核心導(dǎo)讀：

1.被收購后，餓了么產(chǎn)生了哪些變化？

2.與美團的“戰(zhàn)況”如何？

3.阿里95億美金換回了什么？

全資收購餓了么一年后，阿里在本地生活戰(zhàn)場開始提速。

口碑餓了么日前宣布下沉100個三四線城市，所在地包括云南、浙江、四川、廣東等省份。據(jù)36氪了解，這些城市的特征是經(jīng)濟活力好、商戶眾多，且美團份額多地占優(yōu)，此前為其貢獻了較高利潤。

這一年，餓了么在組織、業(yè)務(wù)和管理上發(fā)生了前所未有的變化，無不透露出阿里強力改造的痕跡。最重要的節(jié)點是去年8月前后，阿里主導(dǎo)餓了么和口碑組建新的本地生活服務(wù)公司，并和老股東軟銀和其他投資者共同投資超30億美金，而它在該領(lǐng)域最大的敵人美團點評也在港交所完成IPO。

對于阿里收購餓了么，餓了么CEO王磊曾經(jīng)給出三重理由：從實物電商延伸到本地服務(wù)電商是順理成章；即時配送是阿里新零售的基礎(chǔ)設(shè)施；高頻支付場景可以支撐阿里金融業(yè)務(wù)。

事實上，阿里對于本地生活領(lǐng)域的滲透遠在收購餓了么之前，且經(jīng)歷了從投資，到自己做，再到收購整合的思路轉(zhuǎn)變阿里先后入股美團（2011年、2014年）、創(chuàng)辦口碑（2015年），入股餓了么（2016年），2018年2月，口碑的匯報線從螞蟻金服調(diào)整到阿里，向集團CEO張勇直接匯報，此舉被認為是為阿里全資收購餓了么、組建新的本地生活公司做鋪墊。

一位餓了么老員工告訴36氪，宣布被阿里收購前后，許多餓了么員工度過了從不相信，到失落、迷茫，再到觀望的心里調(diào)試期。夏季戰(zhàn)役是一個轉(zhuǎn)折點，王磊提出爭奪50%市場份額的中短期目標(biāo)，宣布投入30億補貼，這才讓他重新相信，“仗還沒有打完?！?/p>

成為阿里子公司的這一年，也是餓了么口碑業(yè)務(wù)整合、組織融合、重新確立目標(biāo)的一年。隨著市場競爭進入新階段，這家公司的變化值得檢驗：它制定了怎樣的戰(zhàn)略，通過哪些組織升級、戰(zhàn)術(shù)選擇來實現(xiàn)？美團是擴大了領(lǐng)先優(yōu)勢還是被拖入泥潭？阿里95億美金到底收購了什么？

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餓了么“迭代”

“我們是一家大學(xué)生創(chuàng)業(yè)公司，在體系化的管理、科學(xué)的管理、組織能力上還是有一些不足的?！别I了么創(chuàng)始人張旭豪曾在接受《財經(jīng)》采訪時說。餓了么內(nèi)外在總結(jié)階段性落后于美團的原因時，管理問題也是極其重要的一環(huán)。

王磊履新餓了么CEO不久，就率先從組織架構(gòu)上動刀，改革核心是推行“城市經(jīng)理制”，把決策交給”聽得到炮火的一線指揮員”。

此前，餓了么交易和物流是兩套縱向體系、兩位老大，彼此缺乏協(xié)同，甚至存在博弈，不時出現(xiàn)大雨天交易端狂發(fā)補貼，或者交易端要做推廣，物流端沒準(zhǔn)備好的情況。改革后，交易和物流團隊都向所在大區(qū)城市經(jīng)理匯報，城市經(jīng)理作為一把手對當(dāng)?shù)剡\營負責(zé)。

據(jù)36氪了解，餓了么給予一線城市經(jīng)理較大授權(quán)，其中包括流量、資源的分配權(quán)。這樣做的好處是保證了前端的靈活性，有利于創(chuàng)新打法涌現(xiàn)和人才培養(yǎng)，但也要承擔(dān)一線決策不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險，用價值觀和制度做出約束。相比之下，美團更依賴于整個總部中臺的決策。

與“城市經(jīng)理制”并行推進的，還有阿里倡導(dǎo)的“大中臺、小前端”體系。中臺的職能是對各區(qū)域的商戶成長、人員調(diào)配、補貼效率等運營事項給出清晰的策略指引，充分授權(quán)一線的前提是大方向明確，因此餓了么的中臺建設(shè)被提升到更高位置，由餓了么創(chuàng)始團隊成員康嘉負責(zé)。

正式的架構(gòu)調(diào)整之外，餓了么和口碑、阿里其他業(yè)務(wù)線還以項目制為導(dǎo)向，組建了若干臨時性的“虛擬小組”，比如服務(wù)數(shù)字化下沉戰(zhàn)略的小組，主導(dǎo)和阿里生態(tài)融合的小組、推廣智能POS機的“餐飲操作系統(tǒng)小組”，和大KA星巴克合作的“星巴克小組”，負責(zé)人來自餓了么或者口碑，抽調(diào)來的小組成員向原有團隊和虛擬小組負責(zé)人雙線匯報。

“在阿里這種情況很常見，我們希望這是一個插拔式的組織，今天來了一個任務(wù)，可以快速形成一個團隊去做，做完以后快速解散掉，或者通過一個項目沉淀為一個業(yè)務(wù)，自然就變成了一個團隊?！别I了么VP、KA商戶負責(zé)人胡曉昱告訴36氪。胡曉昱2004年加入阿里，接受王磊邀請加入餓了么之前，他負責(zé)阿里B2B廣告業(yè)務(wù)。

胡曉昱說，他現(xiàn)階段的工作重點是借助和大餐飲品牌的數(shù)據(jù)打通，幫助品牌在整個阿里產(chǎn)品矩陣（比如優(yōu)酷、天貓）中做營銷，這無疑是最典型的阿里式商業(yè)模式。

挑戰(zhàn)在于，此前餓了么是沒有廣告收入的，要說服品牌主買單，需要先讓用戶在阿里生態(tài)內(nèi)建立起本地生活消費的習(xí)慣。一個常被提及的案例是，餓了么引導(dǎo)用戶在世界杯期間一邊通過優(yōu)酷看直播，一邊下單啤酒小龍蝦，而阿里的生態(tài)力量正是餓了么新故事的核心。

總的來說，餓了么目前的策略重點分為兩個層次：眼下通過地域下沉、降低費率來奪回50%市場份額，長遠則是從C端向B端轉(zhuǎn)向，著眼于商戶數(shù)字化前者需要持續(xù)投入并容忍虧損，后者有望貢獻利潤。

餓了么的進攻給美團帶來了壓力。盡管美團年報中稱，2018年“進一步鞏固了市場領(lǐng)導(dǎo)地位”，且四季度同比上年變現(xiàn)率由11.6%上升至13.7%，但是環(huán)比三季度，變現(xiàn)率卻由14%下降至13.7%，逆轉(zhuǎn)了變現(xiàn)率一路上漲的趨勢，造成收入首次環(huán)比出現(xiàn)下滑，其中一個重要原因，就是競爭加劇導(dǎo)致了商戶端補貼增加。

另一組公開數(shù)據(jù)顯示，2018年美團的交易用戶獎勵（即用戶補貼）為54億元，其中2018H1、2018Q3、2018Q4分別為24億元、15億元和15億元。即2018上半年，美團的用戶補貼是每個季度12億元，但下半年則提升到了15億元。

這些現(xiàn)象或許意味著，美團在外賣市場依然保持領(lǐng)先地位，但付出的代價越來越高。對此，它同樣以轉(zhuǎn)向to B來應(yīng)對：今年1月宣布2019年投入110億元扶持商戶，“開展行業(yè)營銷、推動數(shù)字化升級、深入供應(yīng)鏈服務(wù)、及獎勵先鋒商戶”。王興在2016年提出的“互聯(lián)網(wǎng)下半場”，如今更清晰了餐飲外賣行業(yè)的競爭，正從BD商戶、補貼用戶，轉(zhuǎn)向改造產(chǎn)業(yè)鏈，整合上下游。

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口碑大擴編、全面商業(yè)化

口碑2015年成立之初的使命是幫集團完成餐飲、快消場景下的支付戰(zhàn)役，這一階段結(jié)束后，又在多個方向上有過摸索。跟餓了么合并前后，它才正式對標(biāo)美團的到店板塊。不只一位口碑員工告訴36氪，過去半年是他們認為業(yè)務(wù)目標(biāo)最清晰的時候。

變化也在過去這兩個季度急遽發(fā)生：口碑直營覆蓋的城市數(shù)從此前的40個擴張到上百個，線下部隊全線擴編，其中主推智能POS機的餐飲服務(wù)事業(yè)部從此前的幾百人，增長到四、五千人。

口碑內(nèi)部幾塊業(yè)務(wù)稱為“做現(xiàn)在”和“做未來”：到餐和到綜都有明確的商業(yè)模式；餐飲服務(wù)尚在投入期，做法是以POS硬件切入，在打通數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上通過服務(wù)和營銷掙錢，這也對標(biāo)美團新業(yè)務(wù)中的“餐飲管理系統(tǒng)（RMS）”，目前口碑點餐、訂位、排號等服務(wù)已開始向商家收費。

從美團的財務(wù)結(jié)構(gòu)來看，到店業(yè)務(wù)堪稱“糧倉”。美團2018年報顯示，“到店、酒店及旅游”只貢獻了美團總收入的24%，但毛利率高達89%，是拉動“餐飲外賣與到店酒旅兩大板塊合計實現(xiàn)盈利”的功臣。美團的商業(yè)模式正是由于到家和到店的配合，才顯得完整和高效由高頻、高增長的外賣和富有黏性的點評內(nèi)容導(dǎo)流，通過到店的團購、廣告收入掙錢。

如今，它的對手也想部分復(fù)制這個路徑。口碑獨立APP、支付寶TAB頁，餓了么APP構(gòu)成了口碑的幾千萬DAU的流量池，要想把這些流量轉(zhuǎn)化成交易，口碑要做的不僅是在餐飲商戶和商品上對齊美團，還要解決用戶心智的問題，即“在什么場景下打開口碑”。

對于業(yè)務(wù)誕生時就立足于服務(wù)B端，而在C端缺乏認知的口碑來說，后者可能是現(xiàn)階段最大的挑戰(zhàn)，畢竟它的對手是ugc內(nèi)容起家、擁有廣泛群眾基礎(chǔ)的大眾點評。一個業(yè)內(nèi)流傳的數(shù)據(jù)是，大眾點評80%流量是找店（而不是逛的）需求，這說明它黏性很高，同時流量十分精準(zhǔn)。

據(jù)36氪了解，口碑內(nèi)部設(shè)立的目標(biāo)是18個月內(nèi)，在到餐和到店的團購份額上和美團持平，“營收的絕對值不是我們的核心目標(biāo)，核心目標(biāo)是迅速趕上美團?！?/strong>一位口碑高層人士稱。