震戈的供應(yīng)鏈物流學(xué)習(xí)筆記備注：震戈將近二十年的供應(yīng)鏈物流職業(yè)生涯中，曾多次前往日本游學(xué)，在2018年的一次便利店主題的日本企業(yè)游學(xué)中，從日本7-11的高管手中拿到了由信田洋二寫的著作《7-11物流研究：連接國(guó)內(nèi)最大的門店網(wǎng)世界最強(qiáng)后勤》一書，這是一本由A4紙打印普通裝訂而成的書。這本小冊(cè)子一直被震戈奉為研究便利店物流及連鎖零售物流IT系統(tǒng)設(shè)計(jì)的寶典。震戈藏書五年后的2022年，我將基于信田洋二先生過(guò)去的信息，同時(shí)與時(shí)俱進(jìn)的做內(nèi)容更新，陸續(xù)撰寫成文字，陸陸續(xù)續(xù)分享給同樣在學(xué)習(xí)道路上的你。讓我們一起感謝信田洋二先生對(duì)世界的貢獻(xiàn)；讓我們一起努力創(chuàng)造更加先進(jìn)的供應(yīng)鏈物流管理技術(shù)。以下是正文：

前言

“店這個(gè)時(shí)候還開著真好”---伴隨著這句廣告語(yǔ)，體現(xiàn)的是作為支撐我們生活的基礎(chǔ)設(shè)施 7-11，日益增強(qiáng)的影響力。

誕生于美國(guó)的便利店業(yè)態(tài) 7-11，初次在日本登場(chǎng)是 1974 年（昭和 49 年），距今已有 40 年的歷史。當(dāng)時(shí)在其母體伊藤洋華堂中前景并不被看好，然而，在此后的歲月中卻持續(xù)顛覆日本零售業(yè)的常識(shí)，反過(guò)來(lái)將美國(guó)不景氣的 7-11 總部收入旗下，營(yíng)業(yè)額甚至超過(guò)母公司伊藤洋華堂，成長(zhǎng)為有力地牽引著 7-11 集團(tuán)、日本排名第一的零售業(yè)。

截止至 2012 年 12 月 門店數(shù)量在日本國(guó)內(nèi)有 14807 家，包括日本這個(gè)數(shù)字在內(nèi)，全世界有 48097 家門店，是世界上門店數(shù)量最多的品牌。（震戈的供應(yīng)鏈物流學(xué)習(xí)筆記備注：在震戈2018年前往日本學(xué)習(xí)的時(shí)候，親身見證了日本711慶賀突破2萬(wàn)家的營(yíng)業(yè)活動(dòng)。截止2022年7月下旬，711日本全國(guó)店鋪總數(shù)是21355家）

（2018年日本全國(guó)門店數(shù)量突破2萬(wàn)家）

極少有日本人知道，像這樣在國(guó)內(nèi)就有 15000 家門店、365 天 24 小時(shí)、無(wú)論是哪一家門店都提供相同的商品與服務(wù)的 7-11，為了持續(xù)提供已經(jīng)被日本人視為理所當(dāng)然的商品與服務(wù)，而采取了什么樣的物流活動(dòng)。

日常生活中我們已經(jīng)習(xí)慣讓商品送貨到家里，也經(jīng)?？吹奖憷甑呐渌蛙嚕^(guò)去相比，我們對(duì)“物流”已經(jīng)有了一定的認(rèn)知。

然而，任何事情如果有條不紊地進(jìn)行著，就容易被忽略，“物流”也不例外。即便對(duì)于 7-11，我們?cè)绞敲刻臁袄硭?dāng)然地”光顧，就越容易忽視背后的“物流”。

讓我們停在這里，重新思考：“如何讓商品在合適的時(shí)機(jī)·籌備合適的量，在 1 年 365天中持續(xù)提供給近 15000 家店”，這該需要多大的能量？

在 7-11 門店的背后擁有的是“窮盡計(jì)算后縝密的開店計(jì)劃”、“商品的制造”和“計(jì)劃后的送貨體制”。因此，才能夠?qū)崿F(xiàn)如此龐大的“物流”。

實(shí)際上，“物流”對(duì) 7-11 來(lái)說(shuō)，既是創(chuàng)業(yè)以來(lái)進(jìn)化最完善的體系之一，也是最強(qiáng)有力的“武器”。

可以說(shuō) 7-11 的規(guī)模和門店數(shù)量從世界史上來(lái)看也是前所未有的，而它能夠如此穩(wěn)定地成長(zhǎng)，完全是依仗“物流”的進(jìn)化。

至今為止，日本關(guān)于 7-11 門店的操作手冊(cè)及銷售力、運(yùn)營(yíng)力、連鎖品牌的成長(zhǎng)力等的書籍不斷在印刷，卻沒(méi)有關(guān)于“物流”的書籍。本書將聚焦在 7-11 最重要的“物流”這一塊，詳細(xì)闡述“物流”從立足到現(xiàn)在的體系及思維方式。“物流”可以說(shuō)是至今為止、以及今后的日子里零售業(yè)·服務(wù)業(yè)最重要的改善課題，也是目前大多數(shù)的零售業(yè)中為如何提高其效率和適應(yīng)性最為煩惱的一塊。

如果本書能夠給各位帶來(lái)一點(diǎn)參考，對(duì)我來(lái)說(shuō)，將是無(wú)上的喜悅。

信田洋二

2013 年 3 月

第 0 章 “物流” 7-11 的頂梁柱

1、7-11 并不是“全國(guó)連鎖”的原因

7-11 截止至 2012 年 12 月，“僅僅”在全國(guó) 47 個(gè)都道府縣中的青森、鳥取、沖繩的各縣及除四國(guó)縣以外的 40 個(gè)都道府縣中開店。并且，即使開店，選擇的區(qū)域也不是人口最多的縣廳所在地（如島根縣）。

7-11 的品牌名已經(jīng)滲透到日本整個(gè)國(guó)家，對(duì)于居住在有 7-11 便利店區(qū)域的人們來(lái)說(shuō)， 普遍會(huì)認(rèn)為它“全國(guó)到處都有”。實(shí)際上，它在 2013 年春天才宣布接下來(lái)要在四國(guó)開店的目標(biāo)，一點(diǎn)一點(diǎn)向全國(guó)滲透，在現(xiàn)實(shí)中還沒(méi)有達(dá)到“全國(guó)到處都有”。

因此，即便媒體報(bào)道稱“便利店已經(jīng)達(dá)到了開店飽和的狀態(tài)”，對(duì) 7-11 而言，仍然可以說(shuō)“還有開店的余力”。

但是，為什么連鎖的規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)?shù)某潭葏s并不是在全國(guó)范圍內(nèi)都有門店呢？盡管其他的便利店品牌，其門店遍布在全國(guó)的都道府縣，但總體門店數(shù)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于 7-11。

事實(shí)上，造成這種不可思議的現(xiàn)象一個(gè)很大的原因就是“物流”。在 7-11，飯團(tuán)和便當(dāng)?shù)冗@些稱為“米飯”的自主品牌是以專門的工廠生產(chǎn)、由專車搬運(yùn)為主軸持續(xù)成長(zhǎng)的。

并且，這些自主的商品無(wú)論在全國(guó)哪一家的 7-11 店里購(gòu)買，都是統(tǒng)一的品質(zhì)和保質(zhì)期管理。比如，居住在東京的人，即便到北海道、九州、也能夠買到同樣品質(zhì)的商品。

也就是說(shuō)反過(guò)來(lái)，“在 7-11，如果不能保證從米飯的專用工廠到門店是同樣的品質(zhì)范圍內(nèi)，就不配送（=不開店）”。

特別是對(duì)飯團(tuán)、便當(dāng)和三明治這種在時(shí)間單位內(nèi)的保質(zhì)期內(nèi)（=在門店的銷售期限）的商品而言，必須要決定從配送中心到門店的配送時(shí)間。

因此，考慮清楚上述這一點(diǎn)后，7-11 才開始決定可以開店的區(qū)域。也就是說(shuō)，對(duì)它而言，“物流可配送的區(qū)域=可以開店的區(qū)域”。

對(duì)于零售業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的事不是“開店”。最重要的事是“持續(xù)每一天將同一品質(zhì)的商品送到門店（=顧客）”。這是 7-11 在 40 年來(lái)近乎迂腐地在堅(jiān)持的事。

因此，在這里就出現(xiàn)了說(shuō)到 7-11 開店絕對(duì)不能忽略的一種方法，那就是“密集型開店方式”。各位讀者一定聽說(shuō)過(guò)，在一定的商圈內(nèi)短時(shí)間集中開店的做法。

7-11 自 1974 年 5 月 15 日在東京的江東區(qū)豐州開了第一家店“豐州店”之后，接下來(lái)開的 10 家店都恪守著鈴木敏文先生（當(dāng)時(shí)及現(xiàn)在的 7-11 集團(tuán)會(huì)長(zhǎng)）強(qiáng)硬的指示：“一步也不要踏出江東區(qū)”。

因此現(xiàn)在仍然還有沒(méi)有開店的區(qū)域，但即便在開店的區(qū)域，也不是整個(gè)縣都有門店（比如兵庫(kù)縣的日本海側(cè)、京都府的福知山北部、島根縣的縣廳所在地松江市等）。這正是恪守密集型開店原則的體現(xiàn)。

那么，密集型開店方式有哪些好處呢？

首先，很重要的一點(diǎn)是在“提高連鎖品牌的認(rèn)知度”的同時(shí)開始開店。對(duì)門店的信賴感是由對(duì)連鎖品牌的信賴感開始的。“如果是那個(gè)品牌的話……”是否有這種絕對(duì)的信賴感， 結(jié)果會(huì)有很大的差異。并且，正是因?yàn)樾湃伍T店，才會(huì)信賴品牌。每一家門店要誠(chéng)懇地接待這個(gè)商圈的消費(fèi)者，才會(huì)在新的商圈被熱情地接納。

密集型開店的第 2 個(gè)好處是“增加來(lái)店的頻率”。通過(guò)來(lái)到門店=顧客接觸門店，增加了顧客對(duì)門店里銷售的各種商品及服務(wù)的認(rèn)知度。

為了大大小小的需求，增加便利店的利用率，這也是很關(guān)鍵的要素。說(shuō)一些題外話，現(xiàn)在多數(shù)人開始有了在便利店繳納各種費(fèi)用的意識(shí)。7-11 在這一塊的營(yíng)業(yè)額，與全體的營(yíng)業(yè)額不相上下，頗有超越之勢(shì)。在 2011 年 7-11 國(guó)內(nèi)全店的營(yíng)業(yè)額為 3 兆 2805 億日元，對(duì)于代收費(fèi)用的手續(xù)費(fèi)達(dá)到了 3 兆 4326 億日元。代收費(fèi)用這項(xiàng)服務(wù)雖然最早是由 7-11 提供的，但只靠 7-11 來(lái)做這項(xiàng)服務(wù)，很難讓人相信能夠應(yīng)對(duì)這么龐大的費(fèi)用代收需求。

正是因?yàn)榻稚系谋憷陰缀跞磕軌蛱峁┻@項(xiàng)服務(wù)，才讓消費(fèi)者有了“便利店可以繳納費(fèi)用”的認(rèn)知。這也是全體便利店密集型開店帶來(lái)的巨大成果。

同時(shí)，密集型開店還有一個(gè)很大的好處，那就是“增加廣告效應(yīng)”。不同的區(qū)域，播放的 TVCM（廣告）內(nèi)容也不一樣，集中開店的區(qū)域及接下來(lái)準(zhǔn)備加快開店速度的區(qū)域的廣告資金（投放廣告），增加讓顧客目光觸及到的機(jī)會(huì)。

還有一個(gè)好處，是“保證 OFC (督導(dǎo)) 有充分的時(shí)間提供經(jīng)營(yíng)建議”。7-11 對(duì)各家門店， 會(huì)配一位稱為 OFC 的門店經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)員，負(fù)責(zé)為合伙人提供經(jīng)營(yíng)上的建議以及煩惱、問(wèn)題的商量等。

一名 OFC（以下都稱為督導(dǎo)）負(fù)責(zé) 8 家門店，原則上每周 2 次前往門，對(duì)門店接待顧客的情況、“門店的狀態(tài)如何”“備貨及下單需要什么樣的思考方式”等進(jìn)行檢查和建議， 為“假說(shuō)”提供各種各樣的信息。

督導(dǎo)在一家門店的時(shí)間大約是 2 個(gè)小時(shí)，與合伙人或店長(zhǎng)面談。最近幾年由于通信技術(shù)的發(fā)達(dá)，也開始出現(xiàn)了“不用直接對(duì)話，用通訊設(shè)備如何”的建議。

但是筆者還是從過(guò)去的督導(dǎo)時(shí)代里深刻感受到只有在實(shí)地門店里，才能了解到更多的東西。在買賣上，沒(méi)有任何東西能夠戰(zhàn)勝面對(duì)面的交流。

原本，便利店里就有大量的商品從收貨到銷售必須“與時(shí)間打戰(zhàn)”，并且這些商品是便利店的主力商品、也直接與門店的日商掛鉤。因此，前往門店去檢查、確認(rèn)這些“時(shí)間管理型商品”（米飯、三明治、關(guān)東煮和炸雞等 FF 商品）的作業(yè)就變得尤為重要。

督導(dǎo)通過(guò)在賣場(chǎng)不斷加深與門店的交流，自然能夠提高商品的展開及陳列方式的精度。為了實(shí)現(xiàn)上述的目的，在短暫的時(shí)間段里能夠輾轉(zhuǎn) 8 家門店的開店體制很關(guān)鍵，這種體制的確立也離不開密集型的開店方式。

如果督導(dǎo)負(fù)責(zé)的門店之間移動(dòng)距離過(guò)長(zhǎng)，就不能及時(shí)地為門店提供建議、合伙人也不能及時(shí)地采取行動(dòng)，導(dǎo)致的后果就是門店的日商上不去，督導(dǎo)的巡店效率就是這么重要。

因此，密集型開店的最大好處就是“提高物流的效率”。每天都要將商品配送到門店， 時(shí)間段也必須準(zhǔn)確，因此如果門店之間分布密集，配送的效率就會(huì)非常高。

不僅是便利店，對(duì)于零售業(yè)的每一個(gè)業(yè)態(tài)來(lái)說(shuō)，最后的煩惱都是“物流效率”。只要有1 家門店距離很遠(yuǎn)，需要花上若干小時(shí)配送，那么對(duì)于門店的擴(kuò)張速度來(lái)說(shuō)就像是戴上了腳鐐，成本也隨之上升。不能因此拋棄距離遠(yuǎn)的 1 家門店，但又對(duì)低效率的配送而煩惱，像這樣的情況比比皆是。

7-11 至創(chuàng)業(yè)以來(lái)，“物流的可配送區(qū)域=可開店區(qū)域”的模式一直沒(méi)有變過(guò)。推行密集型開店的原因根本上就是為了提高物流效率。

在我們進(jìn)入對(duì) 7-11“物流”真正的說(shuō)明之前，先來(lái)看一下 7-11 的來(lái)店顧客場(chǎng)景。在2011 年，7-11 的各家門店 1 天的來(lái)客數(shù)平均為 1059 人。按照 7-11 一共有 14000 家門店來(lái)算，1 天就有 1480 萬(wàn)人光臨。1 年下來(lái)就是 54 億的來(lái)店客數(shù)。這個(gè)數(shù)字意味著“每天占全日本人口 12%的人、1 年國(guó)民有 40 次以上光顧 7-11”。

作為支撐如此龐大來(lái)客數(shù)的體系、每天持續(xù)穩(wěn)定地供給商品給各家門店，這就是“7-11 的物流”。

即使門店總是將營(yíng)業(yè)排在前面，但如果沒(méi)有物流這個(gè)“供應(yīng)站”持續(xù)供應(yīng)“武器”—- 商品，就不能應(yīng)對(duì)如此龐大的來(lái)客數(shù)?，F(xiàn)在諸位能明白“物流”是多么重要的體系了吧！

來(lái)店數(shù)顧客性別中，男性占 66%、女性占 34%（2009 年實(shí)績(jī)）；年齡層上，20·30歲的占 40%；從來(lái)店頻率的角度上來(lái)看，一周來(lái) 2 次以上的顧客將近 60%。然而，雖然沒(méi)有公布準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，2011 年 3 月發(fā)生的東日本大地震后，可以預(yù)料情況產(chǎn)生了很大的變化。眾所周知，震災(zāi)過(guò)后，包括首都圈在內(nèi)都陷入了商品不足的慌亂狀態(tài)， 這個(gè)時(shí)候能夠快速提供生活必需品的，正是 7-11。

因此，主婦能夠在 7-11 購(gòu)買每天的納豆、雞蛋、面包、豆腐等所有的“白色”商品。并且，能夠在 7-11 購(gòu)買這些商品的信息在主婦圈里傳播，實(shí)實(shí)在在地提高了震災(zāi)后主婦及高齡者的來(lái)店頻率。這樣產(chǎn)生的結(jié)果就是來(lái)店客中男女的比例產(chǎn)生了變化。

至今為止，這么多年里對(duì)便利店來(lái)說(shuō)，“留住女性顧客”“留住高齡顧客”一直是想要解決的課題。因此，近年來(lái)，便利店開始在PB（自主品牌）的商品開發(fā)上加大力度，除了以往的糕點(diǎn)及飲料外，還積極地開發(fā)單個(gè)用餐的副食及冷藏食品、水果等。而率先開始行動(dòng)的正是 7-11。

特別是“7-11 超值”的副食，在種類和分量上即便是 1 個(gè)菜品都有十分的規(guī)格，在餐桌上也很能拿得出手，并且價(jià)格也合理。這些特點(diǎn)獲得肯定后、雖已擺脫了震災(zāi)后的混亂， 主婦層的購(gòu)買率也增加了。

以往主婦層很少光顧的原因是她們有一種很強(qiáng)烈的刻板印象，那就是“同超市相比，便利店的東西貴”。但是從這次震災(zāi)以后，主婦層關(guān)顧便利店，看到這些 7-11 的超值商品時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)幾乎沒(méi)有價(jià)格差異。

于是，就變成了“購(gòu)買日常商品時(shí)與其特地去超市拎著重重的購(gòu)物袋回來(lái)，不如就近在便利店買”的購(gòu)物模式。

這對(duì)于便利店 40 年的歷史來(lái)說(shuō)，是劃時(shí)代的一章。關(guān)于上述的來(lái)客情景，對(duì)今后的營(yíng)業(yè)方針產(chǎn)生了很大的影響。

當(dāng)然，營(yíng)業(yè)方針上的大改動(dòng)直接與物流體制掛鉤、社內(nèi)的動(dòng)向?qū)芾砦锪鞯奈锪鞑块T來(lái)說(shuō)是非常重要的因素。

例如、拿作為對(duì)高齡者的照顧、或者為職場(chǎng)女性和帶孩子的母親而設(shè)立的“7-11 配送服務(wù)”來(lái)說(shuō)，該物流產(chǎn)生了很大的變化，現(xiàn)在是讓大和運(yùn)輸從門店搬運(yùn)。

7-11 配送服務(wù)最早僅在首都圈（1 都 3 縣）提供、從專門的中心用專用的車輛根據(jù)訂單實(shí)施個(gè)別的配送。但是由此向全國(guó)擴(kuò)大時(shí)非常困難、因此到門店為止時(shí)車上還在載著通常的商品、此后是由門店配送、根據(jù)大和運(yùn)輸改變選擇方式、到現(xiàn)在原則上是以門店為中心進(jìn)行個(gè)別的配送。

今后，這些服務(wù)的需求進(jìn)一步提升時(shí)，以伊藤洋華堂為首的綜合超市的各個(gè)連鎖品牌實(shí)施的網(wǎng)絡(luò)超市從門店開始的物流和配送，會(huì)進(jìn)行進(jìn)一步的討論，對(duì)于現(xiàn)在向門店的配送方式會(huì)進(jìn)行修正，體制上也會(huì)產(chǎn)生更大的改變。

正是因?yàn)槲锪黧w制會(huì)靈活對(duì)應(yīng) 7-11 營(yíng)業(yè)方針的變化、時(shí)代、顧客層等的各種需求，因此它的作用非常大，因此能夠提高顧客對(duì)品牌的忠誠(chéng)度。

7-11 的門店面積大約在 90 平米，陳列著約 2800 種商品。但是每家門店是在不同的地段上開業(yè)的，上門的顧客需求也因此而不同。

地段類型有地鐵段、街道、辦公區(qū)、住宅、學(xué)校等多種類型、并且即便同為地鐵段、住宅多的地鐵段與辦公區(qū)多的地鐵段之間，顧客的需求也不一樣。

另外，即便是同一家門店由于時(shí)段的不同，需求也會(huì)產(chǎn)生很大變化，為了提高門店的業(yè)績(jī)，必須要轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蜃畲蠡瘽M足這種需求商品結(jié)構(gòu)。

因此，總部會(huì)推薦大約 4800 種商品，實(shí)際上通過(guò)銷售的門店和督導(dǎo)的合作，將最適合各家門店的商品結(jié)構(gòu)確定下來(lái)。

實(shí)際上，即使門店的地段不同，在 2800 種商品中，大約有 70～75%（1960～2100 種商品）為全國(guó)性的暢銷商品、剩下的商品會(huì)根據(jù)門店的情況進(jìn)行最合適的處理。

比如，在學(xué)校附近的地段，在舉行畢業(yè)典禮、開學(xué)典禮、音樂(lè)會(huì)等時(shí)期，室內(nèi)拖鞋及暖寶寶就開始暢銷。這是因?yàn)檫M(jìn)入學(xué)校禮堂時(shí)必須要穿拖鞋，如果忘記攜帶就要跑到附近的便利店去購(gòu)買。同樣的原因，黑色的長(zhǎng)筒襪也是在這個(gè)時(shí)期需要有較多的庫(kù)存。

同時(shí)，位于辦公區(qū)的門店、或者是辦公區(qū)較多的地鐵段門店，簽字筆就會(huì)賣得好，這與季節(jié)無(wú)關(guān)。另外 ，緊急舉辦喪事時(shí)，相關(guān)用品也是可以賣得動(dòng)，作為門店一定要有庫(kù)存。

上述所舉的商品都是最能體現(xiàn)“便利店=便利性”的事例。像這樣，根據(jù)不同的地段， 檢查、確認(rèn)店里的商品結(jié)構(gòu)是否能夠應(yīng)對(duì)顧客的緊急需要，為顧客提供“便利性”是作為便利店的第 1 使命。在 7-11 創(chuàng)業(yè)階段播放的廣告中使用的廣告語(yǔ)是“店這個(gè)時(shí)候還開著真好”。

在當(dāng)時(shí)，只要抓住“提供時(shí)間上的便利”這一點(diǎn)進(jìn)行宣傳便足夠。然而在如今的時(shí)代， 百貨和綜合超市等其他業(yè)態(tài)基本上也能做到長(zhǎng)時(shí)間營(yíng)業(yè)，因此便利店如果還僅是時(shí)間上的便利，將無(wú)法勝出。因此，7-11 近幾年，打算在“又近又方便”這一點(diǎn)上來(lái)誘導(dǎo)顧客。

因此，“擁有符合需求的商品”對(duì)門店和整個(gè)品牌來(lái)說(shuō)，是維持、提高顧客忠誠(chéng)度必須要做到的事項(xiàng)。

為此，7-11 對(duì)于日常鮮食商品和其他商品，每周會(huì)進(jìn)行約 100 種的新商品發(fā)售（向門店推薦）。即每周會(huì)有 100 種商品將下架。

在 7-11 的門店，向供應(yīng)商進(jìn)貨后原則上是不退貨的，因此，除了一部分商品外，下架的商品庫(kù)存會(huì)對(duì)門店造成負(fù)擔(dān)，因此必須要處理。這個(gè)時(shí)候，是等這批下架的商品賣完還是降價(jià)處理、亦或是廢棄處理等，都交給門店來(lái)處置。

門店停止銷售的同時(shí)，物流中心的庫(kù)存也不再運(yùn)行，就產(chǎn)生了損失。在物流中心的商品 全部是為供應(yīng)商保管的庫(kù)存，這個(gè)時(shí)候立即就變成了供應(yīng)商的負(fù)擔(dān)?！拔锪鲙?kù)存損失最小化” 是降低商品成本的絕對(duì)條件、采取了各種方式。詳細(xì)的做法會(huì)在后面的內(nèi)容中說(shuō)明。門店為  區(qū)分新商品和滯銷商品在商品管理上投入了大量的精力，同時(shí)在物流中心也是采取同樣的商  品管理方式。

不用說(shuō)，上述中要下架的商品是在“營(yíng)業(yè)方針與物流體制統(tǒng)一”的理念上進(jìn)行處理的。

（本文完）