核心導(dǎo)讀：

1.盒馬將如何接管易果的貓超業(yè)務(wù)運(yùn)營？

2.阿里啟動(dòng)新零售資產(chǎn)整合有什么看點(diǎn)？

3.易果下一步安排會(huì)有怎樣的路徑可走？

12月24日中午，阿里巴巴集團(tuán)宣布，易果將此前負(fù)責(zé)的貓超生鮮運(yùn)營轉(zhuǎn)交給盒馬，并與盒馬深化合作，以進(jìn)一步打通線上線下，加速建設(shè)和升級(jí)生鮮供應(yīng)鏈體系，推進(jìn)阿里生鮮全鏈能力。此舉可以看作是阿里生態(tài)生鮮業(yè)務(wù)，圍繞新零售戰(zhàn)略所進(jìn)行的升級(jí)調(diào)整。亦可看作是阿里組織架構(gòu)調(diào)整持續(xù)細(xì)化的一部分。

易果將專注為包括盒馬、大潤發(fā)、貓超生鮮、餓了么在內(nèi)的阿里生態(tài)單位進(jìn)行賦能，強(qiáng)化其數(shù)字驅(qū)動(dòng)的生鮮全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作平臺(tái)的定位。盒馬則將為更多消費(fèi)者提供線上線下一體化的優(yōu)質(zhì)生鮮產(chǎn)品和服務(wù)，除了繼續(xù)在全國范圍拓店，還將同時(shí)負(fù)責(zé)貓超生鮮的運(yùn)營。

此舉意味著易果在基本失去（亦或放棄）它的官網(wǎng)+APP的運(yùn)營后，基本退出任何直面消費(fèi)者的交易業(yè)務(wù)的終點(diǎn)時(shí)刻。從此以后，這家公司將更偏向做中國生鮮上游端供應(yīng)商的一份子，專注經(jīng)營他們最近幾年布局的生鮮一頭一尾業(yè)務(wù)上游端的云象供應(yīng)鏈、下游履約端的安鮮達(dá)冷鏈物流。

當(dāng)然，從實(shí)際業(yè)績來源去看，易果的這一頭一尾業(yè)務(wù)，依然延續(xù)著它在過去5年的局面，近乎全面的只為天貓服務(wù)，專注成為阿里生鮮業(yè)務(wù)的履約方。

由于這一頭一尾業(yè)務(wù)各自專屬的業(yè)務(wù)品牌名稱（云象、安鮮達(dá)），易果這兩個(gè)當(dāng)初為C端業(yè)務(wù)構(gòu)造的品牌形象和名稱，未來還有無繼續(xù)保留的基礎(chǔ)？答案，只能由時(shí)間來給出。

徹底退出C端業(yè)務(wù)的易果，意味著2017年起易果內(nèi)部啟動(dòng)的赴美上市路演的過程，已經(jīng)基本停止。易果C輪融資領(lǐng)投方的美國風(fēng)險(xiǎn)資本KKR，2019年4月將到投資的3年期。今后KKR具體怎么退出，或許只有易果自己知道。

而易果此次內(nèi)部職能向盒馬的交接，可以看作發(fā)生于11月底阿里組織架構(gòu)調(diào)整之后，內(nèi)部持續(xù)組織持續(xù)優(yōu)化至今的一部分。

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沒有意外的易果整合調(diào)整 

其實(shí)早在12月20日，《零售老板內(nèi)參》APP（微信ID：lslb168）就從接近易果內(nèi)部高層人士，所獲得的獨(dú)家可靠消息了解到，盒馬將接管易果生鮮的部分業(yè)務(wù)。這種調(diào)整決定應(yīng)該是得到阿里集團(tuán)合伙人級(jí)別的內(nèi)部通過，并延續(xù)著阿里近期不斷優(yōu)化組織架構(gòu)調(diào)整。

現(xiàn)在，這個(gè)消息已經(jīng)得到進(jìn)一步的證實(shí)。易果方面回復(fù)給《零售老板內(nèi)參》的答復(fù)中，提到盒馬將接管易果代運(yùn)營的天貓超市生鮮頻道，易果與阿里生鮮共同打造的云象供應(yīng)鏈，也將于盒馬形成共同協(xié)同合作的融合動(dòng)作。

這種發(fā)生于阿里多條業(yè)務(wù)線的內(nèi)部運(yùn)營權(quán)交接，最難部分反倒不是業(yè)務(wù)的調(diào)整，而是涉及財(cái)務(wù)層面的調(diào)整。作為完全獨(dú)立公司主體的易果，和獨(dú)立法人公司的盒馬，兩者之間的公司屬性頗為不同。組織體系上，盒馬基本是阿里全資子公司，盒馬人才關(guān)系和阿里也是一體。相反，易果與阿里之間則是更為獨(dú)立的投資關(guān)系。兩家公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)和計(jì)價(jià)方式也不一樣。

至于兩家公司之間的業(yè)務(wù)切換，或許更多是盒馬與天貓超市之間需要謀劃出更符合新貓超定位，也發(fā)揮盒馬擁有一套覆蓋全國，觸達(dá)全球的完整生鮮供應(yīng)鏈資源。

這里不妨大膽猜測(cè)，盒馬接管后的天貓超市生鮮頻道，或許更像是盒馬基于門店+APP的運(yùn)營模式，在天貓超市那里新開的一個(gè)頻道入口。今后阿里會(huì)員在天貓超市購買的生鮮品，想必更多出自于盒馬的優(yōu)質(zhì)生鮮品。

沒錯(cuò)，盒馬現(xiàn)在的生鮮供應(yīng)鏈，遠(yuǎn)好于易果的供應(yīng)鏈品質(zhì)。這里再重復(fù)一遍，易果用了13年構(gòu)建的生鮮供應(yīng)鏈，水平遠(yuǎn)不如盒馬僅用3年所構(gòu)建的供應(yīng)鏈。

這還不算盒馬已經(jīng)在全國5個(gè)城市規(guī)劃啟動(dòng)的供應(yīng)鏈基地。一種既集合全球優(yōu)質(zhì)生鮮商品，自養(yǎng)殖高端生鮮物種，還有中央廚房，又向全國分發(fā)供應(yīng)的綜合性生鮮供應(yīng)鏈基地。

這是盒馬構(gòu)建的一整套數(shù)字化新零售體系，自然而然發(fā)揮出的效應(yīng)之一。同時(shí)，這也是天貓超市和盒馬之間，在未來又著更多業(yè)務(wù)交叉想象力的調(diào)整動(dòng)作之一。這一系列的變化，又都屬于一個(gè)月前阿里組織架構(gòu)調(diào)整的延續(xù)動(dòng)作。

圖為盒馬供應(yīng)鏈的典型代表：進(jìn)口高檔活海鮮

阿里此次組織架構(gòu)調(diào)整的總體邏輯之一，至少要解決一個(gè)這幾年持續(xù)存在的問題阿里體系內(nèi)幾條業(yè)務(wù)線有點(diǎn)重復(fù)了，阿里需要開始整合內(nèi)部各大業(yè)務(wù)線過度分散的重復(fù)資產(chǎn)。

淘寶和天貓，算是目前阿里最為消費(fèi)者熟知的兩個(gè)交易平臺(tái)。淘寶平臺(tái)在很長時(shí)間以來的一個(gè)重要使命，是不斷孵化出新型的交易平臺(tái)，就連天貓也是從淘寶孵化而來。相比淘寶的孵化，天貓的特點(diǎn)更類似裂變。即隨著天貓自身業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張，開始將不同品類、渠道、場(chǎng)景的業(yè)務(wù)，作出合理的分類升級(jí)。就像此前天貓一分為三，形成天貓商城、天貓超市、天貓大進(jìn)口三者獨(dú)立局面一樣。

隨著時(shí)間的推移，阿里內(nèi)部各大事業(yè)部業(yè)務(wù)的自發(fā)演變需要，以及阿里這幾年通過投資、入股或收購的形式得到的一些外部資產(chǎn)，已經(jīng)在內(nèi)部形成多個(gè)業(yè)務(wù)線過度分散的重復(fù)建設(shè)了。

僅就生鮮來說，易果代為運(yùn)營的天貓超市生鮮頻道，確實(shí)與以生鮮起家的盒馬，有一些業(yè)務(wù)上的重復(fù)建設(shè)。雖然彼此客群和消費(fèi)場(chǎng)景有所不同，然而后端供應(yīng)鏈的重復(fù)建設(shè)，也是逃不掉重復(fù)之說的。

整合，勢(shì)在必行。只要是重復(fù)或高度關(guān)聯(lián)，并有著前后互補(bǔ)效應(yīng)的業(yè)務(wù)線和資產(chǎn)，都符合阿里集團(tuán)整合的范圍。就像餓了么與阿里口碑之間，已經(jīng)率先完成的整合一樣。

回到易果整合的情況來看。易果上游的云象供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，已經(jīng)是和阿里生鮮共同打造運(yùn)營。易果下游端負(fù)責(zé)履約業(yè)務(wù)的安鮮達(dá)冷鏈物流，現(xiàn)在已經(jīng)完全成為天貓超市構(gòu)建“三公里理想生活圈”的附屬業(yè)務(wù)。易果中間端的天貓超市，又完全交接給盒馬。

基本上來說，經(jīng)過此次調(diào)整整合，易果這個(gè)原來還自稱為B2B2C型“產(chǎn)業(yè)路由器”的公司，基本上退化為一個(gè)純“To 阿里”的B端服務(wù)型公司。

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阿里新零售整合期猜想

縱然是易果得以保留，并且現(xiàn)在集合全公司之力發(fā)展的云象供應(yīng)鏈，未來也會(huì)有盒馬的融合介入。反正重復(fù)資產(chǎn)投入的事情，在阿里集團(tuán)CEO張勇，很快于2019年履約集團(tuán)董事局主席之際，應(yīng)該不會(huì)再發(fā)生了。

從大概率來看，這個(gè)整合的動(dòng)作，應(yīng)該不止于易果身上。《零售老板內(nèi)參》APP（微信ID：lslb168）在此大開腦洞的作出一一的分析預(yù)估。

作為全球品牌數(shù)字化主陣地的天貓商城，本身已經(jīng)在阿里多個(gè)入股的實(shí)體零售品牌那里，推行品牌商“天貓下凡”業(yè)務(wù)。

而一直和阿里入股的實(shí)體零售品牌做數(shù)字化業(yè)務(wù)賦能的淘鮮達(dá)，已經(jīng)于一個(gè)月前，正式從盒馬轉(zhuǎn)移到天貓超市業(yè)務(wù)線。隨著貓超總經(jīng)理李永和的接任，貓超以淘鮮達(dá)業(yè)務(wù)對(duì)接包括大潤發(fā)、三江零售在內(nèi)的實(shí)體零售業(yè)務(wù)，正式確定。

大潤發(fā)作為阿里升級(jí)改造傳統(tǒng)零售數(shù)字化工程（內(nèi)稱阿里“舊城改造”工程）的明星單位，打從阿里于2017年11月20日入股大潤發(fā)第一天起，盒馬就是與大潤發(fā)對(duì)接最親密的伙伴。大潤發(fā)不僅已經(jīng)給盒馬代為開店（海南、東北區(qū)），大潤發(fā)于10月前在全國400家門店切換的ERP系統(tǒng)，也來自盒馬。而且大潤發(fā)竟然還和淘寶心選，有著直接約定的長期合作計(jì)劃。

從原來天貓國際升級(jí)的天貓大進(jìn)口事業(yè)部，承擔(dān)者阿里未來5年最重要業(yè)務(wù)布局之一阿里2000億美金的進(jìn)口份額。不過，高度看漲的天貓大進(jìn)口，主要還是負(fù)責(zé)普貨的進(jìn)口。生鮮類的采購，依然由阿里生鮮來負(fù)責(zé)。這其中易果操盤的云象和盒馬的供應(yīng)鏈怎么分工，還有待阿里集團(tuán)進(jìn)一步的探索。

作為阿里新零售重點(diǎn)布局的本地即時(shí)生活類服務(wù)，餓了么在未來集團(tuán)業(yè)務(wù)的分量，只會(huì)越來越重要。這不僅是本地即時(shí)生活必然會(huì)爆發(fā)的流量機(jī)會(huì)，還有這是一塊萬億級(jí)的市場(chǎng)，是消費(fèi)升級(jí)潮未來三年重點(diǎn)爆發(fā)的風(fēng)口業(yè)務(wù)。

餓了么作為阿里今年3月全資收購的業(yè)務(wù)，將作為這塊風(fēng)口業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)單位。這也是為什么阿里此前的整合動(dòng)作，是餓了么這個(gè)“外來戶”整合“自己人”阿里口碑。

說到本地即時(shí)生活類服務(wù)，盒馬作為主打30分鐘配送，天貓超市構(gòu)建的“三公里一小時(shí)達(dá)理想生活圈”，都屬于大本地即時(shí)生活類服務(wù)。而且盒馬在業(yè)務(wù)創(chuàng)新和到門履約配送商，都將或已經(jīng)與餓了么形成業(yè)務(wù)交叉配合。星巴克作為今年阿里重點(diǎn)落地的KA合作項(xiàng)目，涉及的兩大主要單位就包括餓了么和盒馬。一個(gè)重點(diǎn)做好前臺(tái)下單和后端配送；一個(gè)重點(diǎn)做好技術(shù)支持和中央廚房加工。

而且，目前掛靠在阿里集團(tuán)B2B事業(yè)群的天貓小店（阿里的數(shù)字化分銷和小店品牌升級(jí)業(yè)務(wù)），也在今年5月份與餓了么達(dá)成了內(nèi)部合作機(jī)制。

列舉以上信息，只為傳達(dá)一點(diǎn)。阿里新零售業(yè)務(wù)推進(jìn)兩年來到今天，幾乎所有阿里前臺(tái)交易平臺(tái)，即以上所列的天貓商城、天貓超市、天貓大進(jìn)口、盒馬、餓了么、大潤發(fā)之間，早就是彼此交叉融合的狀態(tài)。看似有著一系列復(fù)雜的業(yè)務(wù)交叉，但也有著彼此自然演變的必要。

自此，一張來自阿里新零售的清晰業(yè)務(wù)版圖，躍然顯現(xiàn)。

此次阿里組織架構(gòu)調(diào)整，除了阿里中臺(tái)（阿里云等技術(shù)事業(yè)群），另一個(gè)重點(diǎn)體現(xiàn)在新零售業(yè)務(wù)群，朝著一個(gè)內(nèi)部資源集中度更高，彼此分工更為聚焦的大方向前進(jìn)。

這里面，很顯然五大新零售業(yè)務(wù)群，將作為阿里集團(tuán)一級(jí)單位，作為不同業(yè)務(wù)方向的驅(qū)動(dòng)主導(dǎo)單位。

第一，天貓商城。依然延續(xù)著“全球品牌商數(shù)字化主陣地”的重任，執(zhí)行全球品牌在中國業(yè)務(wù)的全面數(shù)字化升級(jí)，并就雙11這類“品牌奧運(yùn)會(huì)”、“萬國品牌博覽會(huì)”等全球品牌共振提供持續(xù)的業(yè)務(wù)能量。

第二，天貓超市。升級(jí)為獨(dú)立業(yè)務(wù)單位的天貓超市，顯然要加強(qiáng)與品類高度雷同的實(shí)體零售商的對(duì)接關(guān)系。過去天貓超市業(yè)務(wù)較重，偏向傳統(tǒng)B2C模式的戰(zhàn)略部署，或?qū)⑵蚺c實(shí)體門店之間協(xié)同，加強(qiáng)“三公里一小時(shí)達(dá)理想生活半徑”的目標(biāo)落地。

第三，天貓大進(jìn)口。這是相對(duì)獨(dú)立性更強(qiáng)的業(yè)務(wù)線。這條業(yè)務(wù)接下來的使命，將更多順應(yīng)國家對(duì)外開放的大方向政策，以及阿里全球化業(yè)務(wù)布局的初期落地。

第四，盒馬。作為“阿里新零售探索者”存在的盒馬，自身已經(jīng)基于一套非常完整的零售體系，就線上線下的數(shù)字化協(xié)同、社區(qū)生活場(chǎng)景滲透、一二線城市拓展方面，有著至少7條業(yè)務(wù)板塊的拓展。阿里集團(tuán)作為盒馬業(yè)務(wù)部署的“大中臺(tái)”，今后將在大數(shù)據(jù)、技術(shù)開發(fā)、履約能力和組織體系上，持續(xù)為盒馬提供后方支持。而且，盒馬和天貓超市之間的關(guān)系，未來想必會(huì)更為緊密融合。

第五，餓了么。本地即時(shí)生活類服務(wù)，從加入阿里新零售陣營開始，就是阿里寄以厚望的業(yè)務(wù)。整合了口碑，打通商家和會(huì)員資源，升級(jí)原百度外賣為“餓了么星選”業(yè)務(wù)后的餓了么，基本上已經(jīng)完成本地生活服務(wù)風(fēng)口來臨前，內(nèi)部組織架構(gòu)的梳理完善。未來的餓了么，除了自身業(yè)務(wù)拓展，加速向三、四城市滲透，縮小整個(gè)外賣市場(chǎng)份額差距外。還將為阿里集團(tuán)提供全場(chǎng)景即時(shí)服務(wù)的履約服務(wù)。餓了么蜂鳥、易果安鮮達(dá)、菜鳥點(diǎn)我達(dá)之間，還有更多可預(yù)期的業(yè)務(wù)亮點(diǎn)出爐。

以上五大作為不同業(yè)務(wù)方向的驅(qū)動(dòng)主導(dǎo)單位，將以阿里新零售的一級(jí)單位身份，做好與居然之家、大潤發(fā)、易果、口碑，乃至沒有股權(quán)關(guān)系但深度合作的星巴克、百聯(lián)等二、三級(jí)單位之間的業(yè)務(wù)主導(dǎo)角色。

阿里生態(tài)力量的協(xié)同聯(lián)動(dòng)，還在不斷加強(qiáng)之中。

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易果去哪里

2013年起，阿里連續(xù)4輪領(lǐng)投或追投易果，按照公布或未公布的投資金額，現(xiàn)在阿里在易果的股份占比上，不排除已經(jīng)達(dá)40%左右。阿里作為易果絕大的控股方，形式上頗為類似全資之前的餓了么。

然而，實(shí)際業(yè)務(wù)關(guān)系上，易果大概率不會(huì)走到餓了么的全資結(jié)果。原因不僅有易果所屬業(yè)務(wù)，已經(jīng)在阿里這幾年的摸索中找到大致可行的模式。而且易果本身持有的供應(yīng)商資源與阿里有不少重合，易果本身事實(shí)上放棄的C端業(yè)務(wù)，又不能像餓了么那樣“帶兵加盟”。

而且據(jù)大潤發(fā)內(nèi)部高管透露，易果云象接管的部分大潤發(fā)進(jìn)口采購業(yè)務(wù)，與供應(yīng)商的議價(jià)結(jié)果尚不如大潤發(fā)原有的進(jìn)口資源。

至于易果固有資產(chǎn)的變現(xiàn)和轉(zhuǎn)型局面，預(yù)期也有不少模糊不定的地方。這點(diǎn)從易果于2017年中期內(nèi)部啟動(dòng)的赴美上市路演悄無聲息，也能看出一二出來。

而易果前幾年重點(diǎn)發(fā)力的安鮮達(dá)，也沒能如預(yù)期上演一個(gè)“冷鏈版順豐”的理想故事。加之部分安鮮達(dá)原始團(tuán)隊(duì)流失，現(xiàn)在主要為天貓超市做好履約配送。

易果這個(gè)自稱最老牌的生鮮電商品牌，將整個(gè)生鮮電商行業(yè)視作自己陪跑者的心態(tài)。結(jié)合其13年的發(fā)展之路去看，對(duì)于生鮮的流通模式創(chuàng)新和商業(yè)鏈路探索，其實(shí)并不存在易果的組織基因里。

這家13年來歷經(jīng)幾次徹底式轉(zhuǎn)型的公司，曾戲稱“不拿別人錢（阿里投資）還盈利，拿了錢反而虧損”的易果。更像一個(gè)行業(yè)熱點(diǎn)的快速復(fù)制者，和行業(yè)機(jī)會(huì)主義分子。

易果接下來去哪里，考驗(yàn)著阿里的決策者。