在物流行業(yè)，重資產(chǎn)物流企業(yè)作為行業(yè)的重要支柱，承載著貨物流通的基石任務(wù)。

然而，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、技術(shù)迭代加速以及消費(fèi)者需求日益多元化，重資產(chǎn)經(jīng)營模式下的物流企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)：成本高昂、資產(chǎn)利用效率低、響應(yīng)速度慢等問題成為制約其發(fā)展的瓶頸。

在此背景下，物流企業(yè)不得不面對(duì)“少虧就是賺”的無奈現(xiàn)實(shí)，部分企業(yè)已經(jīng)陷入了惡性循環(huán)中，必須尋求破局之道，才能實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)與重生。

01 重資產(chǎn)困局：少虧就是賺

前段時(shí)間跟外運(yùn)的前同事交流，這幾年他在山東的一家民營物流企業(yè)負(fù)責(zé)市場(chǎng)開發(fā)工作，生意做得風(fēng)生水起，聊天中，他提到了一個(gè)新的詞匯——穿越地平線，讓我很是震驚。

什么是穿越地平線呢？

就是以前物流企業(yè)向甲方報(bào)價(jià)，本著一個(gè)原則——可以少掙，但是不能虧錢。可是現(xiàn)如今，對(duì)于重資產(chǎn)經(jīng)營的物流企業(yè)而言，已經(jīng)由不得你繼續(xù)在單一項(xiàng)目上實(shí)現(xiàn)盈虧平衡了，有些業(yè)務(wù)在重新投標(biāo)時(shí)直接穿越地平線，也就是低于盈虧平衡點(diǎn)，虧錢也要干。

估計(jì)很多朋友都無法理解，虧錢的買賣干它還有啥意義？對(duì)于重資產(chǎn)經(jīng)營的物流企業(yè)而言，意義非凡。

如果重新投標(biāo)時(shí)，上一個(gè)合同期承接的物流業(yè)務(wù)沒有中標(biāo)，短時(shí)間又沒有新的業(yè)務(wù)簽約進(jìn)來，意味著曾經(jīng)在這個(gè)業(yè)務(wù)上投入的資產(chǎn)將會(huì)在接下來的一段時(shí)間內(nèi)面臨資源閑置，各種固定資產(chǎn)的折舊費(fèi)用，直接就會(huì)“偷走了”企業(yè)過去幾個(gè)月辛苦經(jīng)營獲得的利潤。

那簡(jiǎn)直就是要了物流企業(yè)的命！

除了成本高企之外，龐大的資產(chǎn)規(guī)模使得企業(yè)在面對(duì)市場(chǎng)變化時(shí)，調(diào)整策略的速度相對(duì)較慢。無論是增加運(yùn)力還是調(diào)整物流網(wǎng)絡(luò)，都需要經(jīng)過復(fù)雜的決策過程和較長的實(shí)施周期，難以迅速響應(yīng)市場(chǎng)需求。

另外，部分重資產(chǎn)物流企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面進(jìn)展緩慢，未能充分利用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)等先進(jìn)技術(shù)優(yōu)化運(yùn)營流程、提升效率。技術(shù)應(yīng)用的滯后，限制了企業(yè)的創(chuàng)新能力和服務(wù)質(zhì)量。

重資產(chǎn)經(jīng)營下的物流企業(yè)，該如何破局，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈？從控制固定成本的角度，可以從兩個(gè)方面入手，即：做大分子，做小分母（參考公式：固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 = 營業(yè)收入 / 平均固定資產(chǎn)凈值）。

02 做大分子：增加營業(yè)收入

做大分子，是增加營業(yè)收入，提高規(guī)模效益，從而降低固定成本的分?jǐn)偂?/p>

2.1老客戶的深度開發(fā)

依托現(xiàn)有運(yùn)營業(yè)務(wù)中的合作關(guān)系，以及建立起來的信任度，深度開發(fā)物流業(yè)務(wù)，包括但不限于，異地的同類型業(yè)務(wù)，本地業(yè)務(wù)在其供應(yīng)鏈上下游的延伸業(yè)務(wù)。

比如，物流企業(yè)在本地承接了客戶外包的倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)，如果客戶在其他城市有倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)的需求，可以對(duì)接；如果客戶在本地還有其他的配送業(yè)務(wù)，或者工廠到倉庫的調(diào)撥運(yùn)輸、倉庫到倉庫的調(diào)撥運(yùn)輸，乃至是工廠的廠內(nèi)物流業(yè)務(wù)，上游的VMI業(yè)務(wù)等，都是非常好的市場(chǎng)拓展機(jī)會(huì)。

2.2新客戶的業(yè)務(wù)開發(fā)

依托在業(yè)務(wù)經(jīng)營中打造出來的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)致分析，識(shí)別出具有潛力且與企業(yè)優(yōu)勢(shì)相匹配的細(xì)分領(lǐng)域。這個(gè)領(lǐng)域應(yīng)具有明確的需求特點(diǎn)、客戶畫像和市場(chǎng)規(guī)模，以便企業(yè)能夠集中資源進(jìn)行精準(zhǔn)營銷和市場(chǎng)拓展。

比如，物流企業(yè)現(xiàn)在所服務(wù)的客戶主要聚焦在日化快速消費(fèi)品領(lǐng)域，那么，可以在接下來篩選出來細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)的其他潛在客戶，分析其具體需求、偏好和痛點(diǎn)，打磨出來一套共性為主、個(gè)性化為輔的方案數(shù)據(jù)庫。

2.3關(guān)注那些新興客戶

物流企業(yè)除了去拓展自身熟悉的領(lǐng)域的客戶之外，還要打開視野，關(guān)注整個(gè)社會(huì)的動(dòng)態(tài)，包括：制造業(yè)的動(dòng)態(tài)、消費(fèi)趨勢(shì)等。那些新興領(lǐng)域的客戶，雖然企業(yè)在發(fā)展過程中存在很多的不確定性，但是一旦抓住機(jī)會(huì)，物流企業(yè)的生意有可能從此跟著甲方一飛沖天。

比如，當(dāng)年大家都還沒看懂新能源車未來如何發(fā)展時(shí)，有部分物流企業(yè)已經(jīng)開始在為新能源車企提供小規(guī)模的物流服務(wù)了；比如，零食食品的銷售逐漸從超市淡出轉(zhuǎn)為平臺(tái)化運(yùn)營，有部分物流企業(yè)從本地倉服務(wù)開始，伴隨著零售食品企業(yè)的成長，在全國多點(diǎn)綻放。

03 做小分母：減少固定資產(chǎn)

對(duì)于重資產(chǎn)經(jīng)營的物流企業(yè)而言，如果面臨收入增長緩慢的挑戰(zhàn)，則需要靈活調(diào)整策略，包括優(yōu)化內(nèi)部運(yùn)營、調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)以降低成本并提高效率。

3.1優(yōu)化內(nèi)部運(yùn)營成本

倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)中，定期對(duì)倉庫布局進(jìn)行優(yōu)化，提高倉庫的面積利用率，定期優(yōu)化作業(yè)流程，提升作業(yè)效率，減少用工數(shù)量。

運(yùn)輸業(yè)務(wù)中，整合運(yùn)輸資源，如車輛、人員等，減少資源的浪費(fèi)，提高運(yùn)輸效率。建立緊密的合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸資源的共享和協(xié)同。

實(shí)行全面、精細(xì)化的成本管控，對(duì)物流服務(wù)的各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行精細(xì)化管理，提高固定資產(chǎn)的利用率，確保成本效益最大化。

3.2關(guān)停并轉(zhuǎn)低效資產(chǎn)

對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的資產(chǎn)進(jìn)行全面評(píng)估，識(shí)別出低效或閑置的倉庫、車輛等固定資產(chǎn)，考慮進(jìn)行處置或轉(zhuǎn)型。

對(duì)于長期虧損（非戰(zhàn)略合作客戶）或市場(chǎng)前景不佳的業(yè)務(wù)，可以考慮提前或者到期解約，以減輕財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。

探索資產(chǎn)輕量化策略，如采用租賃而非購買的方式獲取倉庫和運(yùn)輸車輛，減少固定資產(chǎn)投資。將公司名下的貨車賣給公司的個(gè)體車司機(jī)，讓司機(jī)再以合作的形式承接公司的運(yùn)輸業(yè)務(wù)。

3.3減少固定資產(chǎn)投資

在未來投資計(jì)劃中，優(yōu)先考慮輕資產(chǎn)模式，如通過技術(shù)升級(jí)和服務(wù)創(chuàng)新來提升競(jìng)爭(zhēng)力，而非過度依賴固定資產(chǎn)投資。

加強(qiáng)對(duì)新技術(shù)的關(guān)注和投入，如物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈等，以提高物流透明度、安全性和效率，同時(shí)減少對(duì)傳統(tǒng)固定資產(chǎn)的依賴。

小結(jié)：

在物流行業(yè)，重資產(chǎn)企業(yè)面臨成本高企和效率挑戰(zhàn)！

通過深度開發(fā)老客戶、拓展新市場(chǎng)、關(guān)注新興領(lǐng)域來增加營業(yè)收入，同時(shí)優(yōu)化運(yùn)營、處置低效資產(chǎn)、減少固定資產(chǎn)投資來降低成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益和成本控制的雙重提升。

這不僅是一場(chǎng)成本與收入的平衡游戲，更是物流企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的必由之路。想要扭虧為盈，重資產(chǎn)經(jīng)營的物流企業(yè)需在創(chuàng)新與效率上下功夫，穿越困境，迎接行業(yè)新篇章。