網(wǎng)絡(luò)零售的崛起與發(fā)展

隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，網(wǎng)上零售開始興起。傳統(tǒng)零售業(yè)供應(yīng)鏈冗長鏈路的弊端開始顯現(xiàn)，主要體現(xiàn)于：其一是逐級加價滿足了各節(jié)點上的參與者獲利需要，但最終需要由末端消費者來承擔溢價。過程中沒有創(chuàng)造新的服務(wù)和價值，但其價格被人為的拉高了；其二是對于末端的信息，例如商品在市場上的銷售情況、客戶反饋等無法即時獲得，這對于前端供應(yīng)計劃的影響是致命的，無論是過剩或短缺，加上牛鞭效應(yīng)的放大,直接影響了整個供應(yīng)鏈的效率。     

網(wǎng)絡(luò)零售的出現(xiàn)實際上就是對于傳統(tǒng)零售供應(yīng)鏈的改造。依照京東創(chuàng)始人劉強東所提出的理念：“按照傳統(tǒng)商貿(mào)流通規(guī)律，商品的平均搬運達到8次以上，而優(yōu)化的目標則是不斷地減少搬運的次數(shù)”。由此所體現(xiàn)的是縮短渠道、降低成本、提升效率。對于網(wǎng)絡(luò)零售而言，最大程度去除中間化、增進運輸效率、優(yōu)化SKU等，是現(xiàn)代線上零售供應(yīng)鏈的核心要素。

依照供需兩端的主體分類，存在著兩類主流模式，即B2C與C2C。B2C （Business to Consumer），就是我們經(jīng)?？吹降墓?yīng)商直接把商品賣給用戶，也就是通常說的商業(yè)零售，直接面向消費者銷售產(chǎn)品和服務(wù)。C2C （Customer to Consumer），客戶之間自己把東西放到網(wǎng)上去賣，是個人與個人之間的電子商務(wù)。這里所謂的B是指企業(yè)（business），而C則是消費者(consumer)，這是零售視角下對于兩類模式的定義。

而在C2C模式的典型代表淘寶平臺上面，活躍的并不是那些個人出售二手貨的商鋪，而是事實上的實體經(jīng)營者，因此這種C2C的定義實際上被異化為平臺上無數(shù)賣家與無數(shù)買家的一個通俗稱呼，并且這種理解接下來也將被沿用到天貓平臺上。

 同樣在供應(yīng)鏈視角下，我們也對于B2C和C2C做一個特別的定義，來區(qū)別于一般意義上的表述。對于京東而言，其自營平臺的商品都會入京東的倉庫，在運輸網(wǎng)絡(luò)體系中，是由京東本身作為單一主體向眾多的客戶進行配送，這類結(jié)構(gòu)稱為B2C（Base to Core），即“點－面”的輻射鏈接結(jié)構(gòu);而對于淘寶和天貓而言，則只是扮演了信息展示、交易撮合、信用中介的作用，僅提供了服務(wù)支持。在平臺上的商家往往分布較廣，且是不同的主體，其寄送對象有著較廣的地域分布，在整個收、派過程中呈現(xiàn)了“任一點－任一點”的彌漫性網(wǎng)狀鏈接結(jié)構(gòu)，由此在供應(yīng)鏈視角下則被界定為C2C（Core to Core）模式。

 B2C與C2C兩種不同的電商發(fā)展模式在中美兩國演繹了各自完全不同的差異性結(jié)果，這是基于兩個國家不同的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)所造成的。美國過去幾十年的去制造業(yè)過程中逐步空心化（這是美國物流成本在GDP占比低的一個重要原因，另外一個是能源結(jié)構(gòu)問題），主要靠外部輸入（這也是外貿(mào)逆差的主要原因），然后建立巨型倉儲（沃爾瑪、Costco）后進行銷售，而線上的就是我們所見的B2C（亞馬遜）模式。

因為中國本是世界制造工廠，現(xiàn)實中每個省、每個市、每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)和村都在生產(chǎn)，當淘寶開張時是那些產(chǎn)能過剩、訂單不足、作坊式的外貿(mào)生產(chǎn)企業(yè)，淘寶實現(xiàn)了從工廠到用戶的鏈路優(yōu)化。

以桐廬的圓珠筆產(chǎn)業(yè)為例，在桐廬有制筆及配套企業(yè)992家，全行業(yè)實現(xiàn)總產(chǎn)量76億支，全世界人均一支，銷售收入達62.8億元。當網(wǎng)上訂單產(chǎn)生后，從桐廬通過“通達系”快遞企業(yè)發(fā)出的快遞48小時內(nèi)就可送達全國主要省份的用戶手中，而通過集中倉儲管理然后再揀選發(fā)運，則就成為了重復(fù)操作。

因此我們透過現(xiàn)象看本質(zhì)，真正造成兩國模式差異化的原因，是由于其內(nèi)在生成性條件所決定，而并非是某一企業(yè)、組織或個人所能創(chuàng)造與決定的。

同時，通過上述圖表可以看出，中國的線上零售規(guī)模絕對值及目前維持的增速都遠遠領(lǐng)先美國。去除匯率因素，亞馬遜的規(guī)模將遠低于京東，之所以有這樣的結(jié)果是由兩個國家的物流企業(yè)承載能力決定的，而下圖就揭示了其背后的原因。UPS和聯(lián)邦快遞的低增速直接抑制了美國線上零售的發(fā)展，如果沒有USPS在政府補貼下的服務(wù)支持，亞馬遜目前10%以上的增速也將難以為繼。

亞馬遜除了其訂單履約中心（倉）的能力是絕對領(lǐng)先外，其干線運輸和配送對于外部資源的依賴幾乎是全部的，特朗普的指責(zé)使得中國的物流從業(yè)人員及相關(guān)專業(yè)人士認識到、也不得不接受亞馬遜的實際物流能力的現(xiàn)實。

國內(nèi)外電商比較（GMV+零售額）

供應(yīng)鏈的兩大走向

今天所謂的“新”零售，場景上表現(xiàn)出來的是線上與線下的結(jié)合，過去消費場景被切割為線上與線下，現(xiàn)在則要實現(xiàn)二者的再度融合。但在供應(yīng)鏈角度來看，這是一場革命。

（一）鏈接形式的重構(gòu)

《2018年中國新零售投資洞察》顯示，2017年中國零售百強企業(yè)的線下門店數(shù)量為158,600家，而美國這個數(shù)字達到了318,474，之間相差了近一倍，從中美的線下媒介（b）來看，依然存在著巨大的發(fā)展空間。中國商超體系已意識到這一點，并開始加速了線下的布局，這就為B2b2c的實踐，提供了較大的想象空間。

傳統(tǒng)的零售渠道是B2B2B…..長鏈條，網(wǎng)絡(luò)零售的B2C、C2C的去中間層的直達C端用戶的模式大大提高了流通效率，降低了交易成本。但是隨著規(guī)模的無限擴大，組織成本開始迅速攀升，因此開始試圖重新尋求線上結(jié)合線下以求獲得1+1大于2的效果。圖中B2b2c中的B是品牌商、制造商，而b則為線下媒介，包括專業(yè)店、超市、社區(qū)店、無人超市等各類終端，c則為最終消費者。

傳統(tǒng)零售-新零售的渠道比較

在這方面，快消品行業(yè)已經(jīng)做了很好的嘗試并有了一些成功的經(jīng)驗，而同時傳統(tǒng)的品牌商/制造商也開始了這種有益的嘗試。以美的集團的安得物流為例，其作為品牌商，也開始對于原本的分銷結(jié)構(gòu)進行改造，由“總部－省級經(jīng)銷商－地區(qū)門店”改為了“總部－門店”的直供，省級經(jīng)銷商則扮演了區(qū)域銷售、協(xié)調(diào)、管控、結(jié)算的角色，渠道的縮減直接增進了效率，使得整個通道變得更為順暢，對于末端的信息反饋也更為及時，促進了總部對終端市場的觸達。其中的T+3模式，從客戶下單、物料準備、成品制造到物流運輸，每個周期只有7天時間，即要在21天的一個周期里完成下單到運輸?shù)恼麄€過程，大大提升了流通效率。

在過往的流通模式下，需要歷經(jīng)“品牌商－經(jīng)銷商－零售商”等多個倉，其中涉及了多次轉(zhuǎn)運、進庫、出庫。而在“新”供應(yīng)鏈模式下，整個流程將變得更為簡潔。由“品牌商－終端零售商”所構(gòu)建的結(jié)構(gòu)體系，縮減了諸多環(huán)節(jié)、減少了貨物的搬用次數(shù)、避免了損耗、降低了成本。與此同時，線上、線下的全渠道供給，這就是“一盤貨”概念。  

（二）數(shù)據(jù)驅(qū)動的逆向傳遞

傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈路徑是由上至下逐步傳遞的，歷經(jīng)研發(fā)、采購、制造、分銷、交付、服務(wù)等一系列的過程，特別是到了分銷渠道階段又再次經(jīng)歷了代理商、經(jīng)銷商、零售商等多環(huán)節(jié)。在如此冗長的鏈路中，存在的問題在于：其一是傳遞渠道過程中的成本、效率問題；其二是信息傳遞中的信息失真、缺失與不對稱；其三則是由于上游企業(yè)通過間接的層層傳遞，難以獲得末端消費者對于產(chǎn)品、服務(wù)的及時反饋，無法判斷其產(chǎn)品的好壞與市場接受狀況。在整個層級傳遞中，由于缺乏對于商品流通中的信息掌控，發(fā)生在中間階段的商品積壓、囤貨等情況，無法及時知曉，從而影響了后續(xù)的生產(chǎn)與銷售，這是將會影響到整個價值鏈的形成。

在“新”供應(yīng)鏈條件下，渠道變得更短、信息傳遞更為快捷，這些基礎(chǔ)條件的改變直接變革了供應(yīng)鏈的傳遞方向，由“B-C”的傳遞轉(zhuǎn)變?yōu)榱恕癈-B”的逆向傳導(dǎo)，這要求整個供應(yīng)鏈體系更具柔性化，以應(yīng)對市場高時效、短周期的需要。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)是推動式的，而未來的供應(yīng)鏈系統(tǒng)將會是牽引式的。

柔性供應(yīng)鏈的供給能力是實現(xiàn)C2B的前提保證，我們再來看一個全國近千家門店的快時尚服裝品牌企業(yè)的成功運作模式案例。其柔性供應(yīng)鏈的運行邏輯是以“多款少量、快速返單”為主導(dǎo)核心，通過市場的逆向反饋，即“C-B”，分別定位于若干類產(chǎn)品劃分，有針對性的進行生產(chǎn)、調(diào)配與銷售。通過供應(yīng)鏈系統(tǒng)確定面料輔料，通過供應(yīng)商協(xié)同系統(tǒng)進行端對端的訂單分配，通過訂單處理系統(tǒng)來確定上新節(jié)奏，通過倉儲管理系統(tǒng)來確定返單……

強大的信息化系統(tǒng)賦予了企業(yè)的信息流透明，但是痛點問題在于，有了信息如何進行快速物流響應(yīng)？在此列舉中通快遞為例，以說獨特的解決方案。作為柔性供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)，信息系統(tǒng)、物流響應(yīng)兩者需要做到彼此匹配，首先需要做的就是信息系統(tǒng)的打通。中通建立有自己的烏拉諾斯系統(tǒng)，其旨在鏈接各類平臺的物流訂單信息，以實現(xiàn)物流需求與線下網(wǎng)點、運力的精準對接，該企業(yè)信息系統(tǒng)與中通系統(tǒng)直接對接，直接貫通了訂單、物流信息，使得物流需求能在平臺上實現(xiàn)快速傳遞，中通能在第一時間通過智能匹配鏈接供需雙方，以實現(xiàn)服務(wù)；其次，則是線下密集的網(wǎng)點分布。對于服裝企業(yè)而言，有著區(qū)域倉、工廠倉、門店等不同的節(jié)點設(shè)置，之前存在著商品的調(diào)撥、補給、轉(zhuǎn)運，這一切行為都發(fā)生于多頻、少量、短時的條件下，因而選擇具備有高密度的運力支撐顯得尤為重要。中通的快遞服務(wù)網(wǎng)絡(luò)有著高密度、廣分布、強運力、高時效的特征，就夠較好的契合柔性供應(yīng)鏈的需要，以實現(xiàn)“倉－倉”、“倉－店”、“店－店”、“店－消費者”、“倉－消費者”的多重性需求，用時間、成本為該服裝企業(yè)塑造了更為核心的競爭力。

由數(shù)據(jù)所驅(qū)動的變革，各類數(shù)據(jù)的獲取、解讀與運用方式正在有所創(chuàng)新，供應(yīng)鏈平臺只是資源整合、沉淀數(shù)據(jù)的一類工具，但可以映射出“新”零售對于社會化物流、數(shù)據(jù)的迫切需要，以及物流在整個鏈路中的關(guān)鍵作用，這是實現(xiàn)供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。