在制造業(yè)管理工具中有著幾大“神器”，比如日本的精益生產(chǎn)，美國的6Sigma，這些頂尖管理體系已經(jīng)遠超越了工具的范疇，上升到一種哲學的境界。

那么這些工具之間是否可以兼容并用，發(fā)揮出更大的威力？讓我們來通過一個案例了解一下，如何使用兩種不同的工具，協(xié)力改善供應(yīng)瓶頸的問題。

先簡單介紹一下三大管理體系工具。

精益生產(chǎn)

精益生產(chǎn)（Lean Production），是衍生于豐田生產(chǎn)方式（Toyota Production System）的一種管理哲學。

它還有一個廣為人知的名字——Just In Time（JIT），翻譯為中文是“旨在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。

上圖是經(jīng)典的豐田屋，最底層的基礎(chǔ)分別是Heijunka生產(chǎn)均衡化，Standard Work標準化，TPM全員生產(chǎn)維護和Value Chain價值鏈。

三個支柱，第一個是JIT，其中包含有Takt time生產(chǎn)節(jié)拍時間，One-piece flow單件流，還有Pull system拉動式生產(chǎn)。

第二個支柱是持續(xù)改善的文化，這也是豐田核心的企業(yè)文化。

第三個是Jidoka自働化，里面有停機解決問題，人機分離，防錯，可視化控制等等。

這些基石和支柱支撐起了豐田屋的頂層，也就是Highest quality，Lowest cost，消除一切的浪費，這些都是豐田生產(chǎn)方式的核心理念。

六西格瑪

6 sigma六西格瑪，目的是減少過程的偏差和提升產(chǎn)品質(zhì)量，趨向于產(chǎn)品零缺陷。

一百萬個產(chǎn)品中只允許有3.4個有缺陷的。改善的過程分成五個步驟，分別是Define，Measure，Analyze，Improve和Control。

約束理論

約束理論Theory of Constraints。這個理論是由一位以色列的管理學家Dr. Goldratt 高拉特博士提出來的，他認為“在任何供應(yīng)鏈或是生產(chǎn)流程中，總有那么一個，至少一個的約束條件存在，從而限制了這個過程的最大化產(chǎn)出?！?/p>

約束理論是幫助企業(yè)識別并消除在實現(xiàn)目標過程中存在的制約因素，使得企業(yè)能夠有效地擴大產(chǎn)出能力、降低庫存和運行成本。

這個理論也被大家熟知為Drum-Buffer-Rope，Drum是瓶頸的節(jié)拍，Buffer是庫存，Rope是一個信號，拉動生產(chǎn)的信號。

在三大管理理論之間是相互沖突的？還是可以兼容的？

我個人的觀點是管理體系工具之間是可以相互兼容的。主要原因有三點。

第一，這些體系工具各有其側(cè)重點。

比如說精益生產(chǎn)是消除浪費，提高效率，這個和日本人的民族性有很大關(guān)系。日本國土面積狹小，資源也有限，久而久之就發(fā)展出了精益生產(chǎn)的思想，而且可以貫徹到整個社會中。

相反，美國國土面積廣闊，資源豐富，土地肥沃，在這種環(huán)境下就不容易孕育出精益的文化。

美國人的強項是擅長做理論的研究，搞科研，所以能夠開發(fā)出六西格瑪，SCOR（供應(yīng)鏈運營參考模型）等等的體系。

六西格瑪是比較側(cè)重于控制產(chǎn)品質(zhì)量，強調(diào)零缺陷的。

約束理論有點像是木桶理論，尋找到最短的那塊木板，補齊了以后再繼續(xù)尋找下一個短板，周而復始。

第二，這些管理理念之間并不相互沖突。

一開始我在學習約束理論的時候發(fā)現(xiàn)，在找到了短板，也就是產(chǎn)能的瓶頸以后，為了確保最大化的產(chǎn)出量，在瓶頸環(huán)節(jié)之前要保證有Buffer，就是安全庫存。

這從精益生產(chǎn)的理念上來看是一種浪費，精益是要消除一切的浪費，庫存也是其中一種。

但是我后來仔細思考后發(fā)現(xiàn)，從局部上來看，Buffer是一種浪費，但如果我們后退一步，看一下全局的時候就會發(fā)現(xiàn)，這些Buffer是為了讓瓶頸環(huán)節(jié)始終保持最大的產(chǎn)出，從而在短期內(nèi)克服瓶頸的問題，從全局角度來看就是在減少浪費。所以我認為這些管理理念之間并不是相互沖突的。

第三，配合使用可以增強威力。

這個就像是Excel的公式，我以前覺得自己會用一個Vlookup公式的時候就挺厲害了，后來慢慢發(fā)現(xiàn)這根本就是不算什么，真正的高手都是各種公式套用的。管理體系工具也是同樣的道理，我會在后面的案例分享中具體來談這個問題。

某汽車零部件A公司生產(chǎn)雨刮器電機，出口到集團內(nèi)在歐洲的姐妹工廠。電機還可以加工裝配成為電機傳動總成，供給國內(nèi)多個汽車整車廠。這些構(gòu)成了電機產(chǎn)品主要的供應(yīng)模式。

A公司面臨的情況是這樣：

電機出口業(yè)務(wù)：波動大、交期短

總成裝配業(yè)務(wù)：需求大、品種多

先來介紹出口業(yè)務(wù)，需求波動如何大呢？比如第一個星期收到的訂單數(shù)量是200，第二個星期可能是500，然而第三個星期只有100。

交貨期很短，比如說在星期一收到歐洲工廠的訂單，在下周五就要來提貨，也就是不到10天的交貨Lead time，這個周期是非常短的。

A公司有部分原材料是進口的，如果沒有備一定數(shù)量的原材料庫存是沒有辦法保障供貨的。

對于電機總成裝配業(yè)務(wù)來說，它的特點是需求量大，SKU品種比較多，因為每一款車的總成幾乎都不一樣。A公司整車廠的客戶主要有日產(chǎn)、大眾、通用等等。

A公司遭遇到難題就是電機供貨有困難，從產(chǎn)能的分析上可以看到，理論上的最大產(chǎn)能，已經(jīng)遠遠不能滿足客戶的需求了。

理論的最大產(chǎn)能是整個制造過程中的瓶頸工位的cycle time，換算成件數(shù)后的85%，生產(chǎn)日期是按照每周6天來計算的。

因此，這條電機生產(chǎn)線必須是每周開工7天，24個小時不停線生產(chǎn)。當然說是24個小時，實際有效時間大約是21個小時，工人還需要吃飯和休息。

可即使是這樣，電機生產(chǎn)線永遠是處于一個產(chǎn)能非常緊張的情況，就怕哪個工位出現(xiàn)故障需要維修，或是原料短缺、質(zhì)量問題造成非計劃內(nèi)的停機，損失了當天的產(chǎn)量。

一旦產(chǎn)出量沒有達到預(yù)期，那么勢必會影響供貨，其結(jié)果也是很嚴重的——客戶投訴。

給整車廠供貨是一件壓力很大的事情，絕對不能有任何的延遲，整車廠的物料計劃員對供應(yīng)商交貨也是盯得很緊，如果他們發(fā)現(xiàn)哪家供應(yīng)商最近供貨出了點問題，投訴電話馬上就會打過來。

如果A公司不能按照交貨期出貨，那么就必須自己來承擔運輸費用，額外的運費會對公司的Profit & Loss產(chǎn)生負面影響，好不容易掙點錢都給物流、航空公司送過去了。

為了平息客戶的抱怨，補上所欠的Backorder，很容易攪亂原定的生產(chǎn)計劃，進而引發(fā)原材料采購的混亂。

面對這些困難情況，A公司運用了供應(yīng)鏈管理的一些方法，來克服產(chǎn)能的不足。

第一個方法是利用了Decoupling Point，也被稱為是Push和Pull邊界點。

以庫存緩沖點為界限，在這之前的生產(chǎn)方式是推動式Push，Make to stock，完全根據(jù)預(yù)測數(shù)量進行生產(chǎn)和下達原材料計劃，在這個點之后的生產(chǎn)方式是Pull拉動式，Make to order，根據(jù)實際客戶訂單進行生產(chǎn)。

這種生產(chǎn)方式和模塊化生產(chǎn)的理念很接近，在緩沖點前的物料品種很少，在緩沖點后的物料品種很多，完全是實行定制化生產(chǎn)。

在緩沖點前的物料需要根據(jù)預(yù)測的量設(shè)定一個Mix/Max的庫存，看到庫存不夠了就得要去下訂單采購或者生產(chǎn)半成品，否則按照訂單生產(chǎn)肯定是來不及反應(yīng)的。

在緩沖點后的需要根據(jù)客戶實際訂單進行生產(chǎn)，不然的話一來是可能造成庫存過高，二來給產(chǎn)能本來就不富裕的生產(chǎn)線制造麻煩，生產(chǎn)暫時還不需要的產(chǎn)品。

電機的情況是這樣的。左邊三個零件分別是轉(zhuǎn)子Amateur，蓋板Cover Plate和減速器Gear box。

其中轉(zhuǎn)子和蓋板是需要先組裝的，也就是半成品，減速器是單獨的原材料。轉(zhuǎn)子和蓋板的型號比較少，減速器的品種比較多，造成電機差異化的也主要是這些產(chǎn)品了，使用不同的減速器制造出不同的電機。

對待這些原材料和半成品應(yīng)該是使用Make to stock，始終保證一定的庫存，或者說是安全庫存，因為有些原材料是需要進口的。

在電機裝配線上就是根據(jù)客戶的訂單進行生產(chǎn)了，因為裝配的過程時間比較短。根據(jù)不同的客戶、不同的車型進行定制化的生產(chǎn)，所以后面是拉動式Pull，Make to order。

第二個方法就是約束理論。

約束理論主要是分成五個步驟執(zhí)行，形成一個循環(huán)Cycle。第一步是Identify the constraint，識別在整個流程中的約束，也就是生產(chǎn)工藝中的瓶頸工位。

第二步是Exploit the constraint，把這個瓶頸工位的產(chǎn)量發(fā)揮到最大化。比如讓工人錯開休息的時間，在吃飯的時候讓一撥人先去吃，但是生產(chǎn)線不停下來，還有采取預(yù)防性的維修等等。根據(jù)瓶頸工位的節(jié)拍，制定出一個切實可行的生產(chǎn)計劃。

第三步是Subordinate everything else，意思是竭盡所能地保障瓶頸工位的持續(xù)生產(chǎn)，比如在瓶頸工位之前一直都保存有庫存，像是之前提到的轉(zhuǎn)子、蓋板和減速器等等。做好人員儲備，人力資源也是一種庫存，保證任何時刻都不會停機。

第四步是Elevate the constraint，意思是如果第二部和第三步都已經(jīng)做到極致了，還是沒有辦法來滿足客戶的需求，在這種情況下，就需要提升約束，破解瓶頸，主要的方式有購買新設(shè)備或是通過工藝改進，來提高瓶頸工位的產(chǎn)出量Output。

第五步是重復以上的步驟，開始一個新的循環(huán)，尋找到下一個瓶頸，再通過這一系列的動作，解決新的瓶頸問題，周而復始，不斷地提升來滿足客戶的需求。

第一步來尋找到瓶頸。整條電機生產(chǎn)線是U型逆時針布局的，從頭上的一號工位一直到最后的工位，只要拿個秒表計算一下cycle time就可以找到瓶頸了。

第二步，Exploit，把瓶頸工位的產(chǎn)出量發(fā)揮到理論上的最大值。這個怎么實現(xiàn)呢，比較簡單粗暴的方式就是加人。

按照這條生產(chǎn)線的設(shè)計來說，只要放5個工人就可以達到效率最優(yōu)的結(jié)果，也就是說，在正常的情況下，工人并不是越多越好，人多了，產(chǎn)出量并不能成正比的增加。

這和邊際效應(yīng)的理論是一樣的，原本是5個人的生產(chǎn)線，加上1個人，可以提升大概10%的產(chǎn)出量，加上2個人，就不能提升20%，可能在15%左右。在正常的情況下，5個工人能達到一個最優(yōu)的狀態(tài)。

生產(chǎn)部為了實現(xiàn)最佳的績效，一般不愿意來多放工人在生產(chǎn)線上，這樣會影響他們的績效表現(xiàn)。但是在產(chǎn)能有瓶頸的特殊情況下，生產(chǎn)部就必須有一點犧牲的精神，為了實現(xiàn)瓶頸生產(chǎn)線的最大化的產(chǎn)出，只能把人填滿。有時候約束理論也體現(xiàn)出一種犧牲局部利益，實現(xiàn)全局利益最大化。

第三步，在把這條生產(chǎn)線全部填滿人后，接下來就要Subordinate，也就是在生產(chǎn)線邊備好庫存，建立一個零件小超市，始終保持生產(chǎn)線不會因為缺料而停線。

第四步，Elevate。短期的方案是通過一些工藝方面的改進，來縮短cycle time，長期的方法還是依靠投資新線來最終解決產(chǎn)能不足的問題。

通過多種的供應(yīng)鏈工具的應(yīng)用，A公司終于克服了生產(chǎn)線瓶頸的難題。

事實也證明，不同的管理工具之間雖然理念不盡相同，但都是秉承著持續(xù)改善、追求完美終極目標。

三大管理理論都適用于生產(chǎn)和非生產(chǎn)領(lǐng)域，且各成體系，各有所長，相互補充，相互促進。