社區(qū)零售怎么定生鮮進(jìn)多少貨？有人想出這樣的辦法。

他們要在第二天下午4點(diǎn)將新鮮的菜送到消費(fèi)者提貨點(diǎn)，還想支持消費(fèi)者當(dāng)晚12點(diǎn)才截單，就統(tǒng)一將截止晚上8點(diǎn)的數(shù)據(jù)推送給供應(yīng)商，讓供應(yīng)商12點(diǎn)后送到倉庫，他們則按照截止12點(diǎn)的實(shí)際數(shù)量收貨。

至于晚上8點(diǎn)的數(shù)量怎么推出12點(diǎn)全天的，每個(gè)商家有自己的比例，晚8點(diǎn)估全天風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)不大了，他們都能勝任，為了多賣，也會適當(dāng)帶點(diǎn)buffer，多的帶回家也心甘情愿。

這個(gè)辦法就是“延遲策略”，極端情況就不預(yù)測，只靠實(shí)單；中間過渡，還想給消費(fèi)者更好的體驗(yàn)，就用少部分預(yù)測，也好很多。而且將供應(yīng)商的智慧運(yùn)用起來，用合作代替自己單方面精挖預(yù)測。

預(yù)測本來就是為了對付不確定性，事情如果能設(shè)計(jì)成確定性，或者通過信息技術(shù)，或者通過上下游合作，就不用預(yù)測了。

又比如海外直購業(yè)務(wù)形態(tài)的出現(xiàn)，也是個(gè)很好的例子。

隨著進(jìn)口商品零售的發(fā)展，這些年愈發(fā)走向明顯的兩個(gè)方向。一個(gè)是大通貨，品牌方主導(dǎo)。品牌方經(jīng)過這些年的市場教育，大都建立了中國分公司，渠道和定價(jià)規(guī)范、質(zhì)量穩(wěn)、成本低、肯花錢建設(shè)物流體系、國內(nèi)大貿(mào)時(shí)效已經(jīng)很好。

另一個(gè)方向就是小眾貨，各種新奇特。種草不一定有效，但也可能被誰偶然間帶紅了就突然爆發(fā)一陣。銷量很難預(yù)測，好在時(shí)效要求不高。

這類貨品也可以減少或者避免對預(yù)測的要求，那就是不囤貨在離消費(fèi)者近的地方。海外直購的業(yè)務(wù)就是這個(gè)邏輯。兩種：

1. 平臺有了消費(fèi)者訂單之后，讓品牌方從他的海外倉打包，送到平臺的集貨倉，平臺負(fù)責(zé)后段的物流；

2. 平臺讓海外品牌方先少批量送貨到他的備貨倉，做寄售，平臺根據(jù)實(shí)際銷售情況再補(bǔ)貨。這種批量可能也就是單SKU 2件，5件，但是可以拼SKU用物流公司送，不用一個(gè)個(gè)包小包裹。

這種平臺還要解決批量上品，同步庫存，退貨退款等問題，所以也需要比較重的系統(tǒng)建設(shè)，如果跟終端的品牌建立了數(shù)字對接就更有競爭力。比如Voyage One（VO）就是其中一家做這類業(yè)務(wù)的公司。這個(gè)公司既有系統(tǒng)能力又有物流能力，所以能自己做，也能跟電商平臺公司合作海外業(yè)務(wù)。

另一個(gè)比較牛逼的例子是Farfetch。我們知道他們做奢侈品，不僅貨量豐富，而且7天就能送到中國。說到他們，得提到很有趣的買手店模式。

歐洲有很多買手店，他們很多從爺爺奶奶一輩傳下來，一個(gè)公司只有1家到4家不等的門店，卻擁有著與其銷售額不匹配的大牌供貨額度。他們賣的LV、Chanel都是真的，而且還有一些限量版。怎么打開他們的線上中國市場？就需要有公司一方面跟他們對接，一方面運(yùn)營面對中國的電商網(wǎng)站。

Farfetch牛逼就牛逼在，他們跟成百上千家買手店做了數(shù)據(jù)對接，而且建立了自營的質(zhì)檢服務(wù)。這兩件事非常重，也就是認(rèn)真死磕跟每家百年小店的數(shù)據(jù)對接，集中廣泛使用的系統(tǒng)做接口，沒系統(tǒng)的就勸說對方使用自己的網(wǎng)頁。

事實(shí)上做了這些工作之后，也幫這幫買手店煥發(fā)了生機(jī)。他們只需接受Farfetch的系統(tǒng)對接，批量上傳寶貝和詳情，同步庫存，就可以源源不斷收到Farfetch批量集成好的訂單，有DHL上門來提貨，到Farfetch的倉里做質(zhì)檢和掛牌，質(zhì)量有疑問及時(shí)退回，他們會照料完后續(xù)的所有事情，非常省事兒。

所以后來中國電商巨頭門進(jìn)入海外市場干非標(biāo)品的時(shí)候，想學(xué)Farfetch都很難，這種多年如一日地死磕系統(tǒng)對接和質(zhì)檢建設(shè)的歐洲工匠精神，真的值得敬佩，壁壘很高。質(zhì)檢必要是因?yàn)樯萜沸袠I(yè)真的承擔(dān)不起后段發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題再去撕扯產(chǎn)生的資損。

中國側(cè)能做好的就是接順豐接海關(guān)系統(tǒng)，去提速配送和報(bào)關(guān)罷了。規(guī)模不起來的話，我們順豐的價(jià)格還敵不過DHL。

說完這個(gè)故事，就是想說，要在零售業(yè)做JIT（零庫存）是可以的，但是不能浮躁地玩概念，要踏實(shí)做好供應(yīng)商側(cè)的數(shù)據(jù)同步，建好質(zhì)量檢測服務(wù)這些前提工作。

當(dāng)然Farfetch不只做奢品，符合不著急、量不大、運(yùn)輸費(fèi)率占比不高特性的都可以按這個(gè)思路做。現(xiàn)在這個(gè)賽道上也不只有Farfetch了。

總結(jié)一下，零售業(yè)面對沒法預(yù)測的進(jìn)口長尾單品，靠什么實(shí)現(xiàn)庫存健康？靠隨時(shí)可以退倉，靠共享庫存——跨地區(qū)跨客戶端甚至跨電商公司共享一盤貨。

這些都要打開思路，通過產(chǎn)品系統(tǒng)打通鏈路來完成。所以做零售供應(yīng)鏈，不光是拼計(jì)劃，很多時(shí)候拼的是模式創(chuàng)新。那也就是為什么電商公司要搶地盤的時(shí)候，都拼了命地鋪產(chǎn)品技術(shù)人手。沒有鏈路只有思路是干不了的，搶占先機(jī)，一邊勸說供應(yīng)商，一邊贏取消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)“兩頭輪流翹”，建立起良性激發(fā)，確實(shí)不容易。

這塊新奇特的品，拼的是多樣性和服務(wù)，所以快還沒有那么重要。至于前一種大通貨，卷到火拼1小時(shí)達(dá)的領(lǐng)域，城市倉網(wǎng)格倉的那些事情，回頭專起一篇聊。