采購工作的價(jià)值往往是由供應(yīng)商提供的。

但是深究起來，這個(gè)價(jià)值既有遠(yuǎn)近之分，又有大小之分。

很多公司由于沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，只看重短期利益，在選擇供應(yīng)商時(shí)，往往殺雞取卵，拼命壓價(jià)，還沒有能力輔導(dǎo)供應(yīng)商，最后失去所有供應(yīng)商的忠誠度，落得個(gè)孤家寡人的下場(chǎng)。

一旦原材料價(jià)格上漲或者供應(yīng)短缺，第一個(gè)遭殃的就是這種公司。因?yàn)楫?dāng)雙方的地位逆轉(zhuǎn)時(shí)，供應(yīng)商只會(huì)把資源給到扶持過自己的客戶，而不是拼命壓榨自己的客戶。

很明顯，在利潤(rùn)已經(jīng)薄如紙的很多行業(yè)，價(jià)格已經(jīng)進(jìn)入淺水區(qū)，依靠“短平快”的方式已經(jīng)無法從供應(yīng)商身上獲取利益。在這種情況下，采購只能把眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)，選擇能夠帶來持續(xù)增值的供應(yīng)商長(zhǎng)期合作。

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目光長(zhǎng)遠(yuǎn)

這句話說起來簡(jiǎn)單，但做起來很復(fù)雜。

因?yàn)檫@意味著你的公司需要將供應(yīng)鏈的管理模式從以控制成本為中心，轉(zhuǎn)型為以創(chuàng)造價(jià)值為中心。也就是說你們要生產(chǎn)出賺錢的產(chǎn)品，而不是便宜的產(chǎn)品。

例如，華為公司在剛剛邁進(jìn)手機(jī)行業(yè)時(shí)，試圖走低質(zhì)低價(jià)路線，發(fā)現(xiàn)那是一片紅海，自己根本無法與先進(jìn)入者拼成本，于是決定做高端手機(jī)。很快，他們找到徠卡相機(jī)，并簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，使用徠卡提供的算法解決了夜間成像的難題，完成華麗轉(zhuǎn)身。

而直到現(xiàn)在，很多中國手機(jī)品牌還在選擇高性價(jià)比的相機(jī)，而不是最高端的相機(jī)，他們的手機(jī)從價(jià)格到利潤(rùn)率都不及華為（如果不考慮芯片短缺的影響）。

這是一個(gè)很好的案例，體現(xiàn)了華為的偉大之處，讓我們知道了企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，驗(yàn)證了那句話——戰(zhàn)術(shù)的勤奮永遠(yuǎn)也彌補(bǔ)不了戰(zhàn)略的拙劣。道理雖然講清楚了，但問題是，歷史不可逆轉(zhuǎn)，接下來中國還能出幾個(gè)華為呢？

在這樣一個(gè)人人都在喊要從低成本向高價(jià)值轉(zhuǎn)型的年代，我們采購需要冷靜思考的是，我們到底應(yīng)該怎么做呢？

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價(jià)值選擇論

我們要清醒的知道，供應(yīng)鏈管理的主要職能是降本增效。在提升價(jià)值的話題上，供應(yīng)鏈管理的貢獻(xiàn)是有限的，往往是扮演協(xié)作者的角色，而不是主導(dǎo)者。

華為手機(jī)的華麗轉(zhuǎn)身并不是因?yàn)椴少彶肯胍c徠卡相機(jī)合作，而是公司高層的魄力和決策。因此，采購要緊跟企業(yè)戰(zhàn)略，要清楚的知道是華為公司把價(jià)值引入供應(yīng)鏈，給了供應(yīng)鏈從成本到價(jià)值轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)，而不是供應(yīng)鏈把價(jià)值引入華為公司。

千萬不要本末倒置，也就是說，如果你的公司的供應(yīng)鏈?zhǔn)亲⒅爻杀镜?，采購只能?jiān)持選擇低價(jià)，只不過要把無法完成交付的供應(yīng)商提前排查出來，在詢價(jià)之前剔除出去。此時(shí)，任何選擇所謂的高價(jià)值且高價(jià)格供應(yīng)商的行為都是玩火，有可能讓你的公司因失去成本競(jìng)爭(zhēng)力而被市場(chǎng)淘汰，看不到轉(zhuǎn)型成功的那一天。

講了這么多，無非是說采購在“價(jià)值選擇論”面前不要斷章取義，不切實(shí)際的改變自己的價(jià)格策略，選擇高價(jià)格。既然這樣，那么問題隨之而來，我們到底應(yīng)該怎么持續(xù)的為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值呢？

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優(yōu)化供應(yīng)商

我們需要搞清楚，對(duì)于某一個(gè)品類，我們到底需要與幾家供應(yīng)商合作。

這就如同分蛋糕。如果你拿一塊蛋糕分給五十個(gè)小朋友，每個(gè)小朋友只能分到一小塊，沒有小朋友會(huì)感激你。如果只是這樣，還算好結(jié)果。如果這塊蛋糕分得不均或者不合理，還會(huì)引起絕大多數(shù)小朋友的反感，得不償失。

這里就體現(xiàn)了兩個(gè)問題：

1、蛋糕分給幾家供應(yīng)商最合理？

2、按照什么規(guī)則分蛋糕最合理？

“五十個(gè)小朋友”隱喻了很多公司供應(yīng)商管理的現(xiàn)狀，就是供應(yīng)商不夠集中，合格供應(yīng)商一大堆，形成了長(zhǎng)長(zhǎng)的尾巴。因?yàn)檎脊?yīng)商的銷售比例太低，你會(huì)發(fā)現(xiàn)至少80%的供應(yīng)商不重視你的公司的業(yè)務(wù)。所以你的公司又走回了老路，就是供應(yīng)商不忠誠，無法持續(xù)產(chǎn)生價(jià)值。

因此，對(duì)于絕大多數(shù)的采購來說，目前急需解決的問題是優(yōu)化供應(yīng)商數(shù)量，使之更加集中。怎么優(yōu)化？是一刀切把這些長(zhǎng)尾巴的供應(yīng)商全部剔除嗎？

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如何優(yōu)化

這么做肯定錯(cuò)了，因?yàn)橛肿呋亓恕岸唐娇臁惫芾淼睦下?，是舊時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)方式。新時(shí)代的采購人要懂方法、會(huì)分析。

首先我們需要使用卡拉杰克矩陣將所有品類歸納為戰(zhàn)略、瓶頸、杠桿和非關(guān)鍵這四類。

這也意味著對(duì)于每一個(gè)類型的品類來說，對(duì)于供應(yīng)商的數(shù)量有不同的考量，如下表所示。

▲供應(yīng)商的數(shù)量及其不同的考量

經(jīng)過這樣的梳理，你會(huì)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的數(shù)量很有講究，不能隨意開發(fā)，一定要按照既定的方針執(zhí)行。

當(dāng)你有了合理的供應(yīng)商數(shù)量，恰當(dāng)?shù)墓?yīng)商關(guān)系，你就會(huì)從不同類型的供應(yīng)商處獲得源源不斷地降本或增值服務(wù)，在這個(gè)強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型的新時(shí)代，持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。