什么是供應彈性？

有人希望你像個蹦蹦球一樣的彈，需求增長10-20-30%，甚至讓你彈300%，這個大小主要還是取決于公司規(guī)模大小，體量1000億以上，彈10-20%；體量50億以上，彈性30-40%已經(jīng)很厲害了，規(guī)模5億，得彈200%-300%。這里特別需要強調(diào)的是單個產(chǎn)品的彈性，并不是所有的跨產(chǎn)品系列的SKU的集合。也就是說一方面允許需求一定程度的不準，同時要求供應要有保障。彈性供應鏈是主計劃最在意的事情，也是其本職工作之一。

供應彈性模型與實踐落地

相信到此刻為止，會有人對彈性有不同的觀點和看法，多年前接觸Gartner的過程中，有一個比較好的供應彈性模型，從邏輯上是把供應鏈彈性說的比較清楚的。這個好處是很全面，壞處吧也是太全面而難以抓重點。

模型比較晦澀并難以理解，概括起來就是取決于軟硬件，軟件就是供應鏈的業(yè)務風險管理、供應鏈的多級可視化、供應鏈的響應要求；硬件就是資源投入，包括網(wǎng)絡設計、供應商戰(zhàn)略關(guān)系、供應商的備貨與響應的硬要求、供應商的備份量、生產(chǎn)基地數(shù)量、生產(chǎn)產(chǎn)能利用率等。從軟件、硬件的角度看完之后，我們其實也是可以發(fā)現(xiàn)供應鏈彈性的業(yè)務層次，從理論以及實踐的角度看，供應鏈的彈性就分為了戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層、執(zhí)行層，各個層次的時間展望期不大一樣，一般來說2-5年的是戰(zhàn)略、1Q-2年的是戰(zhàn)術(shù)、1Q以內(nèi)的是執(zhí)行，再次把之前的時間節(jié)奏分享出來。這些事情落地最重要體現(xiàn)在具體的操作活動中，否則供應彈性也就是一個說法而已。

戰(zhàn)略層的彈性要素就有：你預計未來的市場容量以及圍繞這個市場容量做得準備，這些準備就有：1）你希望未來的產(chǎn)能大概是多少，我們利用率做到多少，從精益生產(chǎn)的角度上看，這個是要充分應用的，但是從彈性和響應的角度看，超過80%其實就是危險的；2）到底是希望in-house還是Out-source，這應該是個策略，inhouse就要考慮整體上到底要幾個基地，比如有些產(chǎn)品生產(chǎn)線往往因為設備、設施的原因，沒有柔性，只能在一個基地做；Outsource涉及到的就是你要保證什么關(guān)系，比如最近我就看到公司策略相對比較清楚的情況下做了大量的投資整合，確保未來2-3年能夠適應急速增長的訴求；3）供應商的備份數(shù)量，這個到底是多還是少好，爭論三天三夜也沒有意義，最重要的是要匹配自己的情況，正常來說還是要多備份，這里最重要的一個參數(shù)就是Switch的時間窗，有些Switch的時間窗特別長，有點比較短，要做到心里有素。比如模具得1年、方案級物料得準備半年以上甚至1年、外購件這個基本沒有一個準數(shù)，外購件得看看自己正常的開發(fā)周期，我們曾經(jīng)的經(jīng)驗是不要相信你的開發(fā)工程師所給你做的100%樂觀信息，忽略他，正常來說他以前要打樣三次，每次一個月，這次也基本不會例外，在這種情況下，你需要多備份；4）供應網(wǎng)絡、交付模式是所有計劃和交付的基礎，這些都是提前好幾年儲備的，比如到底有幾個節(jié)點，每個節(jié)點背多少，有些公司節(jié)點多、范圍廣、產(chǎn)品標準化程度高，他們能夠做到快速響應市場需求，而反過來就很難。

戰(zhàn)術(shù)層就是你要求供應商提升多少產(chǎn)能、生產(chǎn)線目前產(chǎn)能通過加人、加設備能夠提高多少、我們要求供應商備貨比PO多20-30%、VMI、一些市場波動性的需求我們能不能提前儲備或則對沖，具體什么形式不重要，重要的是采取措施確保供貨。

執(zhí)行層要做的就是快速按照預定策略履行，不管是二供、還是交付、還是催貨、供應可視化以及風險可視化就是實現(xiàn)執(zhí)行層能夠快速響應和變動的基礎。在執(zhí)行層面，要實現(xiàn)響應，1）首先數(shù)據(jù)是可視化的，你要準確知道有多少的資源可以用，哪些資源是有GAP的；2）數(shù)據(jù)是有應用的，你要很清楚ATP、CTP能力，只有清楚這個能力，才能運算當前的GAP，清楚了GAP才能要求供應商、工廠按照我們既定的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)要求去執(zhí)行。

對于所有這些事情，風險管理是所有業(yè)務的基礎，風險管理絕不是這個災害、那個重大事故，而是具體發(fā)生在業(yè)務流中的風險，只有把這部分風險識別并應用到供應鏈流程中，我們才可能應對。這些活動點就包括IPD中的供應商數(shù)量、備選方案、也包括S&OP中各個節(jié)點會議中的內(nèi)容。彈性之所以難，是因為這些彈性所需要的點分布在運營體系的各個環(huán)節(jié)，導致你并不能快速識別到、應用到并解決到，大家都有一個粗糙的心，就是心大，從而導致一個不起眼的小問題變成了一個重大影響的大問題。

如何做短期的供應彈性

上述的彈性墊涉及到不同的時間周期，我還是更愿意相信人是短視的，短期的也是最著急的，彈性中的最短期行為始終是最值得注意的。那么當戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)層不具備系統(tǒng)性方式方法的時候，執(zhí)行層來彌補，執(zhí)行層就要由主計劃發(fā)起并針對每一個產(chǎn)品進行詳細的設計和審視，經(jīng)過審視后再推動風險解決，從而確保彈性。當然，短期行為通常都是比較難以彌補長期行為的，畢竟挖了個大坑，需要很長時間勞民傷財?shù)内s回來。

1. 首先會對整個機型和產(chǎn)品由深入的認知，明確其產(chǎn)品、部件、物料在技術(shù)和質(zhì)量層面的風險，包括承認與未承認等

2. 所有的柔性都是錢墊出來的，沒有無緣無故的柔性，首先要有明確的柔性目標，這個就要適配到具體的公司規(guī)模和業(yè)務場景，然后就是要很明確的花錢并達到目標

3. 核對時間節(jié)點及其Due Time的風險

4. 核對為了適應彈性需要的備貨數(shù)量，這里的每一個層級物料都需要明確的備貨數(shù)量，直到二級物料

5. 核對哪些供應商會存在哪些點的具體不支撐，把供應商的訴求和痛點抓出來，然后分頭把工作分配到人，逐個落地

6. 最后就是根據(jù)幾套預案做出成本分析，提前1周/2周/4周/8周彈性要求200%的具體成本投入和風險，這就是把CTS與SLA關(guān)聯(lián)起來