在最近大熱的社區(qū)團(tuán)購(gòu)這一賽道，蔡總有自己深刻的理解并投資了頭部企業(yè)考拉精選。此次對(duì)話，我們和蔡總暢聊了若干現(xiàn)在市場(chǎng)非常關(guān)注的話題：

1、社區(qū)拼團(tuán)為什么在這個(gè)時(shí)點(diǎn)能成為風(fēng)口？

2、短期和中長(zhǎng)期主要比拼怎樣的能力？

3、中國(guó)零售企業(yè)為什么自有品牌一直做得不盡如人意？

4、零售未來(lái)走向何方？

蔡總以他多年的實(shí)戰(zhàn)和洞察，為我們進(jìn)行解答。

一、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代強(qiáng)化供應(yīng)鏈，搭建自有品牌

像家樂(lè)福、沃爾瑪都是臺(tái)資、外資企業(yè)，在國(guó)內(nèi)剛開始做得比較好，后來(lái)電商慢慢起來(lái)了，他們沒(méi)有守住自己的核心地位，大環(huán)境在改變，商業(yè)環(huán)境在改變，沃爾瑪中國(guó)目前整體狀況是不錯(cuò)、健康的；家樂(lè)福被大環(huán)境的影響會(huì)差一些。電商的沖擊使得大業(yè)態(tài)做很多調(diào)整，這是一個(gè)市場(chǎng)決定的。中國(guó)的市場(chǎng)在這段時(shí)間內(nèi)變化也大，供應(yīng)鏈的成本，房租、人力的成本在最近的幾年、十年之內(nèi)變化非常大，這么大變化對(duì)零售商是很不利的。

目前對(duì)于大賣場(chǎng)的龍頭企業(yè)，體量已經(jīng)足夠的情況下，重點(diǎn)在于零售業(yè)、渠道，開發(fā)自有品牌的能力。未來(lái)方向是做自己的品牌才有出路，沃爾瑪在這兩年里做得比較堅(jiān)定，比如生鮮很多產(chǎn)品是自有品牌，山姆會(huì)員店自有品牌做的更好。比如去宜家、優(yōu)衣庫(kù)、名創(chuàng)優(yōu)品都是大比例自有品牌。

早期的時(shí)候，房?jī)r(jià)、人工緩慢上漲，銷售增長(zhǎng)能夠跑贏它，市場(chǎng)比他們的市場(chǎng)增長(zhǎng)快。如果房?jī)r(jià)、人工成本陡然上來(lái)了，反過(guò)來(lái)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，會(huì)很吃力。銷售額增長(zhǎng)不起來(lái)了，就需要靠利潤(rùn)增長(zhǎng)，要做自有品牌。

自有品牌方面，像美國(guó)的沃爾瑪做到30%，德國(guó)的阿爾迪做到70-80%，中國(guó)卻做不起來(lái)，是因?yàn)樵缙诖蠹叶荚凇芭荞R圈地”，把這塊忽略了，沒(méi)有太重視。永輝也想做，但是目前來(lái)看成效不是特別理想。

需求端消費(fèi)者會(huì)接受自有品牌，但供給端還是看企業(yè)重視程度和戰(zhàn)略選擇。比如山姆會(huì)員店的進(jìn)口牛肉，門店工作人員把品牌撕掉，上面只有“澳大利亞牛肉”，沒(méi)有公司名。做自有品牌，就要求庫(kù)存多投入多承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。原來(lái)毛利空間大，房租、人工、物流，過(guò)得還行就不會(huì)有動(dòng)力，毛利空間可以覆蓋費(fèi)用，但是現(xiàn)在覆蓋不了的時(shí)候就會(huì)想到做自有品牌。

生鮮傳奇做自有品牌還蠻多，量還不夠的時(shí)候就已經(jīng)開始做了。搭建自有品牌核心就是：要買一樣?xùn)|西只有到你這里才買得到，那你就有市場(chǎng)，有的東西就很特別。比如有的東西就只有宜家有，性價(jià)比還比較好。盒馬現(xiàn)在的努力方向在流量端，還沒(méi)有到供應(yīng)鏈，流量端下來(lái)后還得回歸本質(zhì)?，F(xiàn)在學(xué)習(xí)效仿盒馬的物種逐步走出來(lái)，會(huì)帶來(lái)一定的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

要想取得長(zhǎng)期壁壘還是需要在供給側(cè)有優(yōu)勢(shì)和創(chuàng)新。比如小米在供給側(cè)有創(chuàng)新，他們通過(guò)投資控制生態(tài)圈企業(yè)，但是盒馬目前不太看得出來(lái)，采購(gòu)相對(duì)分散，流程標(biāo)準(zhǔn)化程度亟待提升，制約了和供應(yīng)商合作，不過(guò)現(xiàn)在已經(jīng)意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題了。

第一步是在武漢進(jìn)行供應(yīng)鏈中心的建設(shè)，第二個(gè)是物流效率，還有商品的差異化，這會(huì)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。像山姆會(huì)員店在商品差異化、自有品牌的開發(fā)，到供應(yīng)鏈效率很高，擁有生鮮的DC三萬(wàn)多平米，是中國(guó)最先進(jìn)的配送中心（在廣州東莞）。

二、沃爾瑪標(biāo)準(zhǔn)映射生鮮企業(yè)

倉(cāng)配一體化和社區(qū)模式，他們都解決了一個(gè)共同的問(wèn)題：就是把一件事情復(fù)用了，就是重復(fù)使用。第一，盒馬它復(fù)用了什么？這個(gè)倉(cāng)既是一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，又是一個(gè)賣場(chǎng)。員工又在現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)，又在做揀貨。一個(gè)人兩用。那社區(qū)團(tuán)購(gòu)也是這樣。我們是把原來(lái)一個(gè)小小的夫妻店，他是賣生鮮的，在面積不增加的情況下增大銷售額。

對(duì)于整個(gè)菜市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力還是蠻大的。市場(chǎng)本來(lái)就賺不了很多錢。它是一個(gè)非常分散的市場(chǎng)。他們是一幫人，但是實(shí)際上它是非常分散的。每個(gè)個(gè)體商戶之間是沒(méi)有供應(yīng)鏈共享的。他就是通過(guò)一批商二批商，他這種方式是比較原始的。

沃爾瑪生鮮其實(shí)是很強(qiáng)的?；旧犀F(xiàn)在這些新業(yè)態(tài)如盒馬、小象等很多（生鮮運(yùn)營(yíng)高管）都是最早沃爾瑪培養(yǎng)的人。沃爾瑪確實(shí)培養(yǎng)了很多人才，中國(guó)的零售，包括這些商超的供應(yīng)商。都是沃爾瑪把他們給培養(yǎng)起來(lái)的。沃爾瑪對(duì)產(chǎn)品都是有很高標(biāo)準(zhǔn)化要求的，比如規(guī)格和溫度，都是有標(biāo)準(zhǔn)化的，科學(xué)制定它們的一些指標(biāo)，會(huì)用這些指標(biāo)去要求供應(yīng)商，這個(gè)要求就變成了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。這樣整個(gè)行業(yè)都是采用的沃爾瑪?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。這個(gè)就是沃爾瑪對(duì)整個(gè)中國(guó)行業(yè)的一個(gè)貢獻(xiàn)。中國(guó)很多做水果的，比如百果園，他們很多都是受沃爾瑪影響，開始把農(nóng)產(chǎn)品往標(biāo)準(zhǔn)化方向發(fā)展。

三、將“信任”變現(xiàn)，新零售之都煥發(fā)活力

社區(qū)拼團(tuán)最近半年比較火，爆發(fā)原因目前還是主要存在于需求端。有這樣一批的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)增量的、沒(méi)有玩過(guò)淘寶的人群，是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的紅利，這群人有時(shí)間砍價(jià)、拼團(tuán)。在2017年有一個(gè)機(jī)會(huì)，大量有時(shí)間的寶媽，原來(lái)的房?jī)r(jià)也不高，沒(méi)有壓力，但想找事情做。分享還能賺錢，不需要庫(kù)存的收益，對(duì)他們來(lái)說(shuō)就有比較強(qiáng)的動(dòng)力。

我家里有一個(gè)親戚，在長(zhǎng)沙，這一個(gè)月的時(shí)間做微商做得非常好。原來(lái)開過(guò)麻將館、店，在有了手機(jī)、微信后和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)結(jié)緣，沒(méi)有玩過(guò)淘寶，但是一直就是一個(gè)意見(jiàn)領(lǐng)袖?？吹揭粋€(gè)朋友在分享東西覺(jué)得有趣后，就加入微商組織，做得很投入，這群人是一個(gè)閑置的經(jīng)濟(jì)，原來(lái)沒(méi)有開放，是互聯(lián)網(wǎng)把信任、人脈推動(dòng)起來(lái)了。

目前有兩種模式：寶媽模式和便利店模式。首先是技術(shù)問(wèn)題還沒(méi)有完全解決，在技術(shù)上獲客和交付分開還沒(méi)有完全解決，目前獲客和交付沒(méi)有分開，但是未來(lái)會(huì)分開，分開之后大家都好做。

目前看來(lái)做社區(qū)團(tuán)購(gòu)的小B有一批人是最早開便利店的，第二批是麻將館的意見(jiàn)領(lǐng)袖，這其中的核心是信任，只要有意見(jiàn)領(lǐng)袖的帶頭，比如開麻將館的，他們情商很高，這些人會(huì)形成中心，能夠拿到訂單，但不一定做交付。

這里面本質(zhì)還是信任關(guān)系的變現(xiàn)。未來(lái)社區(qū)拼團(tuán)會(huì)和便利店分開，做提貨點(diǎn)服務(wù)的，做獲客（訂單）的是合二為一的，但這幾種業(yè)態(tài)會(huì)產(chǎn)生，比如自冷柜以自提為主。

成熟的寶媽的財(cái)務(wù)模型、財(cái)務(wù)指標(biāo)分兩塊，一個(gè)就是團(tuán)長(zhǎng)一天拿10%的傭金，動(dòng)力也很強(qiáng)。有的產(chǎn)生裂變：她可以去發(fā)展她的代理，她的收入會(huì)更高，促使她做交易，扮演督導(dǎo)的角色，把閑置的人放在崗位上，比如管一個(gè)社區(qū)的十幾個(gè)團(tuán)長(zhǎng)，她們選一個(gè)管理者，因?yàn)橛欣骊P(guān)系在，所以就有動(dòng)力來(lái)做，把分散的東西組織化起來(lái)了，她們自己形成一個(gè)組織。

銀河系創(chuàng)投團(tuán)隊(duì)投了考拉精選，是考慮到它本身原來(lái)做B2B、B2C，已經(jīng)有幾千個(gè)客戶基礎(chǔ)，團(tuán)長(zhǎng)和寶媽在流量端吸引他們。新高橋在人貨場(chǎng)做了很大的重構(gòu)，創(chuàng)新尺度很大，他們認(rèn)為有價(jià)值。假設(shè)一天做20萬(wàn)單，相當(dāng)于幾個(gè)大超市的銷量，但是開超市需要比較大的營(yíng)業(yè)面積、大量的人工，社區(qū)團(tuán)購(gòu)省掉了店面成本和人的成本，對(duì)人要求少了，對(duì)貨是零庫(kù)存，獲客成本為零，人貨場(chǎng)完全重構(gòu)，價(jià)值很大；第二是考拉精選的條件，做過(guò)傳統(tǒng)商超、生鮮，它這個(gè)團(tuán)隊(duì)具備能力去發(fā)展，那么還有一點(diǎn)地域也合適，它在長(zhǎng)沙，本來(lái)就是新零售之都。

四、生鮮吸引流量，新奇特賦能拼團(tuán)平臺(tái)

社區(qū)拼團(tuán)在不同階段有不同側(cè)重點(diǎn)，想賺錢就做爆品，那個(gè)來(lái)錢快；想覆蓋人群就做基本，看媽媽、家庭主婦的購(gòu)物袋，賺80%就可以了，在1.0階段做基本款，把這些人控制后再做別的。只做幾個(gè)爆款不劃算，物流成本高。

大家都在探索什么樣的品類結(jié)構(gòu)和打法合適。第一一定要做生鮮，高頻、剛需，考拉精選剛開始在六成左右，后來(lái)降低到一半以下；剛開始品類要少一些，慢慢增加，品類選擇上盡量不能跟原來(lái)社區(qū)店沖突，只能互補(bǔ)，非生鮮類做新奇特，比如無(wú)人機(jī)等、超市賣不了的。

跟社區(qū)店、電商相比，社區(qū)拼團(tuán)需要形成產(chǎn)品差異化。因?yàn)樯鐓^(qū)團(tuán)購(gòu)的基因還是賣商品，所以做這件事的第一步是跟人打交道，我關(guān)注的是人，看什么樣的人；第二賣什么的，我們未來(lái)去發(fā)現(xiàn)好的商品，還會(huì)去找到一些更新奇特的商品。

五、社區(qū)團(tuán)購(gòu)現(xiàn)階段主要還是比拼資本和流量

社區(qū)拼團(tuán)賺錢的本質(zhì)是在成本（費(fèi)用端）做了非常大的節(jié)省，不需要那么高的租金成本，把閑置的能力釋放、開發(fā)出來(lái)，賺錢在流量和運(yùn)營(yíng)上，但是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)保留多久有待觀察，所以未來(lái)的大方向還是在產(chǎn)品和供應(yīng)鏈端去競(jìng)爭(zhēng)。

社群拼團(tuán)中未來(lái)好的項(xiàng)目?jī)?yōu)劣可以從兩個(gè)方面去看，一個(gè)是流量端，一個(gè)是供給端。1.0時(shí)代在流量端的競(jìng)爭(zhēng)，寶媽的開發(fā)、占有，這是核心資源。但是2.0時(shí)代要在供給側(cè)，產(chǎn)品的開發(fā)能力，供應(yīng)鏈效率高。未來(lái)是拼產(chǎn)品，拼差異化。

現(xiàn)在階段看流量、效率指標(biāo)，另外看的是它有沒(méi)有在產(chǎn)品開發(fā)、洞察能力和供應(yīng)鏈效率，整個(gè)鏈條的流入，在這個(gè)過(guò)程中哪個(gè)環(huán)節(jié)溫度低了，供應(yīng)鏈能力、效率高?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)在基礎(chǔ)的方面，要通過(guò)技術(shù)驅(qū)動(dòng)。最核心的是流量和供給兩個(gè)指標(biāo)都好。此外，1.0時(shí)代一方面是拼資本，另外一方面是要“穿透”她（寶媽），建立品牌，把用戶轉(zhuǎn)移到自己手上。

六、高流量、高密度、高毛利推動(dòng)新零售發(fā)展

新零售它是以用戶為中心的，能夠提升供應(yīng)鏈的效率。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)上面不僅做了提升，更多的是在數(shù)字驅(qū)動(dòng)，在交互上面的。像孩子王、山姆會(huì)員店表面看都是傳統(tǒng)零售商，但其實(shí)他們就是新零售。他們都是會(huì)員制的，可以建立模型，可以反過(guò)來(lái)將需求、供給連接起來(lái)。

總結(jié)一下：社區(qū)團(tuán)購(gòu)是前端截流，現(xiàn)在流量變的碎片化，這個(gè)業(yè)態(tài)跑出來(lái)都是有機(jī)會(huì)的?，F(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)在寶媽和團(tuán)長(zhǎng)上，未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)一定是在產(chǎn)品和供應(yīng)鏈能力上，現(xiàn)在只是把人的信任變現(xiàn)。能不能做起來(lái)取決于兩點(diǎn)。第一就是未來(lái)的交付成本有沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，其實(shí)最大的問(wèn)題就是有沒(méi)有訂單密度。未來(lái)兩點(diǎn)很重要，一個(gè)就是流量端，看有沒(méi)有密度？有沒(méi)有高占有率？密度越高，獲客和配送等效率越高。另一個(gè)就是你在產(chǎn)品端有沒(méi)有差異化、獨(dú)特性，有沒(méi)有高毛利。