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Kevin入職

“沿著江山起起伏伏溫柔的曲線……”

卡爾新能源電池公司的采購經(jīng)理Kevin今天心情大好，在辦公室里輕松地哼著歌，體驗著主宰命運的感覺。

原來，經(jīng)過激烈的競爭，Kevin拿到了行業(yè)獨角獸——天波公司的錄取通知書。雖然職位仍是采購經(jīng)理，但是薪資翻了一番。

天波公司是新成立的新能源電池公司，擁有過硬的電池技術和雄厚的資金實力。為了打造一流的團隊，天波公司用高薪到處挖人。

而年紀輕輕、干勁十足的Kevin被天波的人力資源總監(jiān)Judy視為“能干又聽話的小朋友”，她向總經(jīng)理力薦Kevin。

Judy今年51歲，單身。早年的婚姻不幸令她看透了人情冷暖。Judy堅信，只有賺到足夠的錢，才能令她安度晚年。

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是否“上道”

“Kevin，來一下我的辦公室?！盝udy的語氣永遠是居高臨下的，她想給剛?cè)肼毜腒evin提個醒，讓他知道誰是“一姐”。

“感謝Judy姐的提攜！”Kevin對Judy畢恭畢敬。

“都是自己人，客氣什么。屋里沒有別人，姐說說心里話。你聽說過‘水至清則無魚’嗎？”話到這里，Judy瞪大了眼睛望著Kevin，試探他是否“上道”。

Kevin心中一顫：“這是什么意思？是讓我同流合污嗎？”Kevin一時不知道如何接話。

Kevin慌亂地答道：“大家按照分工和流程來工作就會好?！?/p>

“哼！你走吧?！盝udy顯然很不滿意這個回答。

望著Kevin遠處的背影，Judy冷冷地說：“吃獨食！”

習慣了外企工作氛圍的Kevin，一踏入天波就感到強烈的不適應——沒有團隊、沒有流程、沒有審批制度。

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搭建采購組織

如何有效搭建采購組織來適應公司的初創(chuàng)期？這是擺在Kevin面前的重要課題。

Kevin首先跟財務溝通，了解他們對品類的劃分。Kevin得知，財務把外購品劃分為直材、固定資產(chǎn)（單價在2000元以上）、備品備件、工器具、勞保用品和易耗品。之后，Kevin又跟研發(fā)部經(jīng)理對接，了解到研發(fā)內(nèi)部分為電子和機械兩個大組。于是，Kevin繪制了按品類分工的采購部組織架構圖，如圖1所示。

圖1 按品類分工的采購部組織架構

一名電子件采購員和一名機械件采購員組成了直材采購小組，直接對接研發(fā)部。由于公司要興建廠房并購買流水線，Kevin招聘了一名固定資產(chǎn)采購員跟進此事。至于非生產(chǎn)物料采購，雖然工作量很大，但Kevin堅持只招聘一名采購員負責此事，以此控制人力成本。

就這樣，一個按照品類劃分，每個采購員負責所轄品類的整個采購流程，保證以最快速度對接研發(fā)和財務的采購組織搭建完成。

部門運行之初，由于對研發(fā)和財務提供了很好的服務，保證了公司的物資供應，Kevin獲得了好評。

但是一段時間過后，按照品類分工的弊端出現(xiàn)。例如，永遠是固定的3家供應商參與比價，采購員自己決定價格和供應商，管理層無法監(jiān)督一線工作，某些采購員貪腐的傳聞越來越多。

Kevin在沒有證據(jù)的情況下，寧愿相信采購員們都是清白的，直到出現(xiàn)了震驚全公司的“假貨事件”。

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貪腐問題

問題發(fā)生在一家大客戶那里。使用了一段時間電池后，客戶發(fā)現(xiàn)大部分電池漏液，要求全部返廠并主張巨額賠償。

工程師檢查后發(fā)現(xiàn)，電池的外殼所用的材料不是研發(fā)指定的進口鋼材。

公司第一時間要求采購員小王停止鋼材供應商的供貨資格并將客戶的賠償要求轉(zhuǎn)嫁給供應商。但是，小王以指定鋼材信息沒有被傳達到供應商為由，拒不執(zhí)行公司決議。后來，Kevin出面解除了供應商的合同。

供應商立即申冤，說小王暗地里要求供應商偷換材料，把差價作為回扣給小王，自己并沒有從中謀利，并且提供了銀行轉(zhuǎn)賬記錄作為有效證據(jù)。

此事震驚了整個公司，自然也傳到了Judy耳朵里。Judy三番五次地向總經(jīng)理吹風，誣陷Kevin也有一份。

總經(jīng)理越看Kevin越不順眼。

“我要開除你！”總經(jīng)理終于按捺不住，向Kevin吼道。

“出了貪腐事件，作為部門經(jīng)理我有責任。但是，我在第一時間與供應商解除了合同，并且在得知小王索賄之后，立即向您做了匯報并開除小王，我的應急處置是得當?shù)?。采購部是為企業(yè)貢獻利潤的重要部門，您不應該因為一次事故就開除部門經(jīng)理。而且，我已經(jīng)想到了通過流程分工、優(yōu)化組織架構杜絕腐敗的方法?！鄙碚慌掠白有?，Kevin的回答鏗鏘有力。

“我可以不開除你，但是你要保證采購部不會再次出現(xiàn)貪腐事件，否則你立刻走人！”

總經(jīng)理雖然疑心很重，但是苦于沒有證據(jù)，不能真的處罰Kevin。

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質(zhì)量問題

于是，Kevin按照自己的構想重新調(diào)整采購部的組織架構，將直材采購在按照品類分工的基礎上，發(fā)展為按照流程分工，如圖2所示。 

圖2 按流程分工的采購部組織架構

一名采購員負責尋源，一名采購員負責招標、談判和簽合同，一名采購員負責下訂單、跟進交付和付款。

通過分散決策權，Kevin規(guī)避了采購員權力過大的問題，從而有效地控制了貪腐問題。

按照流程分工帶來的意外收獲是價格降低。由于供應商沒有跟采購員串通的可能，每次招標價格都殺得很低。公司得到了實惠，總經(jīng)理對Kevin的態(tài)度也有所改觀。

這讓一心想抓Kevin小辮子的Judy火冒三丈。恰在此時，質(zhì)量部經(jīng)理Mike找到Judy訴苦：“姐，別看Kevin把價格壓得很低，但是很多優(yōu)質(zhì)供應商得不到訂單，紛紛退出?，F(xiàn)在外購件的品質(zhì)越來越差，客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的投訴呈直線上升?！?/p>

Judy喜出望外，立即把這個“好消息”添油加醋地報告給總經(jīng)理。

“把Kevin給我叫過來！”總經(jīng)理再一次發(fā)出怒吼。

“你必須在3個月內(nèi)給我解決質(zhì)量問題，否則自己辭職！”總經(jīng)理是個不講情面、只看結(jié)果的職業(yè)經(jīng)理人，講話毫不客氣。

Kevin感到身上背著沉重的擔子。誰叫自己選擇干采購呢？作為整個供應鏈管理的領導部門，其他部門解決不了的問題，總經(jīng)理都會逼著采購解決。

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與利益相關方協(xié)同

“為什么Mike會找Judy訴苦，而不是直接來找自己呢？”Kevin認為這是一個很嚴重的問題。

Kevin猛然領悟到，之前自己只關注價格，忽略了諸如質(zhì)量、交貨期、服務等因素，表面上價格降低了，但是問題增加了，實際上總成本并沒有降低。

要想控制好總成本，采購就要與利益相關方協(xié)同，組成外購件評審委員會。大家按照價格、品質(zhì)、交貨期等因素各自打分，按照重要性分配各因素的權重，最后哪家供應商的總分最高，讓哪家供貨，以便獲得最優(yōu)總成本。

實施外購件評審委員會制度之后，優(yōu)質(zhì)供應商重新拿到了訂單，質(zhì)量部的痛點得到解決，總經(jīng)理也對結(jié)果感到滿意。

另外，Kevin邀請具備研發(fā)能力的供應商早期介入產(chǎn)品設計，在產(chǎn)品研發(fā)初期便控制制造成本。

Kevin還引進VE/VA的理念，跟研發(fā)協(xié)同，減少不必要的零件數(shù)量，增加通用件的使用，進一步降低了成本。

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裁員

正當Kevin春風得意之時，新能源電池行業(yè)傳來了壞消息。由于騙補事件頻繁發(fā)生，補貼政策被取消，風口過去了。天波公司的股東見勢不妙，停止了資金投入。天波公司由財大氣粗的獨角獸一夜之間變成了自負盈虧的“三不管”，裁員在即。

看到Kevin的薪資遠高于市場平均水平，Judy動起了歪腦筋，隔幾天便向總經(jīng)理匯報“降本”措施，多次提到采購部的組織搭建已經(jīng)完成，公司不再需要Kevin這種“貴人”，可以提拔資深的采購員小李當經(jīng)理，以便節(jié)省人力資源成本。

總經(jīng)理迫于成本壓力，不得不做出最壞的決定。

“Kevin，你知道公司現(xiàn)在有多艱難。你的薪資是市場價格的兩倍，如果你能接受降薪，我愿意留下你?！笨偨?jīng)理的目光刻意躲避著Kevin。

躊躇滿志的Kevin對這突如其來的打擊毫無準備。他最后說：“容我考慮一周?！?/p>

一周之后，總經(jīng)理再次找來Kevin。

“Kevin，你是怎么想的？”總經(jīng)理問。

“我拒絕降薪，公司給我賠償，我離開?！盞evin說。

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降職

當晚，被新提拔為采購經(jīng)理的小李趕到五星級酒店的包間，正撞見Judy在玩手機。

“姐！沒有你的提拔就沒有小李的今天。小小意思，以后你怎么說，我就怎么干！”小李從包里拿出一沓厚厚的紅票子遞到Judy面前。

“情商！”Judy的臉變得紅潤起來，如同勝利者在檢閱戰(zhàn)利品。

“鈴……鈴……”Judy的手機響了，是總經(jīng)理的來電。

“立即來我的辦公室！”電話那頭傳來總經(jīng)理焦急的聲音。

“你知道Kevin去哪兒了嗎？”Judy一進辦公室，總經(jīng)理就劈頭蓋臉地問。

Judy沉默。

“你聽說卡爾新能源電池公司成立供應鏈管理公司了嗎？”總經(jīng)理接著質(zhì)問Judy。

“關我什么事？”Judy心想。

“好！你不知道是吧？那我告訴你，Kevin現(xiàn)在搖身一變成了供應鏈管理公司的總經(jīng)理。由于你沒有跟Kevin簽署競業(yè)禁止協(xié)議，Kevin要求核心供應商把我們公司拿到的超低折扣價都給卡爾公司。今晚很多供應商給我打電話，對價格泄露很生氣，要求立即漲價！”

“當時招人著急，我就忘簽了！”Judy辯解道。

“你還嘴硬，就因為你的餿主意捅出這么大的簍子。這個鍋由你來背！你的職位由人力資源總監(jiān)降為總監(jiān)助理，我會立即招聘新的總監(jiān)！”

“再給我一次機會吧！”Judy央求道。

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采購大牛

再看Kevin這邊，上任之初立即對標天波公司的原材料采購完成快速降本，并快速搭建了按照流程劃分和跨部門協(xié)同的采購組織。

之后，Kevin提出了8小時供應圈的概念，要求供應商就近建廠或者租用倉庫，通過JIT的方式組織生產(chǎn)和供貨，大大降低了庫存金額。

同時，Kevin堅持扶持優(yōu)質(zhì)供應商，幫助他們提升管理，內(nèi)部挖潛，持續(xù)降本。

通過品類分工、流程分工、跨部門協(xié)同、垂直協(xié)同，Kevin搭建了高效能的采購組織，陸續(xù)解決了貪腐、降本、總成本優(yōu)化、跨部門協(xié)同、供應鏈優(yōu)化、持續(xù)增值等問題，完成了從供應管理、價格管理、成本管理到價值管理的四步進化，成了名副其實的采購大牛！