采購職能與公司起源

采購，是指企業(yè)在一定的條件下從供應(yīng)市場獲取產(chǎn)品或服務(wù)作為企業(yè)資源， 以保證企業(yè)生產(chǎn)及經(jīng)營活動正常開展的一項(xiàng)企業(yè)經(jīng)營活動。是指個人或單位在一定的條件下從供應(yīng)市場獲取產(chǎn)品或服務(wù)作為自己的資源，為滿足自身需要或保證生產(chǎn)、經(jīng)營活動正常開展的一項(xiàng)經(jīng)營活動。當(dāng)代企業(yè)采購工作的歷史可以追溯到17世紀(jì)。公元1673年法國路易十四頒布了《商事條例》以成文法的形式取代了自由貿(mào)易時代的商業(yè)慣例和商事習(xí)慣，即世界上第一部公司法。開辟了國家商事立法的先河，系最早的商事單行法，該條例專門規(guī)范陸商活動，共計12章112條，包括商業(yè)性質(zhì)、商人、商業(yè)簿記、合伙（無限公司）、票據(jù)、破產(chǎn)和商事裁判管轄等內(nèi)容。當(dāng)公司職能被立法后，支持公司發(fā)展的供應(yīng)鏈職能也就確立了下來。

品類管理

品類這一概念源于英文單詞的category，是指一組能夠滿足企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)需要的，有著相似市場供應(yīng)和使用特性的物料或者服務(wù)。比如：生產(chǎn)用原材料、機(jī)械零部件、電氣元件，MRO等。如今很多企業(yè)都設(shè)有品類管理的職能部門。

但品類的建立絕不只是按照供應(yīng)商的能力劃分，而更應(yīng)該是由最終產(chǎn)品的價值鏈來驅(qū)動的。簡單地講企業(yè)建立什么樣的品類管理，最終是由產(chǎn)品的價值鏈來決定。例如提供個人消費(fèi)電子產(chǎn)品的企業(yè)，就不會有大宗原材料如PVC，鋼材的品類管理，而耐用消費(fèi)品的企業(yè)如汽車，就一定少不了前面提到的大宗原材料的品類管理。究其原因就是大宗原材料對個人消費(fèi)品的價值鏈所占比重少之又少可以忽略不計，但對于個人耐用品的價值鏈的所占比重卻不能小視。

戰(zhàn)略采購與品類管理

品類管理這一概念的出現(xiàn)也只是近十年來的事情。很多專業(yè)供應(yīng)鏈咨詢?nèi)耸靠偸菍⑵奉惞芾砗蛻?zhàn)略采購聯(lián)系在一起。他們更認(rèn)為建立品類管理是戰(zhàn)略采購的實(shí)現(xiàn)方式的一種。戰(zhàn)略采購是由采購各個環(huán)節(jié)驅(qū)動的PDCA管理流程。通常我們可以把戰(zhàn)略采購理解為以成本為中心的管理流程并分解為如下7個步驟。

1）采購內(nèi)容的確定

2）采購策略的制定

3）供應(yīng)商的選擇

4）供應(yīng)商的評估

5）合同談判

6）合同履行

7）供應(yīng)商績效和持續(xù)改進(jìn)

相比戰(zhàn)略采購，品類管理除了要著眼于該品類的供應(yīng)商和合同管理，還應(yīng)當(dāng)更加關(guān)注最終產(chǎn)品價值鏈在該品類內(nèi)的投射關(guān)系。如果粗暴地把品類管理視為戰(zhàn)略采購的某一個環(huán)節(jié)，那么品類管理就永遠(yuǎn)走不出成本的陰影。至于產(chǎn)品價值鏈和企業(yè)戰(zhàn)略就會成為徹徹底底的空中樓閣。 如下品類采購和戰(zhàn)略采購職能區(qū)別，其實(shí)他們的最大區(qū)別還是公司組織構(gòu)架內(nèi)匯報層級的區(qū)別。

品類管理的困局

理想很美好，現(xiàn)實(shí)卻很骨感。 很不幸不少企業(yè)依舊把品類管理職能放入戰(zhàn)略采購內(nèi)，讓品類管理淪為制定采購策論的工具。想當(dāng)然地把品類管理交給Category Manager 采購經(jīng)理處理。俗話說，屁股決定腦袋。讓采購人士決定品類管理策略的后果，就是讓品類管理只會成為采購策略的翻版。至于最終產(chǎn)品價值鏈和品類之間的映射關(guān)系，這也根本就不是采購人士的關(guān)注和專長所在。在我看來也只有讓品類管理有效地連接產(chǎn)品的價值鏈才能讓品類管理真正發(fā)揮效用。

使用品類管理失敗的案例說來很多，例如柯達(dá)膠卷和諾基亞手機(jī)。這些著名企業(yè)都有出色的供應(yīng)鏈管控。特別是諾基亞曾經(jīng)在供應(yīng)鏈上擊敗當(dāng)年手機(jī)絕對強(qiáng)者愛立信，但其日后的品類管理卻并未讓諾基亞手機(jī)擁有更多的價值鏈條。如今很多人依然覺得諾基亞的失敗只是當(dāng)時決策失誤，但一個手機(jī)巨人轟然倒下的背后卻絕不僅僅是一次又一次的企業(yè)戰(zhàn)略失敗，而是一次又一次的品類管理的失調(diào)。為什么諾基亞看不到蘋果手機(jī)和三星手機(jī)的價值鏈前景而一次次遭遇重大決策失誤呢？當(dāng)蘋果首發(fā)3GS手機(jī)時，諾基亞卻只看到一個不耐摔而又價格昂貴的觸摸屏手機(jī)，全然不顧蘋果手機(jī)的真正價值所在。

盡管品類管理(Category Management)和采購經(jīng)理（Category Manager）名字重疊并且十分相似。但品類管理職能絕不是以品類成本為中心出發(fā)和結(jié)束的閉環(huán)管理，而是以最終產(chǎn)品價值鏈導(dǎo)向的戰(zhàn)略制定和實(shí)施落地。在我看來讓產(chǎn)品擁有更多價值，遠(yuǎn)比讓產(chǎn)品物美價廉來得更為重要。。

讓品類管理歸位

據(jù)某咨詢公司發(fā)布的研究成果，證明正確實(shí)施品類管理的企業(yè)不僅可以讓產(chǎn)品擁有更多價值還可以極大改善其供應(yīng)鏈各項(xiàng)指標(biāo)。最成功的案例當(dāng)屬P&G寶潔公司的品類管理，讓寶潔供應(yīng)鏈多年雄踞全球第一。

單單就供應(yīng)鏈而言，要想從品類管理的角度提升其各項(xiàng)指標(biāo)。就需要找出品類管理和戰(zhàn)略采購管理目標(biāo)中一一對應(yīng)關(guān)系，并分機(jī)逐一改善相互促進(jìn)。

從產(chǎn)品價值鏈角度出發(fā)，品類管理可以分解為Category Sourcing , Product/Service, Process, Supply base 這四大項(xiàng)目。如下圖表是品類管理目標(biāo)和供應(yīng)鏈管理目標(biāo)對應(yīng)關(guān)系。希望這些對你的理解品類管理還有所幫助。

結(jié)束

品類管理絕不是戰(zhàn)略采購的組成部分，也更不應(yīng)該是優(yōu)化品類成本的職能所在。而應(yīng)該是相互交織各個職能部門擁抱產(chǎn)品價值鏈的企業(yè)管理利器。但事實(shí)是并不是所有企業(yè)都能正確駕馭品類管理，讓其承載產(chǎn)品價值鏈到各個職能中去。更多的時候品類管理在企業(yè)中只是徒有虛名，從而永遠(yuǎn)都還走不出采購成本的陰影。