實(shí)施供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵是平衡。只有保持平衡，我們才能滿足多個(gè)目標(biāo)，如保持低成本，提供高水平的服務(wù)，為企業(yè)賺取利潤。

使用平衡計(jì)分卡（Balanced scorecard，簡稱BSC）是跟蹤不同維度績效的好方法，可以保持企業(yè)的供應(yīng)鏈順利運(yùn)行。首先讓我們來看看平衡計(jì)分卡的定義和運(yùn)作方式。

一、什么是平衡計(jì)分卡？

平衡計(jì)分卡最初是由哈佛大學(xué)的羅伯特-卡普蘭博士（Dr. Robert Kaplan）和大衛(wèi)-諾頓博士（Dr. David Norton）開發(fā)的。

大家不要被平衡計(jì)分卡的名字給誤導(dǎo)了，它不僅是記錄分?jǐn)?shù)的卡片，而是一套衡量組織績效的方法。

傳統(tǒng)上，歐美公司過于看重企業(yè)的短期財(cái)務(wù)業(yè)績。上市公司每個(gè)季度都要發(fā)布財(cái)報(bào)，披露銷售額、凈利潤、現(xiàn)金流和杠桿率等等指標(biāo)。

如果指標(biāo)好看，股價(jià)會上升，CEO和高管的位置穩(wěn)得一筆，年終獎(jiǎng)拿得盆滿缽滿。相反的話，指標(biāo)沒有達(dá)到預(yù)期，股價(jià)暴跌，高管們被炒魷魚。

在巨大經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動下，公司都是以財(cái)務(wù)結(jié)果為導(dǎo)向在進(jìn)行經(jīng)營。這種做法有合理性，但也存在弊端。

如果我們只盯著財(cái)務(wù)指標(biāo)，就會忽略另外一些重要的東西，一些需要長期投入去做的事情。一邊倒地向錢看，公司會失去平衡，出現(xiàn)相互沖突的目標(biāo)。

比如銷售可能專注于保持較高的訂單交付率，生產(chǎn)關(guān)心的是最大限度地提高產(chǎn)能利用率，而CEO看的是公司的利潤率最大化。

雖然這些目標(biāo)聽上去都很重要，但當(dāng)你把它們放在一起看時(shí)，就會發(fā)現(xiàn)其中存在著沖突。例如，銷售要提高訂單交付水平，就需要備許多的庫存，但這與CEO的盈利目標(biāo)相沖突，因?yàn)閹齑娣浅Ｕ加昧鲃淤Y金。

通過使用平衡計(jì)分卡，可以跟蹤業(yè)務(wù)的多個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)。平衡記分卡就是從四個(gè)維度出發(fā)，多角度評估組織的績效，而不是一味地盯著財(cái)務(wù)結(jié)果。我們可以更容易地發(fā)現(xiàn)需要權(quán)衡的關(guān)鍵點(diǎn)，并圍繞供應(yīng)鏈戰(zhàn)略調(diào)整決策。

二、如何使用平衡記分卡？

以供應(yīng)商管理為例，為了更加全面地考核供應(yīng)商，掌握他們綜合的績效表現(xiàn)，我們可以從四個(gè)維度來評估，這里就使用了平衡記分卡。

除了財(cái)務(wù)維度以外，我們可以引入另外三個(gè)測量標(biāo)準(zhǔn)，分別是業(yè)務(wù)流程、客戶和創(chuàng)新與學(xué)習(xí)。

1.業(yè)務(wù)流程視角

把業(yè)務(wù)流程理順了，才能提高效率，增加產(chǎn)量。比如發(fā)展積極友好的供應(yīng)商關(guān)系，可以縮短交貨提前期，獲得品質(zhì)更高的原料，降低購買材料的總成本。優(yōu)化售后服務(wù)流程，可以加快客戶響應(yīng)速度，提高售后服務(wù)的價(jià)值。

2.客戶視角

甲方爸爸認(rèn)為重要的事情肯定錯(cuò)不了，如及時(shí)交付率關(guān)系到客戶的銷售；供應(yīng)商原料價(jià)格低，能讓客戶產(chǎn)品更具有競爭力；質(zhì)量合格的零部件可以減少生產(chǎn)過程中的次品等等。

3.財(cái)務(wù)視角

公司的財(cái)務(wù)底線Bottom line還是要看住的，否則一年到頭做下來，結(jié)果是虧損，這肯定不行。

4.創(chuàng)新和學(xué)習(xí)視角

這塊內(nèi)容包括了給員工提供正式的培訓(xùn)，也可以是產(chǎn)品或流程的創(chuàng)新應(yīng)用。供應(yīng)鏈管理主要依賴的是人，投資于員工培訓(xùn)，讓他們成長，更具有創(chuàng)新能力，然后去改善業(yè)務(wù)流程。

當(dāng)我們擁有了合理的業(yè)務(wù)流程，或者說有了正確的做事方法后，好的結(jié)果就是水到渠成的事情，客戶會對我們更加滿意，公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)也會更好。所以這四個(gè)維度的關(guān)系是層層遞進(jìn)的，如下圖：

每個(gè)維度都需要進(jìn)一步細(xì)化，分為目標(biāo)、考核測量方法、預(yù)期指標(biāo)和實(shí)際達(dá)成結(jié)果四項(xiàng)內(nèi)容。以供應(yīng)商管理為例，我們可以這樣進(jìn)行設(shè)計(jì)：

通過優(yōu)化流程，供應(yīng)商可以提高靈活性，能夠在一個(gè)月內(nèi)迅速增加產(chǎn)能，達(dá)到或超過預(yù)期的表示合格，否則就是不合格。

實(shí)施價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VE），找到降低零部件成本的機(jī)會。這些目標(biāo)都需要在原有流程基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，比如VA/VE就要用系統(tǒng)性的方法，一步步地發(fā)掘出降低成本或是增強(qiáng)產(chǎn)品功能的機(jī)會。

我們需要指導(dǎo)供應(yīng)商，在他們配合之下完成這項(xiàng)工作。

為什么會有呆滯庫存？不能簡單粗暴地把責(zé)任都?xì)w咎于采購。我們要分析每個(gè)具體SKU，找出原料呆滯的原因，是需求變少了？設(shè)計(jì)變更了？還是以前買得太多了？

找出原因后，梳理不合理的流程，才能從根源上解決問題。企業(yè)的社會責(zé)任要向供應(yīng)鏈上游追溯，供應(yīng)商提供的原材料必須是合法合規(guī)的。

供應(yīng)商A提供了關(guān)鍵的原料，它的及時(shí)交付率和零件品質(zhì)關(guān)系到我們給客戶交付率和產(chǎn)品合格率?？蛻艨己宋覀?，所以我們要來相應(yīng)地考核供應(yīng)商。

最后也是最重要的財(cái)務(wù)視角，供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)定性關(guān)系到我們供應(yīng)的穩(wěn)定。有些供應(yīng)商在疫情期間出現(xiàn)了巨大問題，負(fù)債過多，因此我們要時(shí)刻關(guān)注可能會“爆雷”的供應(yīng)商。

三、設(shè)計(jì)平衡記分卡的關(guān)鍵要點(diǎn)

基本上我們可以用任何指標(biāo)來創(chuàng)建平衡計(jì)分卡，但在設(shè)計(jì)時(shí)要考慮以下四點(diǎn)。

首先，選擇能夠衡量不同事物的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并能夠向你展示出整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)行的結(jié)果。

例如，你可能會發(fā)現(xiàn)庫存和客戶服務(wù)水平密切相關(guān)，庫存儲備多，服務(wù)水平肯定高，反之亦然，這兩項(xiàng)指標(biāo)是同步上下波動的。在這種情況下，我們就不需要把它們都列入同一個(gè)記分卡，因?yàn)檫@樣做沒有太多實(shí)際意義。

第二，盡量選擇那些容易獲得準(zhǔn)確數(shù)據(jù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)。如果你的數(shù)據(jù)質(zhì)量很差，或者數(shù)據(jù)很難得到，那么你的平衡計(jì)分卡的使用效果就要大打折扣。

第三，在公司內(nèi)、外部溝通設(shè)定的平衡記分卡目標(biāo)。如果我們希望獲得其他人的協(xié)助來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，首先就要告訴他們設(shè)定這些目標(biāo)的原因，讓對方理解重要性。如果企業(yè)最重要的指標(biāo)是盈利能力，那么我們可能需要在其他一些指標(biāo)上做出妥協(xié)，以達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。

第四，考慮與社會和環(huán)境責(zé)任有關(guān)的指標(biāo)。這是一個(gè)很重要的點(diǎn)，我們要確保公司不會做出短期的妥協(xié)行為，避免對公司、社區(qū)和地球環(huán)境產(chǎn)生長期的影響。

供應(yīng)鏈專業(yè)人士經(jīng)常要管理相互沖突的目標(biāo)。因?yàn)楣?yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，我們需要監(jiān)測決策對業(yè)務(wù)領(lǐng)域的影響。

使用平衡計(jì)分卡可以跟蹤多個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)，并且能了解供應(yīng)鏈決策如何影響整體業(yè)務(wù)績效。