豐田供應(yīng)鏈的基本構(gòu)造

眾所周知 TOYOTAR能夠以其產(chǎn)品的高品質(zhì)、低成本、低油耗打進(jìn)美國等發(fā)達(dá)國家的市場,而且形成了相當(dāng)大的竟?fàn)巸?yōu)勢,主要不在于它采用的生產(chǎn)制造技術(shù),而是由于在生產(chǎn)組織和管理上采取了系列先進(jìn)的生產(chǎn)經(jīng)營理念、管理模式、組織體系、管理技術(shù)和方法以及推行了良好的企業(yè)文化,被世人稱為“豐田生產(chǎn)方式(TPS, TOYOTA ProductionSystem)"又被稱作“精益生產(chǎn)(LPS)",還被稱為“準(zhǔn)時生產(chǎn)制(JT)"。僅僅從這些名稱上就不難看出,車輛生產(chǎn)管理與零件的采購是其中起到最關(guān)鍵作用的一環(huán)。它是實(shí)體工廠生產(chǎn)的前工程,是降低汽車生產(chǎn)成本的捷徑。

而生產(chǎn)管理部門則對銷售數(shù)量計劃中的生產(chǎn)能力加以調(diào)整，制訂作為_未來三個月內(nèi)基本計劃的“基本生產(chǎn)計劃”?；旧a(chǎn)計劃中最近一個月的計劃甚至要以天為單位，基本生產(chǎn)計劃中制訂的數(shù)值被轉(zhuǎn)換為零部件數(shù)量，作為“零部件交貨內(nèi)部指示表”傳達(dá)給零零部件公司。

而來自各個經(jīng)銷商的十天份的確定訂單會在該期間的一周前提交，此時只能在每月生產(chǎn)計劃臺數(shù)的框架內(nèi)訂購。這與MRPⅡ中ATP的思路相同。生產(chǎn)管理部門將訂購臺數(shù)深入擴(kuò)展為各個工廠和各道工序的每日生產(chǎn)計劃，并作為“配送預(yù)定表”反饋給經(jīng)銷商。經(jīng)銷商可以在±10%的范圍內(nèi)修改配送預(yù)定表的內(nèi)容。經(jīng)過經(jīng)銷商的最終修改，在下線前三天確訂最終制造計劃。制造部門根據(jù)最終制造計劃制訂相當(dāng)于每條制造生產(chǎn)線詳細(xì)制造計劃的“順序計劃”，向各條生產(chǎn)線發(fā)出制造指示。另外，在順序計劃制訂完成之前，將籌備的零部住通過利用了“看板”的“后續(xù)補(bǔ)充方式”配置。

JIT（準(zhǔn)時化）生產(chǎn)的關(guān)鍵是均衡化生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)際支撐豐田的則是“基本生產(chǎn)計劃”。盡管只需生產(chǎn)“看板”所指示的數(shù)量即可，但是如果生產(chǎn)線不能維持一定范圍內(nèi)的開工率，就無法進(jìn)行及時的生產(chǎn)。因此，掌控包括外包公司在內(nèi)的汽車生產(chǎn)工序整體的“基本生產(chǎn)計劃”就變得非常重要。為了維持基本生產(chǎn)計劃的高精準(zhǔn)度，就必須同時提高制造部門的生產(chǎn)執(zhí)行能力和經(jīng)銷商的銷售能力。唯有兩者結(jié)合起來其同維持基本生產(chǎn)計劃的精準(zhǔn)度，才能夠進(jìn)行JIT的現(xiàn)場改善，并進(jìn)行可持續(xù)的低成本生產(chǎn)。用豐田的轉(zhuǎn)包公司的話來說，即便是內(nèi)部指示表和看板上每種零部件的領(lǐng)取數(shù)量出現(xiàn)了差異，總量也會與內(nèi)部指示表一致，這才是能夠放心進(jìn)行JIT交貨的原因。

四段式計劃調(diào)整系統(tǒng)訂單進(jìn)入系統(tǒng)

特征

需求預(yù)測訂單信息日程計劃等，進(jìn)行多段式細(xì)致的調(diào)整

銷售生產(chǎn)之間的調(diào)整，某種程度上存在雙向式調(diào)整

國內(nèi)工廠的生產(chǎn)現(xiàn)狀是來自經(jīng)銷商的訂單式生產(chǎn)

從最終用戶看，預(yù)測生產(chǎn)占2/3，訂單生產(chǎn)占1/3。

基本方針

　　前提

準(zhǔn)時生產(chǎn)(JIT)重視交貨期生產(chǎn)量平準(zhǔn)化編制柔性生產(chǎn)工序

重視

最終需求量è負(fù)荷è生產(chǎn)能力

  節(jié)拍時間

“制約條件理論”=把握瓶頸工序，以瓶頸工序的生產(chǎn)能力為基準(zhǔn)，重視生產(chǎn)計劃。