風險是具有不確定性，同時也是客觀存在的，只要有供應鏈的活動的地方，就會有風險。

讓我們來舉一個例子，我們經(jīng)常會光顧的傳統(tǒng)早餐攤。如果老板在早上沒有準備好面粉黃豆等原材料，那么就沒有辦法做大餅和豆?jié){，供應不了顧客。

如果沒有辦理衛(wèi)生許可證，小店可能被要求關門停業(yè)沒法做生意。這些都是供應鏈活動里的風險。

2017年，舍弗勒的滾針供應商沒有通過環(huán)保評審，差點造成上海通用在內(nèi)的眾多客戶停產(chǎn)，就是一起非常典型的供應鏈風險案例。

什么是供應鏈風險管理？

供應鏈風險管理（Supply Chain Risk Management）是指系統(tǒng)化的識別、評估、量化潛在的供應鏈斷裂風險，其目的是控制風險的發(fā)生和降低風險的負面影響或損失。

隨著制造業(yè)管理水平發(fā)展的日趨成熟，供應鏈風險管理也愈來愈受到企業(yè)的重視。

2011年3月11日的東日本大地震，對于日本的汽車行業(yè)造成了巨大的影響，本土和海外的工廠都采取了減產(chǎn)甚至停產(chǎn)的措施，韓國車企趁此機會順勢搶占了市場的份額。

日本車企本田和日產(chǎn)在大地震后認識到風險管理的重要性，開發(fā)了新的系統(tǒng)來識別緊急事故中供應鏈可能發(fā)生的中斷，這也可以算是亡羊補牢，為時不晚。

那么企業(yè)該如何控制供應鏈的風險？

我認為可以從事前、事中和事后三個步驟來控制和減少供應鏈的風險。這三個步驟相互關聯(lián)，使得風險管理體系更加的完整，成為一個完整的閉環(huán)（Closed-loop）。

一

事前 — 預防風險發(fā)生

企業(yè)應該對于一些潛在的風險進行識別、分析和評估。

1.識別風險

首先，我們需要進行風險識別，把風險歸類。比如有產(chǎn)能瓶頸造成交貨緊張的風險、有供貨問題的供應商、在設計階段就存在隱患的產(chǎn)品、曾經(jīng)發(fā)生過的或已被識別的風險等等。

說到外部原材料，就不能不提到卡拉杰克供應矩陣（Kraljic’s supply matrix）。

根據(jù)原材料的戰(zhàn)略重要性和獲取的難易程度，卡拉杰克模型將采購原料分為四個類別：

很顯然，我們需要對于Core Competency Materials額外地關注，因為他們供應風險大，戰(zhàn)略重要性又高。

2.分析風險

在分析的過程中，需要把風險定義成為不同的等級。怎么定義呢？這里有一個常用的公式：

風險等級 = 發(fā)生的概率 x 損失的程度

讓我們來舉二個例子：

超市貨物失竊，超市丟東西很常見，損失卻是不大的。這屬于概率高，但是程度低的類型。

整車客戶停產(chǎn)，舍弗勒的供應商不能供應原料，這種事情發(fā)生的概率很小，但是造成的損失是巨大的，最大可能影響三千億GDP（數(shù)據(jù)來源：舍弗勒的緊急求助函）。

我們也可以用一個矩陣，來歸納風險的等級。

3.評估風險

根據(jù)定義的風險等級，企業(yè)評估是接受或是不能接受風險。

對于超市貨物失竊的風險來說，很有可能評估后發(fā)現(xiàn)，增加安保防竊的費用比丟失的商品價值更高，所以這種風險是可以接受的。

對于舍弗勒來說，如果造成了客戶整車廠的停產(chǎn)，這不僅僅是銷售上的損失，還會影響到企業(yè)在市場上的聲譽。

客戶們可能會認為舍弗勒是個不靠譜的合作伙伴，沒有能力來管理好自己的供應鏈，管理體系存在巨大的漏洞等等。所以舍弗勒是萬萬不能接受這樣的風險的。

如何量化評估風險？有一個公式可以作為參考：

風險的成本 = 發(fā)生后預計的損失 x 可能發(fā)生的概率

使用這個公式大概能對比一下防范風險的費用和實際發(fā)生后造成的損失。對于企業(yè)來說，只能是兩權相害取其輕，選擇成本較低的那一種方法。

總結一下，企業(yè)首先要把風險歸類，然后分析風險發(fā)生的概率和可能的損失，最后評估需要采取的行動。企業(yè)應該盡量在源頭處防范風險的發(fā)生，這個階段風險控制的成本是最低的。

二

事中 — 控制風險擴大

面對風險，有二種的行動方式，第一種是預防，第二種是控制。

預防是主動性的措施，是在風險真實發(fā)生之前，采取一些行動使得風險發(fā)生的概率和嚴重性降低。

比如早餐攤的老板，在前一天的晚上檢查是否有足夠的面粉和黃豆原料，如果不夠的話，還有點時間來安排補貨。這樣一來，隔天早上缺料的風險就大大降低了。

如果風險事件發(fā)生了，企業(yè)就應該立即采取行動，控制風險的進一步擴大，同時保護客戶不會受到此事件影響。

比如，企業(yè)在客戶端發(fā)現(xiàn)不良品后，應該先使用5W2H方法來對問題進行分析，對庫存產(chǎn)品進行挑選和隔離，并采取遏制措施。

接下來要做的就是保護客戶的權益，與客戶進行積極溝通，在客戶的倉庫進行挑選，迅速安排補貨或者換貨。

在上一篇文章中的案例里，正是因為我公司有紅色預警這樣的機制和完善的全球供應網(wǎng)絡，所以才能在最短的時間內(nèi)協(xié)調(diào)原材料供應，防止了缺料的風險危及到客戶。

三

事后 — 減少風險損失

在風險事件得到有效控制后，企業(yè)就要考慮如何修復或者減少風險帶來的損失。

企業(yè)應該分析風險發(fā)生的根本原因，并采取行動徹底消除問題的源頭，確保同類的風險事件不會再次發(fā)生。

企業(yè)也可以把風險事件發(fā)生的整個過程進行經(jīng)驗總結，并在企業(yè)內(nèi)部和外部傳遞經(jīng)驗。

這些經(jīng)驗積累，也有助于企業(yè)預防其他潛在的風險發(fā)生，并且不斷完善風險管理體系。

企業(yè)需要制作一份風險管理手冊，明確如何預防風險，制定應急的措施，并且要落實責任到人，最后需要定期回顧，確保這套體系文件是行之有效的。

風險是相對的，不是絕對的。只要企業(yè)積極采取預防風險的行動措施，就可以盡可能地防范風險或減少損失。