在方案設(shè)計(jì)階段遇到最大的挑戰(zhàn)是發(fā)現(xiàn)自己以及團(tuán)隊(duì)跳進(jìn)了邏輯陷阱，五個(gè)一、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、差異化、庫(kù)存計(jì)劃之間發(fā)生了非常密切的關(guān)聯(lián)，一度不能自圓其說(shuō)。這個(gè)事情已經(jīng)過(guò)去3年了，有幸經(jīng)歷了新的挑戰(zhàn)和嘗試，從邏輯到實(shí)踐的脈絡(luò)才變得清晰起來(lái)。

客戶(hù)需求是我們所有業(yè)務(wù)的輸入，所謂客戶(hù)需求，主要還是周期，在周期的基礎(chǔ)上有了可靠性要求，需要強(qiáng)調(diào)的是硬能力還是周期。理論上每一個(gè)產(chǎn)品或者一個(gè)產(chǎn)品族就有一個(gè)客戶(hù)需求，每一個(gè)客戶(hù)訂單由不同的產(chǎn)品序列組成，按照客戶(hù)訂單對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品序列的標(biāo)準(zhǔn)需求倒排。死守產(chǎn)品供應(yīng)鏈就變成了供應(yīng)鏈所有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，也就是主計(jì)劃或者供應(yīng)計(jì)劃的核心職能，當(dāng)主計(jì)劃比較混淆時(shí)，整個(gè)供應(yīng)鏈會(huì)變得混亂，治理的根本就在產(chǎn)品的供應(yīng)計(jì)劃。而要形成產(chǎn)品計(jì)劃的核心前提就是要有SBU的概念，如果沒(méi)有SBU，所有資源混用，所有業(yè)務(wù)訴求混淆，那么沒(méi)有主計(jì)劃可言。這里不去探討到底DP或者供應(yīng)計(jì)劃是Master planning，只要能夠履行對(duì)應(yīng)的職責(zé)，這一切都可能。

在主計(jì)劃的基礎(chǔ)上，要想整個(gè)供應(yīng)鏈履行好，就一定有共用料物料計(jì)劃，物料計(jì)劃大多數(shù)情況下好像只關(guān)心到了核心料計(jì)劃，其實(shí)這個(gè)職能是主計(jì)劃應(yīng)該關(guān)心的事情，對(duì)于其他共用料而言，這同樣是不可缺少的環(huán)節(jié)，也是核心。所以有時(shí)候我們會(huì)發(fā)現(xiàn)甚至出現(xiàn)了共用料缺料的現(xiàn)象，這個(gè)現(xiàn)象并不是某個(gè)公司獨(dú)有，比較普遍地存在。

在主計(jì)劃和共用料計(jì)劃基礎(chǔ)上，要想供應(yīng)鏈運(yùn)作好，那么就一定要有從屬關(guān)系，這個(gè)從屬關(guān)系就是圍繞產(chǎn)品展開(kāi)，圍繞SBU展開(kāi)，從屬關(guān)系的建立，西門(mén)子的做法是我見(jiàn)過(guò)最棒的選擇。

有了主計(jì)劃、物料計(jì)劃、從屬關(guān)系的鋪墊，再理解不同的產(chǎn)品有不同的客戶(hù)需求，那么就是有的訂單要求交期，也有從二級(jí)物料生產(chǎn)-一級(jí)物料生產(chǎn)-物料交付-生產(chǎn)-成品交付這個(gè)時(shí)間先后順序?？蛻?hù)需求就是一個(gè)量尺，但凡長(zhǎng)于這個(gè)量尺的都要以節(jié)點(diǎn)為基礎(chǔ)進(jìn)行圓整，圓整后的數(shù)據(jù)中的最小間隔期就是最小庫(kù)存量，在最小庫(kù)存量的基礎(chǔ)上結(jié)合可靠性加安全系數(shù)，這個(gè)就是庫(kù)存計(jì)劃。不同的產(chǎn)品客戶(hù)需求不同，就意味著每個(gè)產(chǎn)品的庫(kù)存點(diǎn)及數(shù)量水平不一樣，從而有了差異化。

庫(kù)存計(jì)劃和差異化并不是都是劃算的，最經(jīng)濟(jì)的方式是通過(guò)產(chǎn)品實(shí)施DFSC，改變其標(biāo)準(zhǔn)化程度，包括整機(jī)、部件、模塊、零件這些層級(jí)的通用性，通過(guò)通用性提升從而為更多的需求減少了更少的下一級(jí)BOM展開(kāi)層次，BOM展開(kāi)下一層數(shù)量越少，意味著每個(gè)SKU的數(shù)量水平越高，越高的數(shù)量水平得到的需求緩沖會(huì)越大，越安全，供應(yīng)商批量連續(xù)生產(chǎn)就會(huì)提升，品質(zhì)和交付可靠性也伴隨提升，那么供應(yīng)就形成了直接的保障。我還沒(méi)能力定量地說(shuō)清楚到底一個(gè)公司的上下層之間要形成多大的一個(gè)支撐關(guān)系，實(shí)現(xiàn)預(yù)防，不過(guò)大概是可以從事后計(jì)算差異性的。所以我們看見(jiàn)了很多成功的企業(yè)，供應(yīng)鏈的變革都與研發(fā)的變革是捆綁的。

上述都從單一交付網(wǎng)絡(luò)模式理解，但我們實(shí)際會(huì)發(fā)現(xiàn)，越來(lái)越多的交付是需要前移到客戶(hù)端的，尤其是競(jìng)爭(zhēng)激烈且需要快速交付的業(yè)務(wù)場(chǎng)景。為什么要前移？因?yàn)榍耙浦罂梢愿斓亟桓督o客戶(hù)。那么問(wèn)題就是真的前移就能解決快速交付嗎？答案很顯然是否定的。把產(chǎn)品按照BOM結(jié)構(gòu)展開(kāi)，不管供應(yīng)鏈履行地點(diǎn)在哪里，如果每一層的供應(yīng)周期沒(méi)有變化，從整體的實(shí)際效率而言，都沒(méi)有發(fā)生變化。就有兩種場(chǎng)景產(chǎn)生，第一種場(chǎng)景是整體周期都沒(méi)有變化，最直接的衡量方式就是平均供應(yīng)周期，而客戶(hù)預(yù)測(cè)提前期及其準(zhǔn)確率也沒(méi)有任何變化，那么就意味著在任何網(wǎng)點(diǎn)執(zhí)行也就是提前把貨放到了前方，但是整體貨期是不會(huì)改變的，那么唯一會(huì)導(dǎo)致貨期改變的場(chǎng)景是這些BOM層級(jí)進(jìn)行了一點(diǎn)量的超周期備料，從而導(dǎo)致供應(yīng)周期小于原有標(biāo)準(zhǔn)周期，具體的差值就是這個(gè)庫(kù)存的水平高低。第一種場(chǎng)景中需要補(bǔ)充說(shuō)明的是庫(kù)存狀態(tài)發(fā)生了變化，前移之后同一個(gè)時(shí)間點(diǎn)庫(kù)存狀態(tài)更偏向于成品下一級(jí)，而后移則主要為成品級(jí)庫(kù)存，也就是說(shuō)一個(gè)是先安裝成品后運(yùn)輸，另一個(gè)是先運(yùn)輸KD件再安裝成品，從而存在庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)不一樣。第一種模式下如果標(biāo)準(zhǔn)化程度夠或者Return成本不高，理論上也是劃算的。第二種場(chǎng)景就是整體周期發(fā)生了變化，而最長(zhǎng)路徑始終沒(méi)有變化，前移之后帶動(dòng)了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的前移，那么供應(yīng)周期至少少掉了運(yùn)輸周期，所以供應(yīng)周期有所降低，而最長(zhǎng)路徑通常為國(guó)際巨頭的供應(yīng)，這部分可以采用超計(jì)劃備料。所以是否前移更主要取決于需求量與穩(wěn)定性及標(biāo)準(zhǔn)化。

當(dāng)我們把上面的場(chǎng)景從單一產(chǎn)品在不同節(jié)點(diǎn)平移，逐步引申到多個(gè)產(chǎn)品在不同節(jié)點(diǎn)平移，同時(shí)需要找到相同節(jié)點(diǎn)的人財(cái)物投入是否值得。這里三件事情要做，第一件事情就是基于BOM層級(jí)的流向分析，流向分析可以支撐做幾個(gè)網(wǎng)點(diǎn)以及具體的選址，基于流向分析后找到的物流網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)基于供需平衡設(shè)置對(duì)應(yīng)的庫(kù)存計(jì)劃策略及計(jì)劃水平。第三件事情就是基于網(wǎng)點(diǎn)、平衡，要設(shè)計(jì)出網(wǎng)點(diǎn)功能，網(wǎng)點(diǎn)功能取決于每個(gè)產(chǎn)品在網(wǎng)點(diǎn)的訴求的集合。第三件事情就是這些節(jié)點(diǎn)設(shè)置后在服務(wù)水平與服務(wù)成本之間能否有一個(gè)比較理想的平衡，這種平衡取決于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。廠+快速配與廠+倉(cāng)+慢速配之間的選擇有時(shí)候更取決于痛點(diǎn)，而非經(jīng)濟(jì)賬，當(dāng)然經(jīng)濟(jì)賬最好算，比如生產(chǎn)費(fèi)用相同，快速與慢速配送的物流費(fèi)用有差異，以及對(duì)應(yīng)的庫(kù)存資金有差異。如果產(chǎn)品足夠標(biāo)準(zhǔn)，我認(rèn)為單一工廠加配送，再加部分成品級(jí)補(bǔ)貨應(yīng)該是足夠應(yīng)付的。所以我們會(huì)看見(jiàn)手機(jī)很多這種模式，除非有關(guān)務(wù)訴求或則其它產(chǎn)值類(lèi)的財(cái)務(wù)訴求等。另外，對(duì)于系統(tǒng)類(lèi)產(chǎn)品，這種模式很可能是失效的，當(dāng)他具有前移能力的產(chǎn)品占比特別小，那么這個(gè)快是沒(méi)有意義的，所以要有效就需要SBU全局有效。

如果設(shè)置了網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)，就需要實(shí)現(xiàn)一二級(jí)網(wǎng)絡(luò)分離，一二級(jí)網(wǎng)絡(luò)分別由不同的Owner負(fù)責(zé)，否則只有一級(jí)網(wǎng)絡(luò)。

供應(yīng)鏈差異化主體都是由上述事情決定的，剩下的部分也就是干配部分的差異化，這個(gè)部分在一個(gè)4-6周漫長(zhǎng)貨期中，實(shí)際上是渺小的，除非是電商業(yè)務(wù)的成品配送。但這個(gè)部分也是差異化的有效組成部分，在某些特定場(chǎng)景下甚至是決定性環(huán)節(jié)。這個(gè)部分改天在新的業(yè)務(wù)形態(tài)下再談。

最后一點(diǎn)，上述論點(diǎn)是基于供應(yīng)鏈在自身掌控范圍之內(nèi)，但實(shí)際上我們會(huì)遇到很多種場(chǎng)景是在自身掌控范圍之外，比如渠道分銷(xiāo)，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈的優(yōu)化實(shí)際上變成了渠道分銷(xiāo)的優(yōu)化和再分配。再議！