不過坦白說，沒有看懂。2014年，楊總安排做供應鏈安全，才從用眼睛看變成了用手做，但當時只是感覺供應鏈安全似乎啥都是，又感覺啥都不是，仍然是困惑，不知道如何下手。隨著時間推移，慢慢懂得了前輩們的積累和認知。最近有幾個事情觸發(fā)，就把這些年的心得體會分享出來。

供應連續(xù)性這個詞太文雅、太含蓄，比較西化，直白點就是不缺貨。對客戶來說就是成品不缺貨，對供應商來說就是物料不缺貨。缺貨其實就是到不了，到不了的原因就可能是供應鏈的三流中的任何一條流的中斷，所以，一個完整的供應連續(xù)性就很大，包括信息系統(tǒng)、商流、物流。所以這事基本沒法談得完，扯大了就是供應彈性，課題太大。有些內(nèi)容直接跳過，不談了，只談常見的部分，只說物料供應斷貨。

第一，首先回到產(chǎn)品BOM，產(chǎn)品BOM最下層就是Parts，BOM中就必須有最基本的供應屬性以及計劃屬性，也就是說把供應周期、物料關(guān)鍵性屬性等明確下來。

第二，Parts最終對應到物料編碼，物料編碼是有對應的管理系統(tǒng)，要么在研發(fā)的系統(tǒng)中，要么在采購的系統(tǒng)中。不管在哪個系統(tǒng)，這些物料的都有最基本的采購屬性，采購屬性有很多方面，其中一部分就會涉及到供應相關(guān)的信息。

問題會出在哪兒呢？第一步和第二步之間實際上做不到數(shù)據(jù)同步，因為這是兩套系統(tǒng)，這是為什么研發(fā)工程師會問你們采購搞物料干啥，你們這個事情我們研發(fā)也在做，實際上不是這么回事，大家有共同的關(guān)注點，但又有非常大的不同點。產(chǎn)品BOM用于了跑MRP，MRP跑出物料需求，這個時候的結(jié)果就是一個剛性的結(jié)果。而采購系統(tǒng)卻會告訴你幾個情況，第一個可能是物料的供應信息變了，數(shù)據(jù)可能不同步，第二個是采購系統(tǒng)可能告訴你一些風險，計劃系統(tǒng)并不能識別并應用。

那么問題是：采購到底會反饋哪些信息？這些信息為啥很重要，但又無法應用。

首先我們把物料進行品類劃分，有的從大面上劃分為電子料、結(jié)構(gòu)件、外購件或者3PP，有的劃分為KD件、國產(chǎn)件等，也有其他的劃分方式。不同的品類對于采購來說意味著不一樣的東西。

那么問題就進一步推導為：采購到底關(guān)注到的是哪些東西？怎么做？

第一，按照BOM展開至Parts，然后再按Parts展開二級，以這個一層實際BOM和外加兩層虛擬BOM為架構(gòu)，然后抓取所有的CTP（Critical to Path）。為啥兩級，因為80%的問題是二三級造成的。第二個就是把這些Parts對應的供應商也同步加上去。供應風險說白就是物料風險和供應商風險，要么沒貨，要么不愛干不能干，其它方面都是過程因素，比如報價等。這里需要注意的是每個月都得刷新，不要偷懶，情況每個月甚至每周會變，所以懶人總會付出代價的。要想規(guī)避，那么管理者就要有標準動作支撐員工做，并且隨機要查，我認為最有效的方式就是廁所一分鐘檢查最有效，兩句話基本就準確。

第二，CTP用來干啥，算路徑，請注意，我這里說的是虛擬展開兩級以后找出CTP，不是原有BOM層級。為啥？因為買的沒有賣的精，你是不可能準確知道他的真實貨期的，并且他的貨期都是有一個前提條件的，并且這種假設(shè)基本是不出事是沒有供應商主動上報給你，所以你需要知道他的關(guān)鍵點在哪里，主動預防。

第三，CTP怎么抓，按類別抓。

國際大廠電子料，人家有標準貨期，基本靠譜，所以主要認準兩個事情，第一個是PO日期和人家的承諾，第二個是行業(yè)狀態(tài)。那么國際大廠常出問題的點是啥？1）你的PO等于廢紙，人家沒當回事，至于為啥，有很多原因，多半是歷史原因，比如你之前的PO到期，總是不拉貨，人家就不會給你保留，不拉貨之后你的PO也不跟著變更新的交付要求并且要求供應商承諾，從而出現(xiàn)一堆堆的垃圾PO，所以你會發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)是系統(tǒng)，實際是實際，負責任的采購員就每天和供應商對庫存和需求，不負責任的就不管了，愛咋的咋的；2）不重視承諾，計劃工作沒到位，MRP的邏輯都是按照自己的跑，大多數(shù)公司也沒啥SRM系統(tǒng)，即使有SRM系統(tǒng)，這個系統(tǒng)也是封閉的，和供應商不能形成閉環(huán)，把訂單的多個狀態(tài)弄清楚，所以結(jié)果就是甲方跑甲方的需求，乙方給乙方的貨，甚至會吵架，甲方說我告訴你了，你必須咋樣，乙方說我也告訴你了，各種撕，沒啥用，最后的結(jié)果就是找領(lǐng)導升級，兩邊一起hello Kitty一下唄。3）行業(yè)狀況，格局就那樣了，是擺在那兒的，不會因為我們改變啥，比如行業(yè)性缺貨、環(huán)保政策，我們說啥都是不夠的，供小于求，無非就是資源先給誰，剩下的排隊唄，緊急的插個單唄，這個時候掩耳盜鈴沒啥用，扯啥訂單也沒用，一共就3-4家，其中一家著火了，恢復要半年以上，突然市場就這么大的缺口，小客戶只有撿漏或者給高價，大客戶比關(guān)系，這時候要正視問題，領(lǐng)導不要動不動一句“我不管，你給我搞定”，這個流行說法叫著懶政。

結(jié)構(gòu)件抓得就是人機料法環(huán)，一個都不要忽略，同時還要看看二三級物料，我國雖然聽起來是制造大國，遇到點高精尖的需求，好像還得進口，日本這種追求精益生產(chǎn)的只有聽他的標準貨期了，你怎么追也沒用，他最多給你笑笑，態(tài)度很誠懇結(jié)果很現(xiàn)實。這個東西呢，都是可以結(jié)合到具體的應用場景算得出來，要么算量，要么算工時，要說算這么細致的東西呢，可以單獨說，這里不介紹了。環(huán)境的問題，對于結(jié)構(gòu)件來說千萬不要不敏感。另外呢，現(xiàn)在制造業(yè)越來越外遷，結(jié)構(gòu)件在原則上越來越背離我們的X小時供貨圈。

外購件抓產(chǎn)能+二級物料，外購件不做到二級物料備貨，基本上就是瞎扯了，靠運氣活著了，除非你遇到一個好的銷售員，他總是替你做備貨或者提醒你怎么處理。

第四就是抓供應商，供貨好不好還得看人家愿不愿意圍著你轉(zhuǎn)，好的企業(yè)總有供應商圍著轉(zhuǎn)，糟糕的企業(yè)你得圍著供應商轉(zhuǎn)。

首先把關(guān)系糟糕的先擰出來，這個就要重點嚴防死守了，動不動給你說不供貨的，或則沒有熱情的，或則沒有原則的，或則老板明顯意愿不強烈的，或則銷售中間瞎搗鼓的，趁早換了或者改善關(guān)系，關(guān)系無非就是把款打到位、舊賬清理好，別總拖來拖去，各種撕逼。其它的都是支撐，最終結(jié)果就是意愿，其它的事情就包括比如業(yè)務(wù)量是否大、是否有新客戶等，這都是支撐，核心還是關(guān)系到位不，所以采購員沒總在辦公室做采購，得多走走多看看，至少得2-8分。

第二個呢就是維護好關(guān)系，中國這個社會還是個關(guān)系社會，做采購最終還是在做人，你每次都是250，別人也不怎么會積極配合你，所以呢，該聊就聊，工作餐也是可以的。你看雷布斯不也經(jīng)常請大廠吃飯么，大神都要用大神去接待，都是平等的，沒啥老子有錢我怕誰，真到了你缺貨的時候你就知道你估計距離老板叼死你也不遠了。

第五個方面就是把產(chǎn)品鏈條上的獨家都挨個擰出來，只有在不得已的情況下或則財務(wù)收益的情況下或則風險評估可控的情況下才允許獨家，獨家有幾個維度評估合理性，無非就是是不是事實性的、收益性的。最不允許的就是又沒收益，也沒事實性的，就是研發(fā)、采購不作為，這個要嚴防死守。至于大家用什么方法去定義獨家，其實都不重要，本質(zhì)就這么回事。

以上是從事情的角度看待，要落地總不能靠一個理念一張嘴就搞定的，最重要落地到具體的人和事情去做，怎么做？

第一，就是產(chǎn)品開發(fā)過程中，采購代表和產(chǎn)品經(jīng)理要把物料的關(guān)鍵采購信息都挨個挨個梳理出來，采購代表是組織者，落地到TQC或者尋源頭上，讓他們摸清楚。這里常遇到的問題是采購一般不怎么懂物料，能了解盡可能多就算不錯了。落地的形式可以在IPD流程中，也可以在物料選型中。

第二，就是在主計劃的工作中，供應代表要主導識別出這些影響他業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點，要把供需數(shù)據(jù)與采購數(shù)據(jù)串聯(lián)起來，如果串不起來，這個主計劃基本也做不好，只是放個數(shù)的事情，傻子都會。

第三，落地到具體的S&OP中，主計劃要拿出具體的備貨策略并監(jiān)控策略落地，這個也是有模板用的，每個人照著做基本就不會出大問題，出問題的地方無非是有的人摸的清楚，有的人稀里糊涂，導致差異。作為領(lǐng)導，關(guān)鍵是統(tǒng)一思想、統(tǒng)一方法和原則、推動事情朝著正確方向發(fā)展。

第四，杜絕計劃靠一個破系統(tǒng)，采購靠一張嘴搞業(yè)務(wù)，都卷起袖子來，按照數(shù)據(jù)挨個對，多對幾個月，變成系統(tǒng)化的操作，然后和供應商挨個對，對上幾個月，供應商也就習慣了，并且能夠見到好處。

第五，計劃和采購的關(guān)系得密切點，打得越兇死的越慘，因為各有各的小算盤，一個怕斷貨，一個怕庫存，還要怕不收貨供應商扯皮。怎么密切？第四步，如果領(lǐng)導覺得哪兩個總是做不好，讓他兩坐到一起唄，扯兩周就沒啥扯的了，總會為對方讓個步，多提個醒。采購的信息和計劃的信息不同步，一個不問，一個不答，小風險變成了大風險，越搞關(guān)系越差。

第六，永遠不要扯啥預測不準，主計劃的價值就是在計劃不準的情況下如何做到供需平衡，主計劃需要給出的是基于供需數(shù)據(jù)找出最優(yōu)的應對舉措，然后告訴大家你的成本是多少，這個也是可以測算的。這里常見的問題是大家常說不好算，數(shù)據(jù)不到位等等；也怕預測確實不準，主要預測減量之后不拉貨。

第七，整個鏈條得有點誠信，往往因為害怕指標不好看，領(lǐng)導要批評，也涉及到大家激勵，所以出現(xiàn)很多的變形。沒誠信，供應鏈基本天天都是坑，因為總有理由說明自己時合理的，即使80%都是錯誤的。要做到不扯皮，就要先做預案，簽字畫押，事后能追溯，真遇到問題了，大家也就一團和氣了，核心還是在于自身的管理能力做不做得到。

不缺貨還有很多其它的具體地方，一是預測，二是庫存計劃，三是計劃與采購給力，這里不統(tǒng)一說，因為預測能力提升是緩慢的，庫存計劃是主計劃的基本職責，這個課題也很大，屬于供應鏈設(shè)計的范疇，今天不談。所以聚焦到主計劃-采購-產(chǎn)品開發(fā)過程如何做才能不斷貨上。

對于供應鏈而言，就是要通過以上舉措把斷貨風險降低到最小，理想狀況如下所示，作為一個美好的追求吧。