采購(gòu)計(jì)劃員的一項(xiàng)工作職責(zé)是確保下給供應(yīng)商的訂單可以按時(shí)、足量地交付。按時(shí)就是我們常說的On Time Delivery，按照要求到貨的日期時(shí)間，不早不晚地送達(dá)。足量就是In Full Quantity，按照訂單上的數(shù)量，不多不少地交付。

供應(yīng)商能否做到按時(shí)足量交貨，這個(gè)指標(biāo)既考驗(yàn)著采購(gòu)員的管理水平，也考驗(yàn)著供應(yīng)商的交付能力。

正如優(yōu)秀的供應(yīng)商都是一樣的，糟糕的供應(yīng)商各有各的poor performance，想要所有的供應(yīng)商都能完美地履行交付，那就是天方夜譚了。

無論是在發(fā)達(dá)的西方國(guó)家，還是在發(fā)展中的低成本國(guó)家，都存在著供應(yīng)商不能按時(shí)足量交付的問題。

如果指望著供應(yīng)商能夠自動(dòng)認(rèn)錯(cuò)、積極上進(jìn)、努力整改，這可能又是不切實(shí)際的幻想。

不能按時(shí)足量交付，可能會(huì)給客戶企業(yè)帶來一個(gè)重大的影響，那就是有缺料停產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。

由于缺少足夠的原材料，企業(yè)就不能按照計(jì)劃生產(chǎn)，也不能按照計(jì)劃交付客戶訂單。

因此，采購(gòu)員的一項(xiàng)重要日常工作就是確保采購(gòu)訂單交付。我們經(jīng)常會(huì)聽到采購(gòu)員關(guān)于催料的各種慘烈故事，這是一種非常無奈、而且很被動(dòng)的舉措。

戰(zhàn)術(shù)上的勤奮，難以掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰。

作為采購(gòu)方，只有主動(dòng)出擊，通過建立起三道防線，就有可以確保采購(gòu)訂單及時(shí)準(zhǔn)確到貨，抵御、緩解，并消除供應(yīng)鏈中的缺料風(fēng)險(xiǎn)。

讓我們以企業(yè)生產(chǎn)線為核心陣地，以時(shí)間的由遠(yuǎn)及近設(shè)定縱深防御的三道防線，層層布防，逐級(jí)消除供應(yīng)中斷的風(fēng)險(xiǎn)。

防線一

下單后供應(yīng)商許諾

當(dāng)采購(gòu)訂單發(fā)送給供應(yīng)商后，采購(gòu)員需要在規(guī)定時(shí)間內(nèi)獲得供應(yīng)商的書面交付許諾。請(qǐng)注意，這里一定要有書面形式的回復(fù)許諾，包括交貨期和數(shù)量的雙重承諾。

供應(yīng)商需要同時(shí)滿足交貨期和數(shù)量，這是一個(gè)“AND”的關(guān)系，而不是“OR”的關(guān)系，兩個(gè)要素都需要確認(rèn)，如果只滿足了一個(gè)條件，還不是一個(gè)完美的交付承諾。

我們可能會(huì)遇到的情況是，供應(yīng)商出貨數(shù)量可以全部交，但是要晚于交貨期，或者可以在規(guī)定的時(shí)間節(jié)點(diǎn)出貨，但數(shù)量又無法全部滿足，這些都是經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象。

采購(gòu)員所能做的是記錄好供應(yīng)商的許諾，為什么強(qiáng)調(diào)要有書面承諾？因?yàn)楣?yīng)商所說的一切，都可能在將來成為呈堂證供。

得到了書面確認(rèn)后，采購(gòu)員需要把更新后的許諾到貨日期和數(shù)量在ERP系統(tǒng)里更新，這樣在下次運(yùn)行MRP的時(shí)候，系統(tǒng)就可以根據(jù)更新的信息，制定出正確采購(gòu)計(jì)劃，同時(shí)用來判斷后續(xù)是否有缺料的可能。

當(dāng)時(shí)間和數(shù)量?jī)蓚€(gè)維度同時(shí)存在，供應(yīng)計(jì)劃的復(fù)雜性就會(huì)加劇。為了降低復(fù)雜性，我們可以只關(guān)注其中一個(gè)維度。

我個(gè)人建議是鎖定時(shí)間，比如采購(gòu)頻率是每周一次，每周定期給供應(yīng)商下訂單，得到許諾，更新信息，如此重復(fù)操作。

如果供應(yīng)商回復(fù)說訂單不能足量交付，采購(gòu)員是否就可以輕易放他過門？

偶爾發(fā)生一次可以，采購(gòu)方有一些安全庫(kù)存可以緩沖，但是長(zhǎng)期的話肯定不行。

在不能足量交付的現(xiàn)象背后，供應(yīng)商也許有深層次的交付問題，比如產(chǎn)能不足、良品率低、生產(chǎn)計(jì)劃紊亂、工人不足、老板帶著小姨子跑路等等。

采購(gòu)員要深入了解具體的原因，評(píng)估供應(yīng)商的交付能力，收集相應(yīng)的交付數(shù)據(jù)，這些信息都是作為評(píng)估供應(yīng)商綜合表現(xiàn)的有力證據(jù)，足以影響采購(gòu)Sourcing未來給供應(yīng)商定點(diǎn)新項(xiàng)目時(shí)的決策。

由于此時(shí)采購(gòu)員剛下訂單，距離交貨的時(shí)間是最長(zhǎng)的，一旦供應(yīng)商有交付困難，采購(gòu)方就擁有了充足的時(shí)間做出反應(yīng)。

通過深度了解供應(yīng)商交付問題，采購(gòu)員可以及時(shí)采取補(bǔ)救行動(dòng)，把問題扼殺在萌芽之中，留給自己最多的反應(yīng)時(shí)間。

防線二

出貨時(shí)的數(shù)量差異

一轉(zhuǎn)眼，已到了供應(yīng)商出貨的日期。按照約定，物流公司上門來提貨。在這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，就是第二道防線的位置。

由于時(shí)間的不確定性已被排除，采購(gòu)員只需要關(guān)注出貨的數(shù)量。如果一切都和之前許諾的情況相符，那就萬事大吉。

如果出現(xiàn)了大于或是小于出貨數(shù)量的情況怎么辦？先來看大于的，也就是供應(yīng)商想要多發(fā)一些貨物，原則上來講采購(gòu)員是不能接受的，除非是之前已經(jīng)溝通過，并同意供應(yīng)商多出貨。

接下來看出貨數(shù)量小于許諾量的情況，也就是供應(yīng)商不能足量出貨。

當(dāng)采購(gòu)員詢問原因的時(shí)候，供應(yīng)商就會(huì)用了五花八門的借口來解釋情況，比如倉(cāng)庫(kù)盤點(diǎn)數(shù)據(jù)錯(cuò)誤、設(shè)備故障、模具壞了、工人請(qǐng)假回老家收割莊稼等等。

采購(gòu)員聽了很多動(dòng)人的故事，感慨之余依然不能忘記追查欠交的問題根源和補(bǔ)救措施。

因?yàn)樵诖藭r(shí)，隨著交貨抵達(dá)工廠的日期將近，缺貨的風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)越來越大，而留給采購(gòu)員調(diào)整計(jì)劃的時(shí)間已經(jīng)不多了。

在這個(gè)階段，采購(gòu)員通過大力push供應(yīng)商，還是有希望把缺口給堵上的。

由于戰(zhàn)火已經(jīng)逼近了陣地，采購(gòu)員應(yīng)該使用更加強(qiáng)硬的措施，給供應(yīng)商施加壓力，拎起電話直接找到對(duì)方銷售經(jīng)理、總監(jiān)、甚至是總經(jīng)理，用急切的、焦慮的、歇斯底里的口氣，宣泄出一個(gè)基層采購(gòu)員對(duì)缺料的絕望。

怒你不爭(zhēng)（你為什么不好好交貨），哀我不幸（我真倒霉，攤上了這樣一個(gè)供應(yīng)商）。

最后采購(gòu)員要做一件事情，那就是把實(shí)際出貨數(shù)據(jù)在ERP里更新。這次的數(shù)據(jù)是真實(shí)出貨數(shù)量，不是許諾。

為了確保供應(yīng)的效率，這里有兩個(gè)小貼士。首先，盡量使用靠譜的物流公司，上門提貨的時(shí)間窗口和運(yùn)輸?shù)讲少?gòu)方倉(cāng)庫(kù)的時(shí)效性都有了保證。如果有條件，由采購(gòu)方安排上門提貨，這樣物流運(yùn)輸操作過程更有保障。

其次，使用電子化的Advanced Shipping Notice（ASN），隨著供應(yīng)商出貨完成，在系統(tǒng)中自動(dòng)傳輸這票貨物的所有信息和預(yù)計(jì)到貨時(shí)間，一方面可以加快信息流速度，另一方面也保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

防線三

倉(cāng)庫(kù)收貨數(shù)量差異

當(dāng)供應(yīng)商送貨卡車抵達(dá)客戶指定倉(cāng)庫(kù)的時(shí)候，倉(cāng)庫(kù)收貨員即將展開收貨作業(yè)，在這里就是采購(gòu)方的最后一道防線。

在此之前，沒有人能夠保證這票貨物與送貨單上的數(shù)量是百分百match的。在供應(yīng)商處裝貨時(shí)可能會(huì)有意外，多裝或是少裝點(diǎn)貨，這些失誤在所難免。

在運(yùn)輸途中也有可能發(fā)生丟失、被盜、破損、受潮等情況，所以說倉(cāng)庫(kù)收貨才是采購(gòu)訂單的最后一道防線。

這道關(guān)卡的守護(hù)者是一群默默無聞的倉(cāng)庫(kù)工人，拿著賣白菜的錢，替公司把住了最后的關(guān)口。

一旦貨物入了庫(kù)，信息上傳到系統(tǒng)，供應(yīng)商拿著送貨回執(zhí)就可以開票收錢了。

入庫(kù)貨物需要清點(diǎn)，如果發(fā)現(xiàn)了實(shí)物和單據(jù)不匹配的情況，倉(cāng)庫(kù)工人就需要在第一時(shí)間里通知采購(gòu)員。

如果到貨大于送貨單數(shù)量，在獲得采購(gòu)員的授權(quán)批準(zhǔn)下，倉(cāng)庫(kù)按照實(shí)際到貨數(shù)量收貨，錄入系統(tǒng)，采購(gòu)員更新訂單數(shù)量，以便完成收貨工作。

如果到貨小于送貨單數(shù)量，采購(gòu)員就要立即核對(duì)現(xiàn)有庫(kù)存情況，判斷是否存在缺料，以及生產(chǎn)中斷的風(fēng)險(xiǎn)。

一旦發(fā)現(xiàn)這次的交貨短缺，可能給后續(xù)生產(chǎn)計(jì)劃和客戶訂單履行造成影響，采購(gòu)員就要用最嚴(yán)厲的態(tài)度，來命令供應(yīng)商立即補(bǔ)交欠缺數(shù)量，這是對(duì)于供應(yīng)中斷做出的快速反應(yīng)。

在這個(gè)時(shí)候，采購(gòu)員關(guān)注的重點(diǎn)是保障生產(chǎn)平穩(wěn)進(jìn)行，等警報(bào)解除以后，就要和供應(yīng)商來秋后算賬了。

我們要明白一點(diǎn)，“算賬”不是為了報(bào)復(fù)供應(yīng)商，而是要找到發(fā)生問題的根本原因，只有徹底根除以后，才能確保供應(yīng)商不會(huì)再犯相同的錯(cuò)誤。

由于發(fā)生問題的時(shí)間點(diǎn)，距離物料上線已經(jīng)非常接近了，幾乎沒有留給采購(gòu)員任何的反應(yīng)余地。

就像是戰(zhàn)火已經(jīng)燃燒到了我方陣地，采購(gòu)員必須使用最嚴(yán)厲的措施對(duì)待供應(yīng)商，要求對(duì)方提供8D整改報(bào)告、開出罰款單，甚至是索賠生產(chǎn)線停產(chǎn)損失。

一般情況下，讓供應(yīng)商認(rèn)錯(cuò)容易，想要從他們身上拔毛難，但是采購(gòu)員至少要讓對(duì)方明白，事情很嚴(yán)重，采購(gòu)很生氣。

事后補(bǔ)救的措施也是必須的，引起供應(yīng)商重視以后，下次再出錯(cuò)的幾率就會(huì)減少。

下單后供應(yīng)商許諾、出貨時(shí)的數(shù)量差異、倉(cāng)庫(kù)收貨數(shù)量差異，這是采購(gòu)需要從戰(zhàn)略上布置好三道防線。

使用主動(dòng)出擊的方法，盡早地展開行動(dòng)，預(yù)防缺料風(fēng)險(xiǎn)，讓采購(gòu)訂單管理更加高效，降低供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)，幫助企業(yè)避免潛在的損失。