在永輝、家家悅、Fudi等零售商新開出的倉儲店中，顯而易見的變化是調(diào)整了商品售賣規(guī)格。但關系到新業(yè)態(tài)模式能否跑通的供應鏈板塊，卻很難看出差異化。

這一方面體現(xiàn)在供應商選擇上。永輝、家家悅等傳統(tǒng)零售企業(yè)，是從體系內(nèi)現(xiàn)有供應商資源中挑選倉儲店貨源，新進供應商比例不超過2成。另一方面，缺少差異化也體現(xiàn)在商品邏輯上。例如永輝倉儲店是以“放大暢銷品、砍掉滯銷品”為組貨邏輯。像山姆會員店、Costco那樣根據(jù)會員需求從整個供應市場中重新組合商品，實際上并沒有在新興會員店品牌中實施。

那么，新興倉儲店相當于是在存量商品池中選品，與大賣場中的商品重合度較高。這就向新興倉儲店品牌提出了一個問題：只是更改為倉儲式售賣、主打商品性價比的倉儲店業(yè)態(tài)，是否屬于換湯不換藥？

上述問題可以用兩種思路理解。一種思路是新興倉儲店在摸索區(qū)別于傳統(tǒng)倉儲式會員店的商業(yè)模式。它們通過倉儲式售賣來吸引消費者，只要商品性價比足夠高，即不需要過度強調(diào)差異化。另一種則是由于現(xiàn)有能力不足，新興倉儲店還無法作出差異化。

《第三只眼看零售》采訪后認為，第一種思路不利于長久發(fā)展。如果主要強調(diào)商品性價比，就極易陷入價格戰(zhàn)。而要真正做到極致性價比，也需要突破傳統(tǒng)經(jīng)銷體系，重構供應鏈。一位零售高管對此表示，“沒有哪一個零售商立志做倉儲店，卻沒想著改變供應鏈體系，組建差異化商品結構?！?/p>

所以，當前新興倉儲店仍處于過渡模式。零售商至少還需要突破三個難關，分別是搭建倉儲店商品開發(fā)團隊、突破現(xiàn)有品牌經(jīng)銷體系下的區(qū)域限制、從促銷驅(qū)動銷售改變?yōu)橐陨唐肺匀活櫩土髁?，才有可能做出真正有競爭力的本土化倉儲店。

新供應商不超過2成 自有品牌難撐差異化

山姆會員店用了20年，在基本跑通商業(yè)模式的前提下，才將新店落地周期縮短為兩年。而今年才入局的本土倉儲店品牌卻基本用時一年以內(nèi)即宣告開業(yè)，個別企業(yè)甚至不到3個月就開出首店。兩相對比之下，本土倉儲店為什么這么快即值得探討。

零售商要在數(shù)月時間內(nèi)完成新業(yè)態(tài)的模式構建、供應鏈搭建、團隊組建以及單店模型設計等多項工作，基本上是不可能完成的任務。國內(nèi)倉儲店的迅速落地，應主要歸結于兩個原因。一是山姆會員店、Costco等門店為新興倉儲店提供了參考樣板。例如山姆會員店售賣的烤雞、牛角包、瑞士卷等明星單品在多個倉儲店品牌中均可看到。二是本土品牌選擇了一種“先占坑，后調(diào)整”的布局思路。

就像盒馬創(chuàng)始人侯毅近期在公開談倉儲店時表示，“我們自己當時也是腦子一熱就沖進去了，做了一年之后發(fā)現(xiàn)越做越難。”大部分企業(yè)在開出倉儲店業(yè)態(tài)時，實際上并沒有明確商業(yè)模式，而是選擇先做再看。

甚至相比較感覺“越做越難”的盒馬X會員店來說，不少新興倉儲店品牌在立項初期就選擇了“簡化版”，即只做倉儲店，不做付費會員制。

一位零售高管分析原因為，“多數(shù)傳統(tǒng)零售商認為做會員制沒有太大意義。零售商習慣于比拼組貨能力和便利性。會員制只是手段，不是目的。那么既然能夠通過原有規(guī)模直接提升商品性價比來吸引顧客， 多走一步去做不一定成功的會員制，綜合來看就性價比不高?！?/p>

這意味著，當前試水倉儲店的本土企業(yè)主要是計劃依靠供應鏈能力，以采購能力壓低商品售價，給消費者讓利，同時實現(xiàn)薄利多銷。相比較山姆會員店實際上是在做會員運營，看重會籍費收入及會員續(xù)卡率的生意模式來看，兩者即不在一個維度。

例如從開業(yè)的永輝倉儲超市來看，“便宜”是核心賣點。這一方面體現(xiàn)在“表演”層面，即利用割箱陳列、大規(guī)格包裝售賣、市場價格對比等方式給消費者以直觀感受；另一方面也有賴于永輝在毛利率層面的“讓利”。據(jù)福州商界人士透露，永輝倉儲超市當前的綜合毛利率設定約為10%。這與Fudi倉儲會員店毛利水平基本持平。

所以，本土倉儲店相比較大賣場等其他業(yè)態(tài)來說，換了一道“湯”是商品的大規(guī)格包裝、割箱陳列等倉儲式售賣形式；沒有換的“藥”則是說消費者買到的其實還是與零售商體系內(nèi)其他業(yè)態(tài)相似的一系列商品。

這首先體現(xiàn)在供應商選擇層面。《第三只眼看零售》多方采訪后了解到，多數(shù)傳統(tǒng)零售商在做倉儲店業(yè)態(tài)時，仍然是從已有供應商資源中挑選商品。例如一位福建供應商透露稱，“永輝倉儲店福州區(qū)域并未引入新供應商，只是直接把價格壓下來。”浙江一位供應商則表示，她所接觸的倉儲店新進供應商比例不超過2成。

其次，在商品結構層面，當前大部分新興倉儲店的選品邏輯是以銷售數(shù)據(jù)為參照，放大暢銷品，砍掉滯銷品類。同時，部分有自有品牌開發(fā)基礎的零售商會在倉儲店中加大自有品牌商品比例。但主要還是現(xiàn)有商品，而非根據(jù)倉儲店客群需求精準開發(fā)。

至于商品層面較為明顯的差異點，主要是體現(xiàn)在商品包裝規(guī)格層面。例如有倉儲店品牌會通過要求供應商，自行加工兩種方式，將大賣場中獨立銷售的食用鹽等調(diào)味品包裝成六連包規(guī)格銷售。

但山姆會員店的商品采購邏輯，則主要有三點。一是針對絕大多數(shù)商品，與供應商共同研制，而非簡單的選品采購。二是以會員滲透率而非毛利率、銷售額等指標為考核商品。三是不斷提升新品率，給會員“人無我有”、“領先半步”的驚喜感。

也就是說， 消費者進入新興品牌倉儲店，在商品層面實際上難以獲得差異化體驗，只能為性價比買單。但“性價比“向來具有相對性，從而使零售商陷入價格戰(zhàn)。除了同業(yè)態(tài)競爭之外，甚至電商平臺、社區(qū)團購、直播帶貨等渠道都有可能成為倉儲店的價格戰(zhàn)對手。

三大限制因素 現(xiàn)有模式僅供過渡

對于新興倉儲店品牌來說，“換湯不換藥”的做法有利于零售商快速入門，但難以支撐該業(yè)態(tài)長久發(fā)展。

主要原因在于毛利額下降。新興倉儲店品牌雖然表示會通過提升銷量來降低采購價，但目前來看零售商還不能以銷售規(guī)模說服供應商讓利。因為在經(jīng)過開業(yè)期促銷之后，多數(shù)門店銷售額會有一定程度的回落。加上倉儲店門店數(shù)較少，實際上采購量不大。

一位供應商對此透露稱，“現(xiàn)在愿意配合嘗試的供應商主要是看重兩個因素，一是像永輝、家家悅這些頭部零售商的整體采購規(guī)模。而不是倉儲店業(yè)態(tài)能提供的采購量。這也是為什么一些小企業(yè)做倉儲店做不下去的原因。二是部分廠商通過倉儲店渠道低價直供，來嘗試突破傳統(tǒng)經(jīng)銷體系的可能性。其中損失的毛利率實際上是通過左手到右手彌補。例如以其他產(chǎn)品線利潤補貼倉儲店產(chǎn)品線。”

這會導致倉儲店供應商在真正看到利潤提升點之前無法長期配合。一些規(guī)模較小的供應商已經(jīng)產(chǎn)生退出意向。

同時，零售商也需要下調(diào)毛利率來維持商品性價比。比如說大部分倉儲店會將毛利率設置為10%。對比來看，永輝超市2020年零售業(yè)務綜合毛利率為16.32%，家家悅2020年商業(yè)板塊綜合毛利率19.19%。那么在商品品類及供應商資源沒有大比例變化的情況下，這種毛利下調(diào)就屬于主動補貼。而補貼中相差的毛利額能否通過倉儲店銷售量打平，實際還未可知。

“倉儲店客流量確實會很大，客單價也挺高。但是后面一算賬，整體毛利額還是下降的。這在經(jīng)濟下行的背景下，毛利一下來會讓很多企業(yè)不敢繼續(xù)?！币晃华毩}儲店品牌負責人向《第三只眼看零售》評價稱。

為此，新興倉儲店品牌必須要在商品性價比之外建立商品差異化競爭力。這里面主要有三個層面的問題需要解決，背后實際上是從商品到供應鏈再到流通體系的重構。

第一個問題主要針對零售企業(yè)自身，即企業(yè)需要建立商品開發(fā)團隊。具體是指零售商需要有專業(yè)的商品團隊針對客群需求給出商品方案，包括所需品類、規(guī)格、功能、包裝以及后期銷售等一系列要求。隨后由采購去對標選品，從而避免以往“供應商有什么、零售商從中選什么”的漏斗形選品邏輯。

“我們接觸的采購大多數(shù)只是提要求，甚至有采購還提不出具體要求。他們主要是發(fā)揮采買、組貨功能，真正影響賣什么貨的實際是供應商?！闭憬晃还瘫硎?。

要解決這一問題，一方面在于零售商的人才體系建設，需要時間和經(jīng)驗積累。另一方面，則關系到突破傳統(tǒng)經(jīng)銷體系限制。

具體來看，零售商無法大比例替換供應商存在客觀限制。比如說能夠在主要區(qū)域內(nèi)完成鋪貨及后續(xù)服務的供應商本身可選范圍較小。即便一些新興供應商擁有差異化商品，也會因為鋪貨能力、物流能力、倉儲能力以及促銷支持等能力而受到限制，最終難以進入倉儲店系統(tǒng)。

“山姆為什么只在一線及省會城市開，其實也有這個原因存在。很多二三線城市，由于流通體系不健全，新品牌連貨都給你鋪不到門店里去。”一位新品牌負責人告訴《第三只眼看零售》。

為此，新興倉儲店需要解決的第二個問題，就是聯(lián)合供應商突破現(xiàn)有品牌經(jīng)銷體系下的區(qū)域限制。它不僅體現(xiàn)在倉儲物流等基礎服務能力層面，還關系到區(qū)域價格保護等問題。如果不解決這一問題，零售商或者是只能在有限范圍內(nèi)選擇供應商，或者是難以跨區(qū)域復制，綜合來看影響后續(xù)發(fā)展。

至于做好本土倉儲店的第三個問題，即在于從傳統(tǒng)的促銷驅(qū)動銷售改變?yōu)橐陨唐肺櫩投说淖匀涣髁俊?/p>

所謂促銷驅(qū)動銷售，是此前多數(shù)大賣場的共性特點。由于大賣場通常有上萬個SKU，且消費者多為周期性采購，不像進入便利店業(yè)態(tài)那樣目標明確。因此賣場內(nèi)吸引顧客的一大因素就是堆頭促銷及商品品牌力。這不僅成為零售商向供應商賺取堆頭費、促銷支持費用的一種收益來源；也成為供應商比拼鋪貨量、銷售量的重要方式。

例如某新興牛奶品牌曾經(jīng)打出“直供破價”賣點，不設經(jīng)銷體系，直接向賣場供貨。但由于后續(xù)鋪貨、促銷支持力有限，雖然快速進入不少主流零售渠道，但在原有銷售環(huán)境下，依然賣不過伊利、蒙牛等頭部品牌。

但是，隨著零售渠道分化，消費者注意力稀缺，如果零售賣場仍然以供應商鋪貨需求為選品邏輯，只要供應商不是獨家供貨，就必然會陷入同質(zhì)化競爭。尤其是對于倉儲店業(yè)態(tài)來說，由于商品精簡，強調(diào)自有品牌及差異化商品，倉儲店需要消費者層面的自然流量相對均勻的分配到每個商品上，才能帶動整體銷量提升。更為關鍵的是，跳出簡單的采買組貨邏輯，才是零售商真正提升商品力，提升用戶粘性的必經(jīng)之道。

可以說，倉儲店的大規(guī)格售賣只是表象，如何給出精準對標消費者需求的商品解決方案，才是核心競爭力。