搞ERP實施時，企業(yè)在承受轉(zhuǎn)型或變革時，常常以為最大的難是在中層，俗話說“是上頭急，下頭急，中間頂門杠不急”。這是說中層的參與度不強。

那么為什么中間的參與度不強呢？又如何才能調(diào)動起中層管理者的參與積極性呢？很多時候，又有種說法，說“ERP是一把手工程”。我們?nèi)绻欢ㄒ袳RP講成一把手工程的話，那么在這一工程中，我們到底需要一把手做什么呢？我在另一群里講過，我不是很認同這個觀點，至少不能硬生生地去理解。為什么呢？在這里我們需要把這個ERP到底是什么來一個分析。

如果說ERP真的就是工具的話，那么是讓這個一把手來帶領大家來學習如何使用嗎？我們說ERP是種管理思想，那么這個管理思想它又是從哪來的？答案是在一把手中！如果我們能夠正確地認識到這一點，并且清楚與這個管理思想之間在理解上的差距，我們可能就更容易理解一把手在ERP項目工程中作用了。

一把手工程，不是指其調(diào)動資源的能力。因為，一把手任命項目經(jīng)理，給他授權了，項目經(jīng)理同樣也可以調(diào)動資源的。但這又有什么意義呢？

回歸到我們討論的話題---ERP實施的532原則，那么這個532原則又是什么呢？它是說實施ERP，5分在人、3分在流程、2分在ERP產(chǎn)品。

5分的人又包括企業(yè)的上中下人員。但實際上，我們需要分析這個上中下的人員是否具備這個相應的能力。要有什么能力呢？如果說我們把ERP理解為工具的話，那就是學習工具操作的能力。而這個能力我們相信多數(shù)人經(jīng)常培訓是可以達到的。但如果我們把ERP理解為管理思想的話，哪怕是學習，也是需要下些功夫的。

站在企業(yè)的角度來看，接受ERP就不只是學習操作那么簡單了，還應該了解ERP系統(tǒng)運行的要求和管理基礎！這就好比我們有了輛汽車，也學會了讓它前進和后退，但這不代表說我們就可以在馬路上自由馳騁、肆意妄為，因為搞不好這是要撞車的。所以，這里面一是包括了交通規(guī)則，二是還應有自己的判斷能力（如車距與轉(zhuǎn)彎的角度等）。

我們在談一把手工程與中層頂門杠時，也需要反思一下，我們在推行ERP系統(tǒng)時，一是需要一把手來做什么。二是如何化解頂門杠，使其變成蒸汽閥。對于不同的企業(yè)而言，對ERP系統(tǒng)的理解應是不同的。

有的企業(yè)完全是可以把ERP系統(tǒng)當成工具的，為什么呢？因為我們知道，ERP本來就是IT人員編的代碼，是計算機程序。ERP系統(tǒng)源需求來自企業(yè)，是企業(yè)希望通過對庫存的記錄信息，了解到企業(yè)目前的計劃還缺啥料的。持這樣理解的企業(yè)，是需求在前，而ERP應用是在后的。大家想想，在這樣的企業(yè)，那些中層會成為頂門杠嗎？決不會的呀，因為需求就是他們提出來的啊。

而在另一些企業(yè)，由于管理人員的思維還達不到上述的管理層次，對ERP系統(tǒng)的理解就可能是另一回事了。

企業(yè)的關注的焦點只在產(chǎn)品的生產(chǎn)制造。企業(yè)的一切以生產(chǎn)為中心，大家不講究什么精細化，反正是車間生產(chǎn)，沒材料了就提料單，再就是交采購去買就成了。如果還不能保證生產(chǎn)作業(yè)的話，就增加庫存。研發(fā)設計部門工作也是不求精細。設計的這個料件不好，就到現(xiàn)場去改改，或者交由車間的技術人員幫助改改，反正大家都是憑經(jīng)驗干的嘛。持這個生產(chǎn)管理理念的認為，車間主任到車間轉(zhuǎn)一圈就都能看明白的，不行還有調(diào)度配合，反正沒料的就叫唄。于是，大家每天都只是提缺料單，一天天的靠庫存的堆積來保障生產(chǎn)的開工。企業(yè)的老總也不講究，覺得有啥事大家一碰頭就可以解決問題了。要是問題真的解決不了，老板還是會相信第二天的太陽仍將會升起。

在這樣的企業(yè)里，大家有固有的方式。最為可怕的是……最為可怕的是這些人習慣于這種方式的，而且這種方式是老廠長傳下來的，或者是跟著師傅學來的。他們很多人是不愿意用計算機的，或者說根本就不相信計算機的，因為那里沒有人手簽字的。誰信呀？因此，他們本身就對信息化有較大程度的不了解。

而我們的ERP實施推廣人員又是怎么樣的情況呢？ERP實施顧問到了企業(yè)，成立項目組，進行調(diào)研等開展一系列的工作，我們說，這沒什么錯。但是我們還是來看看顧問們的工作過程好了。就拿ERP調(diào)研當例子來說吧。我們要知道，既便是一個部門的業(yè)務骨干對部門內(nèi)的業(yè)務很了解，但有人來找他（她），讓他（她）一點不落地把部門的全部業(yè)務有條有理地全講出來，怕是不太可能的，都會有遺漏的。第二，我們還要了解，企業(yè)的人員還有一個天生缺點，那就是他們都是擅于干而不擅于講。如果他們既能干，又能講，那就是顧問了。如果他們既能干，又能講，還會進行思考總結，那他們就能成為管理專家了。可惜的是他們不是。所以，這樣一來，往往會出現(xiàn)顧問去企業(yè)調(diào)研得不細，就急著把項目推行起來。這個了解不細還應算上企業(yè)的中層干部們不了解ERP到底是干啥的又會有什么作用。于是乎，中層管理者應當會想?。悍凑皇且蟾鞑块T派人嘛，就派一個有空的來就好了，我自己呢，每天還要忙著搞生產(chǎn)呢，哪有這個心思！中層管理者的不著急，會導致ERP調(diào)研在應用需求的收集方面可能存在較大的偏面性。這種情況下，推行ERP系統(tǒng)，結果是公司的項目推行者急（因為他是負責人嘛），老板急（因為是花了他的錢啊，他也在擔心著呢），下面的操作人員急（因為最終的單據(jù)是需要他錄入的嘛）！中層管理者不急，ERP項目還會讓他們覺得這是個多余的任務。為什么呢？因為他們每天仍是要忙著他眼前的業(yè)務呢，總不可能停下生產(chǎn)去搞ERP工作吧？生產(chǎn)總還是最重要的嘛。

這里還有個問題,那就是ERP實施顧問本身的問題。ERP顧問多數(shù)只是對ERP產(chǎn)品操作熟悉的顧問，很多的顧問并不能真正地理解得了企業(yè)的諸多管理問題。在做ERP調(diào)研時，企業(yè)的中層們也不可能完完全全給顧問講清他們的問題。再一個，即是給顧問們講了也未必解決得了。

大家應能同意ERP的核心是MRP（有人認為是MPS），會認為一個企業(yè)的MRP未真正發(fā)揮作用的話，那不叫ERP的實施成功。但要如何讓MRP發(fā)揮效用呢？

書本上講，MRP正確運行有4個基本條件。光這4個基本條件，我們要如何保障呢？4個基本條件中有一個是說要有唯一的物料代碼。這個唯一的物料代碼，大家曉不曉得，就是在說企業(yè)業(yè)務流程的中物料啊。下面，就讓我們從設計這個源頭開始分析吧。首先，我們說設計一個產(chǎn)品，對產(chǎn)品的部件編碼，在中外就有不同方式的。中國的舊有設計方式是以產(chǎn)品為中心，所以一些物料代碼往往帶有產(chǎn)品的標識。到后來，由于部件的共通性，于是產(chǎn)生了一個名詞，叫替代。我們來老國企看看吧，圖紙一堆堆?。憾嗄瓴挥玫睦蠙C型的圖紙也不敢丟呀。為什么呀？因為，說不上哪個部件要被正在生產(chǎn)的產(chǎn)品替代呢。由此，一物多碼的現(xiàn)象就普遍存在了。這還只是說到產(chǎn)品編的問題呢。

再來說與生產(chǎn)業(yè)務流程直接相關的吧，就是唯一的主生產(chǎn)計劃，也即前面提到的MPS。這個主生產(chǎn)計劃又是指什么呢？我們往往會把一個企業(yè)分成三塊：入、本體、出。以出為客戶需求，那么一個企業(yè)的銷售重心應放在什么位置呢？過去計劃經(jīng)濟時是接計劃，銷售工作不重要。后來我們是市場經(jīng)濟了，銷售去抓市場的，但往往呢，生產(chǎn)又供不上，于是又轉(zhuǎn)過身來盯車間了。這中間就忽略了一個環(huán)節(jié)的作用---生產(chǎn)計劃。我們下達生產(chǎn)計劃時，一切都考慮的很多。認為一切都可能依計劃執(zhí)行，計劃一分解，就完事了，給車間一個生產(chǎn)順序單或者優(yōu)先級生產(chǎn)單，而在實際的生產(chǎn)過程中，可能會出現(xiàn)這樣或那樣的問題。比如設備異常、材料異常、加工過程異常。產(chǎn)生異常時，車間為了保證生產(chǎn)，往往就調(diào)整生產(chǎn)任務，于是生產(chǎn)順序亂了，于是又產(chǎn)生了一個缺料單或缺件表，由此派生出新的采購需求。這樣一來，在整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)就出現(xiàn)了2種管控指令，原先的那個MPS失效，而新缺料單開始發(fā)揮指揮作用了。大家想想，在這種情況下MRP是否可能發(fā)揮效用？我們說MRP的作用是不早也不晚的、不多也不少的生產(chǎn)或采購所需的物料，由此來保證我們可以大幅的縮短生產(chǎn)周期，就是生產(chǎn)的準備時間。并通過降低庫存達到降低生產(chǎn)成本，使生產(chǎn)有序的節(jié)拍，來提升質(zhì)量。但這個其運行的前提條件都不能保證的話，那么MRP的運行結果可能有效嗎？這里還沒談如何使供應商與我們的供應鏈進行有效銜接呢。這些問題，實話說，不要說我們的產(chǎn)品顧問，就是企業(yè)的管理人員也未必能夠想明白。這不是說他們水平不高，是因其經(jīng)歷與環(huán)境因素束縛了他們的思維。

講到這，我們可以回顧下ERP項目“一把手工程”中的一把手應干什么？企業(yè)經(jīng)營是應以生產(chǎn)為中心還是以運營為中心？效益生產(chǎn)的不代表創(chuàng)造了效益，只有客戶接受了才說明勞動價值能得到實現(xiàn)。在推行ERP的過程中，一把手的首要職責是學習管理思想以及有效流程，而不是學習產(chǎn)品操作。所謂上有所好下必焉之，一把手是要帶動中層干部們學習管理。這個管理不是指藝術部份，而是指科學那部份。這個科學部份就是使企業(yè)經(jīng)營獲利,使我們的生產(chǎn)與我們最初的管理計劃相一致。任何一家企業(yè)的老板都不是傻子，他接一個單，首先一定是考慮如何贏利的。但往往到后面就脫節(jié)了，同預期不一樣了。這就不能期望弄了一套工具（編者注：指ERP系統(tǒng)）就解決這些問題了。

使老總與中層管理者們從管理入手的意思就是與最初我們所提的，先解決管理問題，把ERP回歸到工具層面，但是管理這門課是需要老總和中層們補上去的。在這種情況下，中層管理者們在考慮需求時，就可能更加的理解為什么我們要控制一物一碼，為什么我們要保證庫存的準確度，為什么我們要強調(diào)計劃的唯一性等，從而使他們能從管理上環(huán)節(jié)做出相應的努力。按這樣的思路，中層管理者就會想：這不就是換個應用的工具嘛，以前是手工記，現(xiàn)在換個記法。以前我們查個數(shù)要翻好幾個地方還不一定的準，現(xiàn)在我們在任何一個地方都能得到想到的數(shù)據(jù)。這個中層管理者們會不高興嗎？

所以說，ERP的一把手工程，實際上是強調(diào)一把手自己的轉(zhuǎn)變。而并不只是指他親自督促，那個督促只是他的一種工作方式、方法而已。中層管理者們不配合、不努力并不是他們不愿意改變，人都有向好之心。要讓他們理解，讓他們思考，讓他們參與，使他們的價值得到認可。每個人都是希望自己的能力得到提升得到認可，中層管理者們也如是。工作的關鍵是我們能否幫助他們指明了道路。在他們不理解的時候要求他們做復雜的事是很難有成效的。

春節(jié)期間，日本電產(chǎn)的老哥們來家里看俺姑娘，閑聊起來，他現(xiàn)在是日本電產(chǎn)生產(chǎn)管理部長，此職位亦是該企業(yè)中方最高階別的管理者，同時其也是前幾年公司實施SAP項目的關鍵負責人。

據(jù)了解日本電產(chǎn)目前的原材料庫存保有月數(shù)為0.11，半成品為0.05，完成品由于汽配行業(yè)客戶普遍的VMI管理方式，既為發(fā)送到客戶處，使用后方為資產(chǎn)轉(zhuǎn)移，故相對較高些達到0.4左右。【庫存保有月數(shù)=庫存成本/當月銷售額】

個人認為日本電產(chǎn)的信息化在第一次推行（1996年）就起到了很大的效果，其庫存降了一半，且當時多數(shù)材料為海外采購，第三次實施SAP的目的更多是基于本社集團化統(tǒng)一管理的需求。

我曾對國內(nèi)不少企業(yè)實施信息化的狀況有過了解，個人更多的認為在企業(yè)實施信息化的過程中，相對國內(nèi)很多企業(yè)，在生產(chǎn)管理運營的業(yè)務流程是存在較多問題的，由此導致的職責不清，工作難以細化也難以落實到位，反過來又影響了信息化的推行，而信息不暢同樣又造成了管理的混亂。我曾經(jīng)寫過的實施ERP的532原則中論述5分人3分流程2分產(chǎn)品，講了人的重要性，但這里為什么又講流程與人的相互影響似乎是認為流程更重要呢？就個人經(jīng)過的兩家日資，一家美資公司來看，在這些外資公司，更多的員工他們還是中國人，為什么在外企他們就能實現(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)無法實現(xiàn)的價值呢？我們講流程的重要性時，還必須要明白制定流程的同時，還需要使執(zhí)行流程的人能夠充分的理解，并在執(zhí)行中能夠加以完善甚至于細化，而多數(shù)國內(nèi)企業(yè)在這方面是有所欠缺的，要么悶頭干活，要么請了咨詢公司畫完流程圖就走人了，難以落實，從而使人們對此失去信心。