準備變革 Prepare for the change

一場由上向下的改善行動

改善是一場由企業(yè)管理者主導的行動，這是由改善本身的特性決定的。管理者從經營戰(zhàn)略層面看到了企業(yè)現有的或是將要遭遇到的問題，在統籌考慮全盤的因素以后，決定采取一系列的行動，推動企業(yè)不斷前進和維持員工的積極性。

庫存的改善亦是如此。一線的員工可以發(fā)現很多現實的問題，比如倉庫工人看到原材料到貨的數量很多，就會去建議物料采購員減少訂單的數量。

員工的主動性固然值得肯定，但是庫存優(yōu)化改善更是一個系統性的項目，需要管理者從過剩的庫存中發(fā)現那些被掩蓋的問題。

建立數據導向的思維方式

供應鏈管理非常注重數據分析，這也是供應鏈里最基礎的內容之一。

供應鏈所有的活動都是建立在數據分析的基礎上的。比如說給供應商下一張采購訂單，具體需要訂多少數量的原材料，既不會產生過量庫存，也不會造成生產線缺料，只有通過嚴謹的數據分析后，才能做出一張合理的訂單。

在談論到庫存的情況，不能簡單地說過多還是過少，而是應該通過分析銷售額、庫存天數或是周轉率以后，最后來說明庫存到底是處于一個什么水平上。

庫存改善也必須用數據說話，建立以數據為導向的思維方式，所有的改善方案都應該有相對應的數據作為支撐，這樣才能避免直覺因素對分析判斷的影響。

對癥下藥，步步為贏

診斷整體供應鏈運營情況

望聞問切是中醫(yī)用語。神醫(yī)扁鵲在總結前人經驗的基礎上，提出了望、聞、問、切“四診法”。望指觀氣色；聞指聽聲息；問指詢問癥狀；切指摸脈象。

這套方法也可以使用到供應鏈管理上，了解一個企業(yè)供應鏈的健康程度，尋找?guī)齑娓纳频目臻g，并對癥下藥。

望—看倉庫布局和5S

如果是從宏觀的角度來說，是要看倉庫的布局，比如收貨區(qū)、儲存區(qū)和發(fā)貨區(qū)的位置以及物料流動路線圖。

為什么要看這些區(qū)域和路線？我們需要了解物料流動路線是否合理，是否給物流設備留出足夠的操作空間，最終目的是要提高搬運效率和倉庫空間利用率。

物料流動的速度會影響庫存，流動得慢，庫存流入和流出過程的Lead time就會變長，庫存就會增加。

工廠物料流動規(guī)劃圖

如果是從微觀的角度來看，主要看倉庫的5S現場管理。5S管理內容是指整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seikeisu）、素養(yǎng)（Shitsuke）。

整潔的車間倉庫現場

5S管理可以適用于生產車間、辦公室和倉庫等現場，是提高整體效率的一種有效方法。如果倉庫現場非?；靵y的話，那么庫存的準確性和供應鏈健康程度一定是比較差的。

聞—聽辦公室嘈雜度

我曾經以為供應鏈部門的日常就是這樣子的，物料采購一直在打電話給供應商催貨；生產計劃一直在和制造部爭論為什么產量沒有達到預定目標；銷售客服一直在詢問送貨卡車司機具體位置，接著再和客戶解釋貨物馬上就到了。。。偌大的辦公室就聽到供應鏈部門的人都是在大聲講話，熱鬧非凡。

后來當我有機會去國外總部參觀集團標桿工廠的時候，我竟然發(fā)現同事在辦公室里都是輕聲交談，聽到最多的是敲打鍵盤的聲音，電話座機響起的次數也不多。對比二家工廠的供應鏈KPI，我們在全方位落后于對方。

為什么我們每天忙得熱火朝天，但是運營結果又很差呢？原因是我們的供應鏈各個環(huán)節(jié)上還有很多的流程沒有理順，在操作細節(jié)上沒有定義清楚，在具體執(zhí)行上還不夠堅決。所以才會出現部門始終處于應付各種緊急情況的困局中，同時結果也不能讓管理層滿意。

供應鏈效率和健康度很高的企業(yè)一定是這樣，安靜的辦公區(qū)域，每個人都各司其職，在面對各種突發(fā)情況的時候，大家都可以根據既定的流程，有條不紊地進行處理。

問—詢問流程和指導書

想要了解一家企業(yè)的供應鏈是怎么運作的，首先就是要看流程文件和作業(yè)指導書。這些文件，不僅體現出了企業(yè)的管理水平，而且也反映出員工的職業(yè)素養(yǎng)。

優(yōu)秀的文件肯定是格式統一，簡單明了，讓人看了賞心悅目，對于制作文件的員工心生敬佩。

拙劣的流程文件格式千奇百樣，內容前后脫節(jié)，讓人看得摸不著頭腦，制作出這種文件的員工還需要進行全方面的培訓。

在供應鏈操作的一線崗位上，年齡低于30歲的人員流動率很高。如果企業(yè)的操作流程沒有規(guī)范下來，那很有可能就是一場災難，誰也不知道新人是否有能力獨自完成工作。

只有建立起一套完善的流程文件來規(guī)范所有的操作，保持工作的一致性，這樣才能讓領導放心，讓客戶安心。

切—庫存數據分析

供應鏈的數據有很多種，由于庫存涉及到企業(yè)現金流，所以顯得尤為重要。

如果按照庫存的種類來分，庫存金額包括原材料、在制品、成品和退貨。

根據年度銷貨成本和平均庫存金額，我們可以計算出庫存周轉率（Inventory Turnover Ratio）。

周轉率是越高越好，較高的周轉率可以幫助企業(yè)減輕在庫存方面的壓力，減少報廢品的風險和提高流動性。供應鏈的一個重要的目標就是加快把庫存轉換為現金的速度。

庫存周轉率只能夠提供企業(yè)整體供應鏈的健康指數，如果是要涉及到個別的原料或成品，就需要另外單獨進行分析。

這里需要的數據就更加多一些，比如說在庫數量、在途數量、未來需求（15周或以上）、在途時間、二次交貨間隔時間和最小起訂量等等。

另外一個需要分析的部分是庫存的成本。這里的成本不僅有存貨的價值，還有其他的費用，而這些成本全部加起來后就是所謂的總持有成本（Total Cost Ownership）。

采購、物流和持有成本的數據，也是進行庫存分析的重要依據。

關于庫存數據分析的部分，我還會在后面的文章中再進行展開。

設定合理的績效考核指標

在管理學上有一個非常著名的SMART原則，用于員工的績效指標管理。SMART五個字母分別對應以下的內容：

S=Specific，具體的。

M=Measurable，可以衡量的。

A=Attainable，可以實現的。

R=Relevant，有相關性的。

T=Time-bound，有時限的。

讓我們來看一看在庫存改善中，SMART原則應該如何來理解。

S=Specific，比如每個物料計劃員負責自己采購的零部件的庫存，也就是原材料金額。

M=Measurable，原材料金額是量化的，等于庫存數量乘以原料單價。

A=Attainable，在年初設定考核目標的時候，需要考慮到員工在付出努力后能夠實現的數字，比如與上一年度相比原料庫存降低5%。

R=Relevant，設定的績效指標是與員工工作有關聯的，如果給物料計劃員定一個來料質量合格率的目標就是不相關的。

T=Time-bound，一般是在月度、季度或是年度末來考核目標成果。

細化分解目標為行動計劃

庫存改善是一個系統性的工作，里面牽涉到的具體工作內容也很多。我們需要制作一個任務分解表，明確具體任務，落實責任人和起始時間，并后續(xù)跟蹤任務的實際執(zhí)行情況，最后定期回顧。

這一系列的過程就是PDCA循環(huán)，在周期性的庫存改善中，不斷關閉已完成的事項，又重新開始新的行動，從而讓庫存改善成為一個持續(xù)性的工作。

任務分配表范例

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場