劉老師把近四十年中國快消品市場的發(fā)展劃分為三個階段：

品牌商主導(dǎo)時期、平臺商主導(dǎo)時期、零售商主導(dǎo)時期。

在行業(yè)率先提出了：2024年，如何面對供應(yīng)鏈革命時代的到來？的重要觀點。

并采用價格帶分析法則，預(yù)判了下一輪供應(yīng)鏈革命的特征。

并對品牌商、經(jīng)銷商、零售商如何應(yīng)對這次供應(yīng)鏈革命提出了有關(guān)建議。

劉老師的觀點非常值得高度關(guān)注。

我本人認同劉老師的觀點。

當(dāng)前快消品正處于變革的重大時期。理論上講，需要有一個重大的變革，來推動行業(yè)的一次新的更好的發(fā)展。

（一）

如何面對2024年？我想不僅僅是面對2024年，而是面對2024年以后的一個周期，這取決于我們對這個時代的判斷。以及在這個時代，我們應(yīng)該干些什么事情，能夠干些什么事情，怎么樣把事情干成。那首先對當(dāng)前及未來大環(huán)境的判斷、對時代的判斷就是最大的大環(huán)境。

當(dāng)前，中國商業(yè)的變化需要我們再一次來做時代判斷，并且用時代判斷來統(tǒng)一未來一個階段的商業(yè)思想。

先回顧一下改革開放以來中國商業(yè)的變化。

大致分為三個階段：

第一個階段叫品牌商主導(dǎo)的商業(yè)時代：

2010年之前都可以稱為這個時代。這個時代誕生了一批中國杰出的本土品牌。這個時代通過渠道驅(qū)動和品牌驅(qū)動的方式，行業(yè)集中度迅速提高，寡頭崛起。這個時代的風(fēng)云人物能夠登上商業(yè)雜志封面的都是像張瑞敏這樣的品牌商領(lǐng)袖。

第二階段是平臺商主導(dǎo)的商業(yè)時代：

大概是在2010年之后，移動互聯(lián)網(wǎng)崛起，流量集中于有限的幾個大平臺，這個階段我定義叫平臺革命。這個階段我認為目前已經(jīng)基本結(jié)束。首先是流量集中于有限大平臺，而且流量的增長接近于極限，線上零售市場份額和線下零售的邊界已經(jīng)比較清晰，即便是產(chǎn)生新平臺不過是總的平臺流量的再分配?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，我稱為平臺商主導(dǎo)的商業(yè)時代，已經(jīng)接近尾聲。

第三階段：20023年開始，我認為我們進入到另一個時代，我叫供應(yīng)鏈革命時代。

這個時代的特征是由零售商主導(dǎo)的商業(yè)時代。

有人說2023年是硬折扣年，我覺得硬折扣這個概念有點小，我認為叫供應(yīng)鏈革命比較合適。這個革命首先在休閑零食領(lǐng)域里面打響了供應(yīng)鏈革命的第一槍，然后會向其他的品類領(lǐng)域蔓延，最后會走向泛硬折扣時代。

（二）

既然2023年是硬折扣元年，也是供應(yīng)鏈革命的元年，如何面對2024，就不僅是面對一年的問題，而是面對一個零售商主導(dǎo)的商業(yè)時代到來的問題。

2024年，如何面對供應(yīng)鏈革命時代的到來？

講如何面對供應(yīng)鏈革命的到來，我們有一個前提，就是經(jīng)過品牌商時代和平臺商時代，我們中國快消品的各個行業(yè)領(lǐng)域包括企業(yè)數(shù)量、品類數(shù)量、品牌數(shù)量已經(jīng)達到了極致。

從市場規(guī)模變化看，我們已經(jīng)經(jīng)歷了三個階段：增量階段、過量階段、縮量階段。目前看，總的市場規(guī)模不再增長，這是一個大前提，因為快銷品和我們的衣食住行相關(guān)，衣食住行的消費數(shù)量是有極限的。目前大多數(shù)快消品行業(yè)已經(jīng)到了規(guī)模極限，除了像礦泉水、牛奶等行業(yè)還有增長空間，其他的基本上沒有大的增長空間。

增量→過量→縮量，這是正常的市場回歸。

既然規(guī)模上沒有增長了，那供應(yīng)鏈革命到底革誰的命？我認為這就產(chǎn)生了對于價格帶的爭奪，成為本輪供應(yīng)鏈革命的主要爭奪空間。

我為什么用供應(yīng)鏈革命這個概念，而不用硬折扣或者自有品牌這個概念，因為它不是這個時代的全部。

我們不能因為各種媒體的傳播形成一個錯覺，好像所有的消費者都奔向了硬折扣，市場最終一定是一個全價格帶的表現(xiàn)，包括低收入者也可以去買奢侈品，高收入消費者也可以去買硬折扣、自有品牌產(chǎn)品，市場最終形成的格局一定是一個全價格帶的。

我的一個很重要的判斷：市場由對規(guī)模的爭奪，演變成對價格帶的爭奪。

下面我對這個價格帶進行一個簡單分析。

第一價格帶是自由品牌價格帶：由自有品牌、硬折扣組成。自由品牌和硬折扣是一對孿生兄弟。但是中國不一樣，中國是先有硬折扣，再有自有品牌。因為到目前中國自有品牌的零售份額占比不超過5%，但在歐洲已經(jīng)有了38%的占比，中國在向這個目標(biāo)邁進。

對于自有品牌和硬折扣，行業(yè)有很大的誤解：我們一定不能把自有品牌與硬折扣視為消費降級的應(yīng)急反應(yīng)，他應(yīng)該成為一個專屬商業(yè)周期、商業(yè)模式，甚至可以成為一種新的生活方式和身份認同。

在自有品牌價格帶仍然有三層架構(gòu)，這是歐洲的自自有品牌的實踐，好--更好--最好，當(dāng)然這個最好也是有邊界的，這個是一個非常重要的概念。

在自有品牌價格帶，最低的標(biāo)準(zhǔn)就是好。

當(dāng)然，現(xiàn)在歐洲自有品牌的價格已經(jīng)非常高了，但是仍然是少數(shù)，所以我把它分為一個最基礎(chǔ)的價格帶。

在由PSCC采購與供應(yīng)鏈專家團隊編寫的《采購管理與運營實戰(zhàn)》一書中提到，通常情況下，與供應(yīng)商談判降價只能帶來5%-10%的降成本收益、通過精簡流程和交易信息化降低管理成本預(yù)計能帶來10%-20%的成本優(yōu)化空間，70%-85%的成本優(yōu)化空間則產(chǎn)生于技術(shù)研發(fā)、市場營銷、消費者服務(wù)等領(lǐng)域。

我們通常廠商博弈能帶來的降價空間是5%-10%，這是傳統(tǒng)KA所做的。如果跟廠家直接對接，能夠帶來的硬折扣空間是10%-20%。目前的硬折扣，基本上走到的這一步就是和廠家直接對接，但是沒有真正的走到自有品牌這一步。

自有品牌是需要零售商通過深入技術(shù)研究、市場研究、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、消費者服務(wù)。也就是零售商要干品牌商以前干的事。當(dāng)零售商干完了這些事以后，就能獲得70%-85%的成本優(yōu)化空間，這才是自有品牌所能夠帶來的硬折扣空間。

前面我一直強調(diào)自有品牌是有邊界的，它的價格帶很難超過大眾名牌，所以我把自有品牌的邊界稱為以大眾名牌為限。

以前在大眾品牌下面還有一個低端空間，這個低端是廉價雜牌白牌的空間，是一些中小企業(yè)的空間，現(xiàn)在這個空間要被自有品牌占領(lǐng)了。所以我建議凡是在價格空間上與自由品牌重疊的廠家盡快撤離了。當(dāng)然現(xiàn)在也有一些中小企業(yè)能夠在鄉(xiāng)鎮(zhèn)以下市場生存，但是長遠看是沒有空間的。

第二個是大眾名牌價格帶：什么是大眾名牌？像可口可樂、寶潔，現(xiàn)在把寶潔和可口可樂稱為大眾名牌，這個是我20多年前到國外去的一個感覺。我發(fā)現(xiàn)在歐美日發(fā)達國家，寶潔、可口可樂就是普通人消費的，根本談不上什么高端，但它的銷量非常大，所以我把這一類品牌稱為叫大眾名牌。

自有品牌會不會替代大眾名牌？我認為不會。大眾名牌仍然是零售商業(yè)的流量產(chǎn)品，沒有大眾名牌，自有品牌也可能會很難銷售。這個價格帶是自有品牌侵蝕不了的。

與大眾名牌相鄰的，我稱為叫主流換擋。舉個例子，過去礦泉水的價格帶是一塊錢，現(xiàn)在到了兩塊錢，從主流是一塊錢到主流是兩塊錢，這就換檔次了，現(xiàn)在正在向三塊到五塊錢價格帶滲透，未來可能還會更高一點。主流換擋就是銷量最大的那個價格帶的檔次。

但是，零售商需要靠自有品牌賺錢，靠大眾名牌引流，結(jié)果會是零售商的Sku數(shù)大大壓縮。你如果不是大單品，小單品可能就沒有機會上柜了，最近盒馬不是正在大量的減少SKU，這是一個在新的價格帶空間環(huán)境下的必然選擇。

關(guān)于大眾名牌與主流換擋，我再舉一個例子，過去可口可樂在飲料里面是價格比較高的，但是現(xiàn)在可口可樂已經(jīng)成了一個墊底的價格，新出來的一些飲料品牌都比可樂價格高，比方說東方樹葉，今年很火爆，價格帶就是五塊錢，而且它還非?；鸨?，所以五塊錢就成了一個新的飲料主流價格帶。

第三個價格帶就是高端價格帶：其實高端在疫情期間就增長很快，我認為這幾年其實是一個高端快速增長的時代，雪花的喜力今年就增長了60%，所以雪花提出來了一個叫啤酒新世界的概念，這個新世界其實就是兩個價格帶，一個是主流換檔價格，一個是高端價格帶。

白酒在十年之內(nèi)銷量下滑了55%，啤酒也下滑了30%多，這些行業(yè)如果沒有高端化，我們是無法想象的。

我們要感謝茅臺打開了高端化的天花板，打開了各類行業(yè)無限增長的空間，啤酒企業(yè)，如果沒有在主流價格帶價格上漲和高端化的增長空間，也是非常危險的，所以高端價格帶會成為未來競爭的一個非常重要的方向。

（三）

前面講的一個很重要的觀點就是在規(guī)模增長困難的情況下，我們面對價格帶增多產(chǎn)生了新的商業(yè)格局。在新的商業(yè)格局之下，我們品牌商，經(jīng)銷商，零售商怎么辦？我們一定要找到新商業(yè)格局下自己的生存空間，并且開始行動。

沒有孤立的2024，只有新趨勢下的2024！

品牌商、經(jīng)銷商、零售商怎么樣應(yīng)對供應(yīng)鏈革命？

對于品牌商來說，我講三點建議：

第一無論規(guī)模有多大，一定要逐步遠離中低價格帶。這是自有品牌的天下，因為越是低端越講究規(guī)模，我們需要是在低端里面講差異化，未來沒有生存空間。

第二大眾品牌的價格帶升級，還有機會。2016年是一次機會，那個時候很多產(chǎn)品的價格帶做過一次升級，比方說礦泉水那個時候就從一塊到一塊五到兩塊，現(xiàn)在正在向三塊過渡。

當(dāng)前，主流換擋，機會仍然存在。比方說東方樹業(yè)就是一個很好的例子。最近幾年一定會存在第二次這種主流換擋的價格帶升級機會。

第三個就是高端化帶來的機會。既然是高端化，那么它的量就不會很大。我對企業(yè)的建議，就是遠離低端，去做高端。有人說低端都生存不了，高端能活嗎？我告訴大家，高端不一定活，但是未來低端一定不能活，那是自有品牌的天下。

對經(jīng)銷商的建議：經(jīng)銷商的未來悲觀中有機會，大的感覺是悲觀的，但是仍然有機會。

為什么整體上比較悲觀？因為在品牌商主導(dǎo)的商業(yè)時代，我們的經(jīng)銷商行業(yè)是一個小型化的態(tài)勢，沒有大規(guī)模的經(jīng)銷商。經(jīng)過了平臺商主導(dǎo)的商業(yè)時代，到目前分流了27%的實體零售份額。本次的供應(yīng)鏈革命一個趨勢是經(jīng)銷商被邊緣化，初步估計大概也會分流1/3的市場份額。

今年以來，很多品牌招商很難，我感覺就是經(jīng)銷商比較悲觀，很多準(zhǔn)備撤退了。我認為這是正確的。

一方面是很多小型經(jīng)銷商要撤退，同時經(jīng)銷商集中化的時代到來了，所以總體悲觀中還是有機會的，這就是未來的平臺型經(jīng)銷商。首先他是一個經(jīng)銷商，有一級代理，他也是個平臺商，b To B的平臺，目前，平臺型經(jīng)銷商在一些大商中，做的非?；?。今年有很多經(jīng)銷商企業(yè)，在轉(zhuǎn)型平臺經(jīng)銷商。

第三個是對零售商的建議：零售商是本輪供應(yīng)鏈革命的主角，我覺得屬于零售商的時代到來了。那就看我們能不能夠誕生中國的零售商新商業(yè)領(lǐng)袖。供應(yīng)鏈革命時代，中國一定會誕生世界級的零售企業(yè)和商業(yè)領(lǐng)袖。

同時，泛硬折扣時代到來了，未來可能所有的零售商業(yè)形態(tài)都會和硬折扣有點兒關(guān)系。

硬折扣是穿越市場周期的商業(yè)模式。不能當(dāng)作消費降級的應(yīng)急措施。

當(dāng)然，零售商也要承擔(dān)起全供應(yīng)鏈的角色，特別是承擔(dān)起過去由品牌商承擔(dān)的角色。而不只是在價格上進行博弈。

因此，零售商要進行全面改造。

如何面對2024？我覺得所有的商業(yè)環(huán)節(jié)應(yīng)該盡快在供應(yīng)鏈革命浪潮中找到自己的位置。劃定自己的勢力范圍。踏上供應(yīng)鏈革命的節(jié)奏。