是：為什么會(huì)出現(xiàn)黑天鵝？在哪里最可能出現(xiàn)？為什么黑天鵝越來越多？為什么我們總是低估它？除自然災(zāi)害外，黑天鵝主要來自人類社會(huì)活動(dòng)體系，所以回答這些問題就要深入到人類社會(huì)中。

與其說黑天鵝是一個(gè)事件，不如說它是一連串的變化。早期，它只是某個(gè)不起眼的微小變化，但是經(jīng)過特定的機(jī)制和路徑，這個(gè)變化迅速擴(kuò)散、放大并引發(fā)新的變化，最終形成巨大沖擊。

以新冠病毒為例，一定有一個(gè)0號(hào)病人，他從某個(gè)動(dòng)物身上感染了病毒，然后傳染給周邊的人，再由周邊的人向更大的人群傳播，直至遍及全世界。

關(guān)于黑天鵝的起源地，我們分析認(rèn)為是邊緣地帶。對于瘟疫，我們已經(jīng)了解得很清楚，無論是埃博拉還是艾滋病或者SARS、新冠，它們都來自人類社會(huì)與動(dòng)物世界的交界處，一些古老的病毒通過動(dòng)物傳遞給人類。

再看2007年?2008年金融危機(jī)，起因是美國的住房貸款機(jī)構(gòu)在房地美、房利美的支持下，不斷擴(kuò)張客戶范圍，超出了安全邊界，把錢借給了那些償還能力差的低收入人群，最終因?yàn)檫@批身處社會(huì)底層的人無法償還，倒卷襲擊了整個(gè)金融系統(tǒng)。

這是黑天鵝起始的第一步，但更重要的一步是，它必須沿著一個(gè)社會(huì)網(wǎng)絡(luò)迅速傳播和放大，傳播到足夠遠(yuǎn)，放大到足夠大，才能“改變一切”，真正成為我們所定義的黑天鵝。

此次新冠病毒，就是借助現(xiàn)代復(fù)雜的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)、社會(huì)網(wǎng)絡(luò)、交通網(wǎng)絡(luò)而在武漢、湖北、中國乃至世界進(jìn)行傳播的。

黑天鵝的“溫床”

初期的變化、邊緣地帶起源、巨大網(wǎng)絡(luò)傳播，是黑天鵝事件發(fā)生的主要條件。而現(xiàn)代人類社會(huì)的兩大趨勢——?jiǎng)討B(tài)化和復(fù)雜化，都在促進(jìn)這些條件的形成。

所謂動(dòng)態(tài)化，是指跟以往相比，整個(gè)社會(huì)的變化速度、創(chuàng)造變化的能力大大增強(qiáng)。而復(fù)雜化，就其基本含義來說，是指一個(gè)事物的構(gòu)成要素、影響因素在數(shù)量與多樣性（類型、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀等）這兩個(gè)方面的增加，當(dāng)然它們之間的交互關(guān)系也是這種復(fù)雜性的重要內(nèi)容。

黑天鵝的溫床

結(jié)合前文關(guān)于黑天鵝發(fā)生條件的分析，可以推知：如果復(fù)雜化和動(dòng)態(tài)化疊加起來，就會(huì)大大提升這樣的可能性，即某個(gè)角落發(fā)生了一些變化，然后沿著這個(gè)網(wǎng)絡(luò)迅速傳播、放大。簡言之，復(fù)雜化與動(dòng)態(tài)化的交互之處正是黑天鵝的“溫床”。

但是，我們必須指出另一點(diǎn)，才算是完整理解了黑天鵝，那就是控制與協(xié)調(diào)機(jī)制的缺失。當(dāng)人類活動(dòng)日益復(fù)雜化和動(dòng)態(tài)化時(shí)，其實(shí)人們也一直在努力控制風(fēng)險(xiǎn)，比如強(qiáng)化政府功能、聯(lián)合國和WTO等跨國協(xié)調(diào)機(jī)制、行業(yè)協(xié)會(huì)和地方商會(huì)的廣泛設(shè)立、企業(yè)并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟等。

但總體而言，這些協(xié)調(diào)機(jī)制落后于復(fù)雜化和動(dòng)態(tài)化的發(fā)展速度。美國9·11事件的發(fā)生以及隨后二十年持續(xù)不斷的沖突，就是這種落后所帶來的不幸后果之一。

終極意義的危機(jī)感

在黑天鵝時(shí)代生存，首先要調(diào)整的是思維方式。中國企業(yè)家需要建立終極意義上的危機(jī)感。

新冠疫情造成很多壞的結(jié)果，但也有一個(gè)“好處”，那就是給企業(yè)家們上了生動(dòng)一課，在這樣突如其來的災(zāi)難面前，企業(yè)可能會(huì)有多么脆弱。西貝這樣著名餐飲企業(yè)的董事長都感嘆說，賬上現(xiàn)金流最多撐三個(gè)月，何況其他中小型企業(yè)。

當(dāng)這些企業(yè)家痛苦地煎熬時(shí)，他們大腦中的杏仁體就開始工作了。這個(gè)人類的“情感中心”對于恐懼、害怕尤為敏感，強(qiáng)烈的情感體驗(yàn)可以刺激它形成長期記憶。

一旦有類似的刺激信號(hào)出現(xiàn)（“一朝被蛇咬，十年怕井繩”），它就會(huì)讓整個(gè)機(jī)體進(jìn)入應(yīng)激狀態(tài)。基于這樣的科學(xué)原理，我們相信這次疫情應(yīng)該會(huì)促進(jìn)企業(yè)家的危機(jī)感悟，形成初步的危機(jī)感。

但是，也必須認(rèn)識(shí)到以情感體驗(yàn)為基礎(chǔ)的記憶，是應(yīng)激性的、原始的，人們也可能會(huì)忘記或下意識(shí)地抑制這段痛苦的回憶。

所以，即使保存了這樣的記憶，依然需要一個(gè)理論化、系統(tǒng)化的過程，感性與理性的結(jié)合，才能讓企業(yè)家們超越一時(shí)一地的感性體驗(yàn)，真正理解“何為終極意義的危機(jī)感”，就像比爾·蓋茨、任正非和張瑞敏一樣。

當(dāng)我們提倡終極意義上的危機(jī)感時(shí)，絕不是要人們悲觀絕望、束手束腳、坐以待斃，而恰恰是以此為思考和行動(dòng)的起點(diǎn)，“逆水行舟，不進(jìn)則退”，認(rèn)真思考，大膽行動(dòng)，勇于創(chuàng)新。

這大概能解釋我們在比爾·蓋茨、任正非、馬云、張瑞敏這些企業(yè)家身上看到的那種令人費(fèi)解的“矛盾”：經(jīng)常大談企業(yè)死亡、危機(jī)的可能，又那么勇猛和富有活力。

長期主義+X

在危機(jī)感之外，我們還應(yīng)該如何在黑天鵝時(shí)代生存呢？我們提出自己的判斷：適應(yīng)黑天鵝時(shí)代，企業(yè)需要采用“長期主義+X”的基本原則和框架。

“長期主義+X”的原則框架

長期主義在中國的流行，可看作對長期流行的“機(jī)會(huì)主義”（風(fēng)口主義）思維方式的反對和修正，很有價(jià)值和意義。

時(shí)代變了，思維方式也必須改變，前面提到終極意義的危機(jī)感是其一，這里的長期主義是其二。

長期主義就是長期堅(jiān)持做對的事，所謂“對的事”，就是有助于企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的“事”。

在黑天鵝時(shí)代，長期主義的價(jià)值是為企業(yè)提供“確定性”，以內(nèi)部的確定性應(yīng)對外部的不確定性。

但是，在“不變”之外，企業(yè)也必須“變”，尤其是組織的原則、結(jié)構(gòu)等，以因應(yīng)黑天鵝時(shí)代的要求。這實(shí)際上是非常重要的組織理論——權(quán)變理論——所強(qiáng)調(diào)的：組織結(jié)構(gòu)應(yīng)與外部環(huán)境在性質(zhì)上保持匹配。

• 簡單地說，如果環(huán)境簡單、穩(wěn)定，可采用直線職能制式樣的機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)；

• 隨著環(huán)境變得復(fù)雜，變化速度加快，就必須向下分權(quán)，采用事業(yè)部制式樣，或者矩陣式樣的組織結(jié)構(gòu)（當(dāng)前的大型企業(yè)大多處于這個(gè)階段）；

• 但如果環(huán)境復(fù)雜度和變化速度進(jìn)一步加快，就必須是靈活、機(jī)動(dòng)的有機(jī)式組織。

毫無疑問，在黑天鵝時(shí)代，企業(yè)必須向著有機(jī)式組織的方向演進(jìn)，但同時(shí)這也是一片開闊的“水域”，它到底是怎么樣的，需要更多的理論研究和實(shí)踐探索。

我們根據(jù)已有的一些跡象和研究，認(rèn)為有三個(gè)X，分別對應(yīng)敏捷組織、韌性組織、反脆弱組織。它們在能量級(jí)別上逐級(jí)升高，相互配合地提高組織適應(yīng)黑天鵝時(shí)代的能力。

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X1：敏捷組織

面對快速多變的環(huán)境，企業(yè)必須提高反應(yīng)速度和反應(yīng)能力，這就是敏捷組織的核心目標(biāo)。這樣的考驗(yàn)已經(jīng)成為今天商業(yè)世界的一部分，不過大多數(shù)企業(yè)顯然沒有做好準(zhǔn)備。少數(shù)企業(yè)給我們帶來非常重要的啟發(fā)，可歸為四個(gè)方面。

① 數(shù)字化轉(zhuǎn)型，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)行為

在任何一個(gè)時(shí)代，率先運(yùn)用新技術(shù)并把它用好的企業(yè)，都會(huì)占據(jù)先機(jī)。200年前是蒸汽機(jī)、自動(dòng)機(jī)械，100年前是電氣化，50年前是信息化，今天則是數(shù)字化。

十年前，人們對此還有很多爭議和不理解。但是，今天人們已經(jīng)深刻感受到這就是趨勢，是企業(yè)的未來，此次新冠疫情也一定會(huì)加速這一趨勢。

② 決策前移，讓組織翻轉(zhuǎn)

數(shù)字化的確取代了很多員工，代替或輔助人們做出決策，但絕不是完全取代人。第一，數(shù)字化不是萬能的。一方面，在很多情境下，信息無法數(shù)據(jù)化，另一方面，它也無法取代與顧客交互中的情感交流。

第二，數(shù)字化依然是嵌入在流程之中，而任何流程都可以和應(yīng)該進(jìn)一步優(yōu)化。誰能夠發(fā)現(xiàn)問題和優(yōu)化的契機(jī)？最有機(jī)會(huì)的就是一線的員工與主管。

第三，如果一些工作屬于創(chuàng)造性、創(chuàng)意性、創(chuàng)業(yè)性的，顯然更需要發(fā)揮人的作用。

③ 預(yù)備和演習(xí)，打有準(zhǔn)備的仗

企業(yè)的預(yù)備和演習(xí)可以發(fā)生在很多層次和環(huán)節(jié)上，可以模擬很多種情況，包括采購、生產(chǎn)、銷售、公關(guān)、財(cái)務(wù)、管理。企業(yè)看起來很強(qiáng)大，實(shí)際上可能比我們預(yù)想的要脆弱得多。平時(shí)的預(yù)備、演習(xí)、訓(xùn)練看似無用，關(guān)鍵時(shí)刻可能救命。

這些都是運(yùn)營層面，而最難的是戰(zhàn)略層面。我們建議企業(yè)管理者從此次疫情中吸取教訓(xùn)，引入周期性的“壓力測試”，結(jié)合行業(yè)和企業(yè)特點(diǎn)，做出預(yù)案，識(shí)別最脆弱環(huán)節(jié)，并做出調(diào)整。越保守，活得越長的概率就越高。

④ 開放互聯(lián)，捕捉最前沿

與前面的策略相比，開放互聯(lián)的時(shí)點(diǎn)更加前移了。如果神經(jīng)觸手伸得足夠遠(yuǎn)，是否更有利于企業(yè)提前了解和把握可能出現(xiàn)的黑天鵝呢？

2014年，任正非第一次提出“一杯咖啡吸收宇宙能量”的說法，鼓勵(lì)專家們到世界上各個(gè)場合去喝咖啡，吸收別人的思想。

對于一般的企業(yè)和企業(yè)家來說，這樣做的難度比較大，因?yàn)闆]有如此雄厚的實(shí)力，但是多走一走、看一看，還是可以的，包括去那些眼前看似不相關(guān)但未來可能有影響的行業(yè)和領(lǐng)域。

未必馬上去做，但可以先去了解，多思考，以此為起點(diǎn)，預(yù)先的準(zhǔn)備、嘗試性的努力或許就可以啟動(dòng)，從而增強(qiáng)對未來可能變化的反應(yīng)能力。

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X2：韌性組織

韌性強(qiáng)調(diào)的是能夠承受得起打擊，并迅速復(fù)原。

① 組織冗余，備好安全墊

韌性組織的第一個(gè)要素就是組織冗余。儲(chǔ)備3?6個(gè)月的現(xiàn)金，甚至不貸款、少貸款，把現(xiàn)金存到銀行，都是組織冗余的一部分。大多數(shù)企業(yè)遇到危機(jī)，首先的表現(xiàn)就是現(xiàn)金流緊張。

典型的就是負(fù)債率高的那些企業(yè)，一旦金融機(jī)構(gòu)聞到風(fēng)險(xiǎn)的味道，迅速抽貸，或者實(shí)施資產(chǎn)保全，就會(huì)引發(fā)連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致企業(yè)迅速陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。

② 企業(yè)的“厚度”，先存錢后花錢

組織行為學(xué)有一個(gè)概念叫心理契約，它是雙方隱含的期望與承諾。企業(yè)的“厚度”可以理解為心理契約的強(qiáng)度。大多數(shù)情況下，企業(yè)和員工的交互是在心理契約中完成的。

如果企業(yè)平時(shí)對員工很好，危機(jī)時(shí)刻員工就會(huì)很樂意站出來幫助企業(yè)。這就是心理契約在發(fā)揮作用，也可以理解成平常“存錢”，現(xiàn)在要拿出來“花錢”。

值得注意的是，心理契約并不局限于企業(yè)與員工，還有企業(yè)與顧客、合作伙伴、供應(yīng)商、政府等諸多利益相關(guān)者之間。

這些心理契約的強(qiáng)度越強(qiáng)——與企業(yè)的社會(huì)責(zé)任行為密切相關(guān)，顯然越有利于獲得這些利益相關(guān)者的支持。

③ 領(lǐng)導(dǎo)力，屏住一口氣

領(lǐng)導(dǎo)力之于企業(yè)，向上關(guān)聯(lián)發(fā)展的空間。局促的領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的“天花板”，做得好的成為平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)者，讓能干的一群人在此基礎(chǔ)上各展所長，打開企業(yè)發(fā)展空間。

向下關(guān)聯(lián)企業(yè)生存，堪稱企業(yè)的“地板”，承擔(dān)著企業(yè)最后的重，甚至可以說是企業(yè)的“最后一口氣”，領(lǐng)導(dǎo)者的氣泄了，企業(yè)可能也就不存在了。屏住一口氣，喚起人們的信心，直面問題與挑戰(zhàn)，就有了生存和贏的機(jī)會(huì)。

④ 選擇權(quán)，因?yàn)檫x擇所以從容

我們認(rèn)為，企業(yè)的發(fā)展就是要擁有更多的選擇權(quán)。前文提到的現(xiàn)金儲(chǔ)備，既可以作為一種承受打擊的冗余資源，也可能成為一種選擇權(quán)，進(jìn)可攻退可守。

按照增加選擇權(quán)的思路，企業(yè)可以在業(yè)務(wù)、區(qū)域、供應(yīng)商、客戶、人才等方面做出很多不同的嘗試。

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X3：反脆弱組織

反脆弱是超越復(fù)原力和強(qiáng)韌性的概念，是指從波動(dòng)中獲益的能力。這是塔勒布創(chuàng)造的一個(gè)全新名詞，也是對企業(yè)提出的一個(gè)很高要求。怎樣的企業(yè)，或者企業(yè)如何做，才能從波動(dòng)中獲益？

① 善于學(xué)習(xí)，鼓勵(lì)嘗試，寬容失敗

波動(dòng)可能造成失敗，而失敗有可能成為有價(jià)值的學(xué)習(xí)資源，如果從中獲得有價(jià)值的東西，就相當(dāng)于從波動(dòng)中獲得提升，達(dá)到反脆弱的效果。

柳傳志非常推崇“復(fù)盤”方法，通過對過去的決策全面回顧、整理與分析，最終得到規(guī)律性啟示。我們也建議企業(yè)在年度之交進(jìn)行復(fù)盤，而不是簡單的工作匯報(bào)，系統(tǒng)深入地回顧過去一年的所思、所為、得失，吸取教訓(xùn)，校準(zhǔn)方向，如果能夠形成自己的方法論，就更好了。

② 雙元組織，兩手抓，兩手硬

我們預(yù)期未來的黑天鵝時(shí)代會(huì)給企業(yè)提出這樣的要求：既要將主導(dǎo)業(yè)務(wù)做強(qiáng)做大，在回報(bào)率、現(xiàn)金流等方面不斷提升，又要及早、有效地開展探索性活動(dòng)，即“兩手都要抓，兩手都要硬”。

特別要指出的是，從適應(yīng)黑天鵝非連續(xù)性特征的角度看，企業(yè)開展的兩類業(yè)務(wù)也要有一定的非連續(xù)性，也就是探索性業(yè)務(wù)的步子要邁得大一些，方能與之匹配。但如此一來，就會(huì)對傳統(tǒng)的戰(zhàn)略邏輯和管理模式構(gòu)成挑戰(zhàn)，而且是不小的挑戰(zhàn)。

③ 群體領(lǐng)導(dǎo)力，讓英雄冒出來

前面談到領(lǐng)導(dǎo)力，指出了它對于企業(yè)發(fā)展和生存的重要性，這一點(diǎn)也許是人們討論危機(jī)時(shí)最大的共識(shí)。

然而，我們也想指出其中隱含的局限：企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人不應(yīng)該是一個(gè)人，無論我們多么需要他，因?yàn)檫@在任何時(shí)候都是危險(xiǎn)的。企業(yè)更需要一群具有領(lǐng)導(dǎo)力的人，需要群體領(lǐng)導(dǎo)力。而危急時(shí)刻正是考驗(yàn)人、選拔人的時(shí)候。

未來必將有更多黑天鵝出現(xiàn)。然而，很多證據(jù)證明，我們的大多數(shù)企業(yè)并沒有做好準(zhǔn)備，這是致命的缺陷。

我們建議企業(yè)，首先要轉(zhuǎn)變思維方式，包括終極意義上的危機(jī)感和長期主義，前者是起點(diǎn)和視角，后者則是一種心態(tài)和視野，要求企業(yè)長期做正確的事。

與此同時(shí)，企業(yè)還要在組織上做出新的嘗試和變革，引入敏捷組織、韌性組織和反脆弱組織的特征與要素，進(jìn)行組合創(chuàng)新，找到適合自己企業(yè)的組織形態(tài)，讓企業(yè)在黑天鵝時(shí)代走得更遠(yuǎn)。

本內(nèi)容有刪節(jié)

原文《黑天鵝時(shí)代，我們應(yīng)該如何生存》

刊登在《商業(yè)評(píng)論》2020年4月號(hào)

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