員工結(jié)構(gòu)的測算方法

根據(jù)業(yè)務結(jié)構(gòu)與員工來源，行業(yè)內(nèi)通常會將用工方式分成三種：臨時工、外包工、正式工；除此外還有一種投機的方式“勞務派遣”其實此種方式只是為了減少員工社保成本，工作與管理方式與正式工無異，納入正式工范疇。

臨時工是為了應對單量波動于控制用工成本，臨時使用的用工方式。多數(shù)是由勞務公司承接，臨時外部招攬人員，用工時長從一天到多天不等，此種用工方式在多個行業(yè)常見。

想要確定一個分揀中心合理的臨時工用工占比有兩個方式：一種是是按照單量波動范圍進行粗算。第二種是關鍵性崗位選擇與關鍵性崗位的調(diào)休補充。通常情況下單量波動范圍X如下圖：

通常波動范圍為±15%。

所謂關鍵性崗位：對分揀中心整體效率起到關鍵性影響，操作失誤會導致二次操作或信息流與實物流差異。此部分是不可外包同時不可使用短期臨時工的崗位，由于每個分揀中心的技術數(shù)據(jù)不一致，此處不提供計算公式。可以按照盤點后關鍵崗位的1/7進行計算。

兩種計算方式后可以進行初步的判斷：臨時工占比為單量波動的2倍，多數(shù)為30%上下。當然這個比例會受管理能力與流程成熟度、防呆能力的影響放大或縮?。?/p>

勞務外包模式是將分揀中心某一塊非關鍵性業(yè)務承包給外部公司，或承擔某一塊獨立操作業(yè)務。行業(yè)里順豐、三通一達都有不同程度的業(yè)務外包。主要的外包方式是：按照操作單量進行階梯定價，按照操作節(jié)點外包或者整條生產(chǎn)線外包方式。

節(jié)點外包：卸車、裝車、分揀、掃描幾個動作單獨外包；由于每家公司的流程不完全一致，從基本的崗位看裝卸崗一般都會作為首選外包崗位。樞紐級中轉(zhuǎn)場的裝卸崗人數(shù)占比一般在12%-20%不等。其余幾個節(jié)點可以根據(jù)現(xiàn)場管理能力與異常監(jiān)控全面性進行適當外包。

生產(chǎn)線外包：從卸車、上線、分揀、掃描、裝車整條流程外包。通常后者需要承擔時效考核、破損賠償。節(jié)點外包方式對于品質(zhì)影響較小，成本核算簡單；生產(chǎn)線外包方式品質(zhì)控制能力較弱，成本核算較為繁瑣。通常選擇此類外包的都是管理、流程成熟且供應商穩(wěn)定的分揀中心。根據(jù)目前分揀中心常規(guī)的矩陣與流程分布，一條完整流程預計人員占15%左右。

根據(jù)以上的兩類人員結(jié)構(gòu)測算，分揀中心用人占比較為適當?shù)谋壤秊椋?span style="color: rgb(192, 0, 0);">臨時工30%；外包工15%；正式工55%。此比例為相對適當?shù)娜藛T結(jié)構(gòu)比例。影響結(jié)構(gòu)的幾個關鍵因素：基層管理能力、數(shù)據(jù)下沉層級、勞務公司及非正式工穩(wěn)定性。此三個要素任意一個提升都可以縮小正式工比例，繼續(xù)深入優(yōu)化成本。前面軍刺已經(jīng)闡述過基層管理能力提升、數(shù)據(jù)下沉兩個，那么勞務公司與非正式工穩(wěn)定性有何種方式可以提升呢？

勞務公司與非正式工穩(wěn)定性

分揀中心、HR部門、勞務公司三方存在天然的需求矛盾，尤其是物流公司內(nèi)部對于此群體的應用占比及穩(wěn)定性觀點上經(jīng)常爆發(fā)意見沖突，通常處理方式不是東風壓倒西風，就是西風壓倒東風。

一、矛盾的來源

所有的矛盾來自于同一操作主體上，三方的訴求不一樣。

在分揀中心這一統(tǒng)一的主體上，三個不同角色的訴求差異大、很多因素上有截然不同的需求，所以分揀中心運營就經(jīng)常在這三個角色中間搖擺、平衡、沖突。經(jīng)常性出現(xiàn)的問題就是：員工滿足率差、員工穩(wěn)定性差、工傷頻發(fā)、勞務公司虧損惡意撤場、HR成本壓力定臨時工占比等等。

二、臨時工公司的利潤提升與穩(wěn)定性提升

“投其所好，得制其命”，是穩(wěn)定所有供應商的核心方法。對于臨時工公司，要知道其“所好”是“利潤”，穩(wěn)定性的提升一定首先是利潤提升與其他方式的配合。首先我們先搞清楚臨時工公司的利潤算法：

利潤：

收入：  n:總?cè)藬?shù)，u：單價（元/小時），s：總工作小時數(shù)；

費用：c包含c1固定費用與c2變動費用；

C1：人工費用、駐場管理費、車費、公司運營費用；

C2：代理招聘費、自主招聘費用、員工食宿費用、商業(yè)保險費用；

每家臨時工公司的單價、人數(shù)、總工作小時數(shù)是不確定的，收入并不穩(wěn)定。費用是重點，尤其是變動費用，通過運營調(diào)整減少臨時工公司的費用支出變相增加其利潤。利潤正向且穩(wěn)定是“其所好”；

那么如何“投其所好”？找到三方矛盾的平衡點是關鍵，

第一：穩(wěn)定收入

行業(yè)多數(shù)公司對于與供應商“共生”概念理解較為單一，對于臨時工來講，“共生”首先就是穩(wěn)定其收入。收入穩(wěn)定必須基于相對穩(wěn)定的人員需求，合理的員工結(jié)構(gòu)占比。上文中軍刺已經(jīng)講清楚如何大概的確定臨時工占比，確定此占比后給與勞務公司相對穩(wěn)定的人數(shù)需求。例如按照常態(tài)需求的70%給與穩(wěn)定需求。想盡一切保證臨時工公司穩(wěn)定的人員需求，同時要求其人員穩(wěn)定；穩(wěn)定的人員需求，對于勞務公司就是穩(wěn)定的收入，對于分揀中心就可以提出“穩(wěn)定的人員要求”；

第二：減少固定費用

固定費用并非不可減少，以駐場為例：如果一家臨時工公司承接白班晚班兩個班次的臨時工需求，那么他就必須按照2個以上的駐場管理人員2個來回的車輛接送。通過幾家勞務公司的調(diào)整，盡量讓同一家勞務公司不承接1個以上班次，這樣勞務公司只需要安排1個駐場管理1此車輛接送，費用降低至少8000/月。供應商的成本發(fā)生均因自身需求，自身調(diào)整也可以直接影響其成本波動。

第三：減少變動費用

講變動費用前就必須闡述臨時工的招聘方式，行業(yè)內(nèi)臨時工供給除了臨時工公司自己擺攤招聘外，多數(shù)人員需求是來自市場上大量的代理招聘公司招聘，代理公司與臨時工公司結(jié)算，一般為100-300元/人不等，影響此費用的兩個核心因素：臨時工穩(wěn)定性與需求波動情況。通常情況下臨時工公司自己可以滿足30%左右的人員波動招聘。這也是上文軍刺提到提供“70%”穩(wěn)定需求的來源（數(shù)據(jù)占比因公司而異）。穩(wěn)定的人員需求與臨時工公司自己可以滿足的波動可以極大概率的減少此部分的變動費用。

滿足此需求，抓住兩點“相對穩(wěn)定的臨時工需求，波動能力滿足占比”，其中最難以把握的就是臨時工公司波動能力滿足這個數(shù)據(jù)，通常都會告知100%滿足，這是不可能的。反復平衡即可調(diào)查出其能力情況。

第四：臨時工本身的穩(wěn)定

“把臨時工當人，當自己人”一句話可以概括。此部分軍刺前文已經(jīng)詳細闡述過方式方法。如有需求可以翻閱軍刺5月8日發(fā)布的《分揀中心臨時工穩(wěn)定性與占比提升》，本文是在此基礎上的補充完善。

之前的文章遺漏了勞務公司的管理與合作意愿，本次補充上。

三、勞務外包的邏輯悖論與穩(wěn)定性

軍刺始終認為勞務外包邏輯是有悖論的“自身專業(yè)的管理人員都無法做好的業(yè)務模塊，外包給其他公司如何管理的更好？”，如果是就是否定自己的管理能力，如果否為何外包？可能單純是為了成本降低。

如果真如軍刺判斷，那么外包業(yè)務就是：“用隱性成本浪費換取顯性成本節(jié)約”，所以軍刺對于外包業(yè)務始終較為謹慎，外包也是選擇業(yè)務非常成熟且無太大改善空間，自我判斷無太大隱性成本浪費的項目。

外包公司的利潤計算相對簡單，成本也較為透明，簡單闡述一下：

利潤：單量/體積/重量*單價-成本費用

費用：用工成本、社保成本、食宿費用、意外機會成本等。

以上幾點均是員工的苦力錢，軍刺不忍也不贊同降低，故不談。此處只談“管理邊際成本”。

勞務公司對于員工管控力度更強，這也是唯一能夠跟分揀中心自己管理對比的優(yōu)勢項目。因為不是所有工作飽和度都能夠保證員工從上班到下班持續(xù)完成，員工在不同崗位的調(diào)度滿足基本需求是勞務公司的出路。另外就是分揀中心管理的態(tài)度，把外包公司當自己部門人員一樣管理，不能任由其自我管理，必須服從統(tǒng)一管理，幫助外包公司找到管理契合點。同樣的，對于勞務公司只會處罰的，多數(shù)質(zhì)量爛抱怨多。

以上所有內(nèi)容均是關于勞務公司的穩(wěn)定性與利潤提升，也就是“投其所好”，何為“得制其命”？利潤就是合作的命，把控每一家合作商的“利潤”不就是“得制其命”？

正式工穩(wěn)定性

前面文章軍刺大篇幅的闡述了管理團隊與基層管理人員提升，前面如果都能夠做到位員工穩(wěn)定性是不需要考慮的。軍刺在此只做個簡單匯總。剔除團隊負責人自身因素后，影響正式工穩(wěn)定性的有以下5個因素：

第一：員工收入的：穩(wěn)定、提升、公平；

收入是員工的穩(wěn)定前提。但是收入并非越高越好，縱向與市場平均值吻合即可，橫向一定要比同部門同崗位有溢出。穩(wěn)定收入是努力將員工收入穩(wěn)定在一定幅度內(nèi)，波動太大則員工失去安全感。提升是員工同崗位對比優(yōu)越感的來源，跟其他分揀比較有提升，否則怨氣彌漫。公平并非平均主義，而是能夠滿足多勞多得、優(yōu)勞多得，公平是對工作付出的認可度（下一篇關于績效的會詳細描述）。

第二：明確清晰的工作目標；

不要忽略員工對于整個分揀中心目標的理解，不能僅僅把員工框在他應該做的那部分工作，丟失了對整體的理解，團隊一致性跟團隊目標無法貫徹。這里介紹兩個小技巧：①每月一次全體員工大會，告知員工團隊目標、缺陷、愿景；②班前會一定告知上個班次完成情況與不足，簡單的儀式感；

第三：干凈的團隊氛圍

團隊的氛圍是三個因素的交織：負責人、基層管理者、員工。負責人的需求在《如何打造一個優(yōu)秀的分揀團隊》有闡述，不再詳述。對于基層管理者中不合格的要舉得起屠刀，對于管理者的要求至少要高出兩個檔次，剔除渣滓。在員工層面凡是有惡習的全部優(yōu)化，凡是自離的決不允許二次入職。

第四：基層管理團隊的提升；

第五：給基層員工發(fā)展為基層管理者的通道與必須的培訓；

此處上一篇《分揀中心團隊搭建與管理提升》有詳細闡述，不再復述；