分揀中心在物流業(yè)各崗位中的位置尷尬，運(yùn)營角度不直接接觸客戶又決定性影響客戶體驗，功能角度不產(chǎn)生任何收益同時又是高成本支出部門，一面承運(yùn)營重壓又在成本支出效能上不能有直觀體現(xiàn)。

所以各家物流公司從成立以來就面臨一種境：前期分揀中心高成本投入、勞動密集型崗位多，運(yùn)營產(chǎn)出不明顯，管理人員投入不多與管理梯隊未有效搭建，直接導(dǎo)致目前行業(yè)此崗位都缺乏充分的管理人員供給。

同時相當(dāng)比例的分揀管理人員來自一線，受前期受教育程度與后期培訓(xùn)補(bǔ)充不足，管理人員的通用性與自我能力搭建非常成問題。多數(shù)可見，快運(yùn)分撥管理人員壓根沒接觸過快遞時效與自動化設(shè)備，快遞分撥管理人員也無法適應(yīng)件型復(fù)雜與原始的操作方法，同崗位跳槽如同跨行一般艱難。下文，軍刺以自身為例一步步闡述如何搭建“能力樹”與如何有效點(diǎn)亮能力樹。

一、何為“能力樹”

能力是完成一項目標(biāo)或項目時的綜合素質(zhì)，能力樹是指：在特定崗位或領(lǐng)域，以應(yīng)用為目標(biāo)，積累與搭建起來的樹狀能力結(jié)構(gòu)。

首先能力樹的搭建核心是“應(yīng)用”，也就是將所有能力集中在分揀這一崗位的應(yīng)用，一切不以此為目標(biāo)的，均應(yīng)該在工作能力積淀上剔除或作為個人愛好減少時間配給。其次，結(jié)構(gòu)重點(diǎn)在于將能力搭建成為有主干有支線的樹狀結(jié)構(gòu)。在理解能力樹上應(yīng)該避免兩大誤區(qū)。

能力越多越好，看書越雜越好

此誤區(qū)多出現(xiàn)在剛開始工作3年內(nèi)的新人，對于分揀中心的規(guī)劃、數(shù)據(jù)、路由、成本、培訓(xùn)均充滿好奇心，瘋狂的補(bǔ)充財務(wù)、人力資源、數(shù)據(jù)分析等知識，甚至恨不得每個方向都考證回來。再就是發(fā)展良好的管理人員3年左右會遇到第一個工作瓶頸，已經(jīng)不是靠努力加班、詢問師父、自我努力能夠突破的，所以茫無目的的補(bǔ)充缺少的知識，以至于偏離學(xué)習(xí)與補(bǔ)充的初衷；此類誤區(qū)是忘記了應(yīng)用的目標(biāo)，缺什么補(bǔ)什么，考個會計證也不一定能夠在成本節(jié)約、數(shù)據(jù)達(dá)成上能夠起到正向作用。

只關(guān)心分揀以內(nèi)的事，甚至只做現(xiàn)場管理

此問題經(jīng)常出現(xiàn)在5年以上的老管理人員身上，經(jīng)驗至上、“現(xiàn)場”至上，幾乎每個質(zhì)疑的回復(fù)都離不開“來現(xiàn)場看看”五字。對于培訓(xùn)更加“注重”現(xiàn)場管理能力的提升，現(xiàn)場以外的并不認(rèn)可有用。此誤區(qū)錯在了管理邊界擴(kuò)展后管理能力邊界沒有跟隨擴(kuò)展，而且能力樹是需要“積累”的，在主干上延伸出支線。現(xiàn)場管理只是分揀管理人員基本能力的一項而已。

二、能力樹的主干

能力樹的搭建是以應(yīng)用為目標(biāo)，按照分層的邏輯將能力樹的主干先搭建起來。能力歸類基本分為三層：穩(wěn)定、發(fā)展、興趣，在不同的時間段層級時間配置占比不一樣，但是穩(wěn)定的能力搭建始終不應(yīng)低于50%；而發(fā)展與興趣類的能力應(yīng)逐漸增長，以適應(yīng)后續(xù)的發(fā)展。

分類前應(yīng)首先盤點(diǎn)崗位的特性與需求：

1、管理（自我管理、管理他人、團(tuán)隊管理……）

2、崗位特性（單量、節(jié)點(diǎn)、成本、設(shè)備、件型……）
3、結(jié)果輸出（時效、破損、丟失、效率……）
4、上下游關(guān)聯(lián)性（快運(yùn)、新零售、配送、銷售…..）
5、價值貢獻(xiàn)（時效提升、成本降低、人員培養(yǎng)……）
6、興趣擴(kuò)展（AI、經(jīng)濟(jì)學(xué)、歷史、心理學(xué)……）

綜合分層邏輯與分揀的特性與需求，軍刺根據(jù)自身整理7項主干能力與30項支線項目。

能力樹的主干構(gòu)建與自身發(fā)展需求、發(fā)展階段有非常大的關(guān)系，左側(cè)是崗位的能力需求，右側(cè)是個人通用能力補(bǔ)充。整體是以應(yīng)用為目標(biāo)，應(yīng)用的主體是分揀中心管理，職位定性是分揀中心負(fù)責(zé)人。

能力樹構(gòu)建后要注意兩點(diǎn)：一是能力覆蓋面夠廣，能夠覆蓋日常工作穩(wěn)定輸出、發(fā)展、興趣三個不同層面；二是支線必須細(xì)致且能落實，以為支線項目后續(xù)要做點(diǎn)亮。

三、點(diǎn)亮能力樹

點(diǎn)亮能力樹是最關(guān)鍵的一環(huán)節(jié)。點(diǎn)亮前依然要對所有的主干、支線進(jìn)行重要緊急的評級，根據(jù)目前工作狀況與能力發(fā)展需求把所有項目進(jìn)行分星級或者緊急重要程度評估。分完后根據(jù)星級進(jìn)行優(yōu)先順序的點(diǎn)亮安排；除此外，要對細(xì)化梳理每個單項的點(diǎn)亮要點(diǎn)。

以軍刺自身為例，緊急重要程度排序后，近期軍刺重點(diǎn)點(diǎn)亮兩個五星項目“邏輯思維”與“精益思想”。首先整理出邏輯思維的點(diǎn)亮要點(diǎn)：思維模型整理與總結(jié)。關(guān)注軍刺雜說的就知道第一篇文章就是思維模式，12種思維模型是基本要求，能夠理解越多的思維模型對于事物感知與本源理解會更加透徹，所以軍刺自己提取的要點(diǎn)就是思維模型整理。同時，單純的整理并不會對理解帶來太大的幫助，所以整理后的應(yīng)用與理解總結(jié)尤為關(guān)鍵。

那對于單項支線來講，如何有效的點(diǎn)亮這一單項？以“精益思想“為例軍刺的方法如下：

1、“應(yīng)用”為主軸，“精益思想”應(yīng)用在分揀中心現(xiàn)場流程優(yōu)化與設(shè)備功能優(yōu)化方面；分揀中心問題解決一定不是“就是論事”的根 據(jù)KPI拆解數(shù)據(jù)進(jìn)行改善，顛覆性的改善一定是流程的優(yōu)化再造；

2、用工具一與工具二整理理論或方法來源。工具一是前輩大牛的經(jīng)驗指導(dǎo)；工具二是想關(guān)聯(lián)的書籍；“精益思想”在制造業(yè)起源，制造業(yè)中“IE崗”對此理解最為深刻。軍刺有幸得到前輩大牛指點(diǎn)，從制造業(yè)精益思想鼻祖豐田開始找起，找到《精益思想》詹姆斯P沃麥克著、《現(xiàn)場管理》大野耐一著，兩本起源書籍。當(dāng)然如果有條件能夠從身邊IE從業(yè)者或者有專業(yè)IE下屬探討，會更加得心應(yīng)手。
3、現(xiàn)有流程梳理，包含業(yè)務(wù)流程、KPI生產(chǎn)流程與設(shè)備流程，借鑒價值流程圖方式進(jìn)行精益思想應(yīng)用的前期鋪墊；
4、大牛指點(diǎn)+通讀《精益思想》《現(xiàn)場管理》兩本書，根據(jù)前期價值流程圖與精益思想變更挑戰(zhàn)現(xiàn)有固化思維模式。此處需注意：分揀中心這個崗位在行業(yè)內(nèi)并沒有成型的理論與方法積淀，制造業(yè)經(jīng)驗也只可從中吸取共性點(diǎn)，避免陷入書中。否則有百害而無一利；
5、整理總結(jié)改善點(diǎn)，此處第一版的總結(jié)非?？赡苁抢硐牖纳踔潦翘祚R行空式的。從小處著手，嘗試實現(xiàn)。
6、第一版甚至第N版的嘗試都不一定是成功的，但思維方面一定是有深入的體會，此時此項就算是點(diǎn)亮。后續(xù)需要不斷的實踐、復(fù)讀、改善、再實踐，直至此支線點(diǎn)真正點(diǎn)亮。
四、不成書單的薦書

軍刺開訂閱號以來，才深刻理解“圣人不積，既以為人，己愈有；既以與人，己愈多。”自身的半桶水很難多舀一瓢出來分享，不敢妄列書單，只是以下書籍讓軍刺在分揀中心這個崗位上受益良多，只做分享。

PS：本文所言能力，僅指狹隘的工作能力，不代表其他。

此文系作者個人觀點(diǎn)，不代表羅戈網(wǎng)立場

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