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八種戰(zhàn)略組合

在之前的學習中，我們通過“供應商分類模型”和“供應商敏感度模型”，分別從采購方和供應商的角度，互相審視了對方在自己心中的地位。

在分析這兩個模型的過程中，大家會發(fā)現，這兩個模型的橫軸都是以“采購金額”作為衡量維度。那么如果這兩個模型的橫軸不變，縱軸上下移動，就會出現如下的八種戰(zhàn)略組合：

（▲八種戰(zhàn)略組合）

1、戰(zhàn)略——核心 

雙方的合作，更多是建立在未來長期發(fā)展的基礎之上，通過簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，形成戰(zhàn)略合作伙伴關系。

為了實現這一目標，在合作過程中，雙方對于一些微觀戰(zhàn)術因素，例如：價格、付款周期等，都可以適當的讓步。但對于宏觀戰(zhàn)略因素，例如：產品開發(fā)的技術支持、信息資源的共享等，都會極力的爭取。

因此，對于這個組合，作為采購應該抓大放小，著眼于未來。

2、戰(zhàn)略——盤剝

從采購方的角度來看，此類貨物采購金額大，供應風險大，是公司的核心業(yè)務。如果斷貨或者質量不佳都會給采購方帶來極大的損失。

從供應商角度來看，采購方的吸引力不足，只是因為采購金額過大才維持相關的合作。

因此，作為采購，在雙方的談判過程中，應該反復、多維度的向供應商灌輸采購方未來的發(fā)展計劃，并且輔助以采購方社會影響力的案例（例如：采購方的產品銷往全世界多少個國家、產品在行業(yè)內的占有率等等），提升采購方的吸引力。

加以時日，使得雙方能夠以“戰(zhàn)略——核心”戰(zhàn)略地位進行合作。

3、瓶頸——發(fā)展 

采購方急于突破瓶頸的限制，讓企業(yè)更好的發(fā)展。而供應商因為處于“利基”市場，想為產品或者服務盡快打開市場，增加銷售額度，拓寬銷售渠道。

因此，處于這個組合的雙方都很重視彼此，只是受限于現有的采購金額，才不得已停留在現有的組合之中。

作為采購，管理的重點應該在于降低供應風險。在雙方合作意愿強烈的基礎上，采購方應該趁熱打鐵，盡早簽訂長期合同，鎖定供應量和價格。

4、瓶頸——維持 

對于采購方，這個組合采購金額小，但供應風險高，甚至比“瓶頸——發(fā)展”這個組合對于企業(yè)的影響更大，一旦處理不當，就會給企業(yè)帶來致命的危機。

但是從供應商角度來看，既談不上吸引力也沒有價值可言，一旦出現問題，可以迅速地放棄這類客戶。

因此作為采購要從內、外兩個方面管理這個組合。對內，要督促技術部門對產品或者服務進行更新，盡快替換掉處于瓶頸位置的零件或者技術。對外，在合作的過程中，可以以年、項目、產品生命周期采購量作為數量進行談判。

另外，對于商務條款，例如：付款周期等條件可以適當放寬，提高吸引力，使得雙方能夠以“瓶頸——發(fā)展”的組合進行合作，雙方簽訂長期合作合同。

5、一般——發(fā)展 

對于采購方，這個組合采購金額小，供應風險低。但供應商卻很看重雙方的合作。

因此，作為采購，在合作的過程中，我們可以重點關注采購成本，多采用反向競價、多輪招標的方法，在保證質量的基礎上，盡量壓低采購成本。

與此同時，在商務條款方面，采購也可以爭取延長賬期、供應商管理庫存等條件，使得公司的利益最大化。

6、一般——維持 

采購雙方都不是很重視這個組合，是否合作都可以。作為采購是不需要特殊管理，相關部門有采購需求，進行現貨采購即可。

唯一需要采購重視的點在于，平時要積累這方面的供應商資源，避免因為貨源緊缺的問題，暫時落入的“瓶頸——維持”組合。

7、杠桿——核心

對于采購方這個組合采購金額大供應風險低,但是對于供應商不僅采購金額大而且很看重與采購方的合作。因此作為采購要盡量采用現貨采購或者定期采購的方式，人為的增加采購頻次。

在每一次的談判的過程中盡量爭取好的價格和相應的優(yōu)惠條件。例如：付款條件、相應的返點商業(yè)折扣等等，從而降低采購成本。

8、杠桿——盤剝 

采購雙方都不是很重視這個組合，只是因為采購金額大，雙方才建立合作關系。采購方想多家比價、議價，價低者得。供應商想帶來的豐厚營收和利潤。

因此作為采購沒有必要將過多的精力投入其中。只需要按照生產計劃和庫存計劃，現貨采購或定期采購就可以，確保采購成本低廉是第一位的。

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解決方案

在實際工作過程中，采購會將大量的精力投入到破解“瓶頸——維持”這個難題當中，力保企業(yè)正常業(yè)務的開展。

下面會以一個真實項目為例，說明作為采購如何從內、外兩方面著力，打破這個局面。

位于濱城的A公司，主要經營戶外用柵欄，并將其出口至北美地區(qū)。作為其最大的客戶，位于美國佛羅里達州的W公司（佛州行業(yè)龍頭企業(yè)，美國行業(yè)第二大企業(yè)），每年采購額度約占A公司出口總額的90%以上。

隨著近些年來，貿易環(huán)境的惡化，W公司準備產品轉型，希望A公司可以在國內安裝柵欄上裝飾用灰鐵矛尖之后與柵欄一同出口。這樣可以充分利用國內低廉的人工費用沖銷美國國內的稅務成本，從而使得W公司保持產品的競爭力。

經過市場調研之后，A公司發(fā)現石家莊是灰鐵矛尖的主產地。但是經過30年的發(fā)展，這個行業(yè)在石家莊地區(qū)已經形成壟斷局面，H公司年產量約占地區(qū)行業(yè)產量的60%以上，而且它們開發(fā)出眾多獨有造型的灰鐵矛尖。

A公司與H公司經過多輪談判，取得的結果并不讓人滿意。

除了每年100噸的供貨量遠遠不能滿足美國客戶需求之外，其結算方式是按照數量而非重量結算，這樣每噸貨物，A公司大約多付出10%的費用，按照灰鐵矛尖當地均價￥8,000.00/噸計算，100噸的貨物，A公司就會多付出￥80,000.00(￥8,000.00*10%*100)。

而且由于H公司的貨物不愁銷路，對于A公司賬期、提供配套焊條等要求，一概強硬回絕。面對這個典型的“瓶頸——維持”局面，A公司的采購并沒有坐以待斃，而是從內、外兩個方面著手運作，力爭打破這個局面。

對內，A公司采購牽頭，邀請本公司的研發(fā)、生產與W公司設計部門成立聯合項目組，對戶外用柵欄進行重新設計，爭取避免使用灰鐵矛尖。

經過半年的不懈努力，終于設計出一次性沖壓矛尖柵欄，并逐步投入生產，逐步擺脫瓶頸型供應商的束縛。

對外，在項目早期，A公司盡量滿足H公司單價方面的要求，全品種采購灰鐵矛尖。并將相關產品運送至山西、遼寧等地相關工廠進行仿制。

在仿制的過程中，A公司除了關注產品的相關質量之外，更加注重模具所有權的歸屬。因為山西、遼寧并不是灰鐵矛尖的主產區(qū)，相關工廠為了籠絡A公司這樣的大客戶，都以很低廉的價格，將相關模具出售給A公司。

經過這一系列的努力，A公司不僅滿足了國外客戶的要求，保住了公司的利潤來源，更加重要的是掌控了灰鐵矛尖的相關模具，將這個產品的主動權牢牢把握在自己手中，從而使得W公司與A公司的緊密程度更高。

從這個案例中我們可以看出，這八種組合，可以為采購后續(xù)的談判和合同的擬定，提供一定的參考。

但在使用的過程中，還需要重視模型縱軸量化的問題，為縱軸制定出相應的評分項、評分標準以及相應的權重，這樣縱軸才能擺脫人為因素，更加準確。