2018年中國整體經濟形勢并不樂觀，企業(yè)大批量裁員、整體收入銳減的情況幾乎波及到了各行各業(yè)，唯獨餐飲市場在這場寒冬期里逆勢上揚。2018年餐飲業(yè)整體收入達到了42716億元，同比增長7.7%，而且這個數(shù)字還在不斷上升，預計將在2020年將超過5萬億元。如此龐大的數(shù)字和上漲空間，對于眾多餐飲企業(yè)而言充滿機遇和吸引力，同時也面臨這新的壓力和挑戰(zhàn)，其中就包括新時期供應鏈體系的搭建。

眾所周知，一家餐飲企業(yè)前端發(fā)展狀況的優(yōu)劣與后臺供應鏈體系的支撐有著密不可分的關聯(lián)。用上海證大喜馬拉雅網絡科技有限公司供應鏈總監(jiān)瞿吉梁的話說，就是“未來餐飲企業(yè)的競爭必定是一場嵌入后端供應鏈體系的競爭”。

近幾年，連鎖餐飲品牌們都在關注自身供應鏈的發(fā)展，從多種細分角度不斷深入，形式也不斷創(chuàng)新。但供應鏈的復雜與高成本，注定不是比例巨大、一味趨利的小微企業(yè)目前考慮的。

如何改變當前餐飲供應鏈現(xiàn)狀，走出因供應鏈短板而導致的擴張困局？瞿吉梁的觀點也許能為我們揭開冰山一角。

01供應鏈之當下“圍城”

打個比喻，餐飲供應鏈體系之于餐飲前臺，就如同發(fā)動機之于汽車，是支撐其運轉的關鍵。在國內，很多連鎖餐飲企業(yè)都具備自建工業(yè)體系，解決產地集采、OEM定制等等不同需求，這為他們在未來的餐飲競爭中培養(yǎng)了超前的競爭力，但僅僅這些還遠遠不夠。

在瞿吉梁看來，未來的餐飲競爭是供應鏈體系的競爭，目前的餐廳已經只是在做餐飲了，面對的消費場景也不僅限于堂食。很多企業(yè)已經衍生出了預包裝類的零售產品，比如特色醬汁、自制飲品等，這種依托自有品牌打造的零售商品，體現(xiàn)的就是后端供應鏈體系的實力，同時也打破了傳統(tǒng)餐飲所謂的場地限制。

 馬云說，新餐飲新零售是對人、貨、場三個因素進行了重構外賣配送也是如此，消費者足不出戶就可以手機下單，那么企業(yè)是否擁有過硬的配送實力，保證原材料的供貨的穩(wěn)定，產品迭代的改進，食材成本的考量，都是企業(yè)要在新餐飲新零售的背景下需要靠供應鏈來提供保證的。

02產品標準化是制勝關鍵

餐飲行業(yè)體量巨大，受到外界經濟環(huán)境因素干擾很小，其特性賦予了它迅速變現(xiàn)的能力，成為了很多大鱷們青睞的應許之地，這就是餐飲業(yè)在寒冬期里表現(xiàn)出持續(xù)快速攀升趨勢的原因。

但這種現(xiàn)狀卻不能用樂觀來形容，因為受消費者飲食習慣影響，中餐館占了國內餐飲企業(yè)比例的80%，而這80%當中只有20%是形成規(guī)模的連鎖店，其余的都是自給自足的個體小店。在房屋、人員、配送成本越來越高的壓力下，小店依然因為門檻低而野蠻成長，但他們面對的還是多殺多的局面，存活率極低。所以小店只能趨利，很難對標準化和食品安全負起責任。

瞿吉梁認為，未來的餐飲市場一定是標準化的對決，比如預包裝餐品、無人餐廳，一切的前提都是去廚師化和依托于供應鏈的標準化。這意味著每一份餐品克重相同、擺盤相同、品質相同，這些是只追求利潤的小微企業(yè)難以望其項背的。

對于消費者來說，他們對于產品并不足夠了解，不知道吃下去的東西是否安全，這種情況長期存在，導致他們習慣于當下，只能從味道上來分辨。過期產品換個標簽繼續(xù)販賣的情況依然存在。

基于小微企業(yè)數(shù)量的龐大，目前很難改變這樣的狀況。我國的冷鏈發(fā)展相較于國外還屬于初級階段，但從國家層面說一直在積極的有所動作。除了法律法規(guī)在源源不斷的出臺，這兩年國家、協(xié)會和企業(yè)都開始在食品源頭加大了監(jiān)管和追溯力度。

一些大型農產品企業(yè)會在買進階段就將產品分為三六九等，雖然地是農民耕種，但達不到企業(yè)的驗收標準就會淘汰，這就培養(yǎng)了農民在種植的時候有了標準化的概念。

同時，就政府層面來說，近兩年國家的各種補貼政策也在向農業(yè)大幅度傾斜，目的是在未來可以形成大型農業(yè)。政策的導向也讓很多新型企業(yè)趨之若鶩，他們和傳統(tǒng)農業(yè)形成的對抗，也會帶來更加健康的良性競爭。

03新機遇新挑戰(zhàn)

互聯(lián)網促進了每一個行業(yè)的更新迭代，就食材平臺來說，也形成了B2B和B2C的模式。針對于企業(yè)的B2B模式，瞿吉梁認為大致可分為兩類，一類是以自營采購為主的重模式，另外一類是搭建平臺撮合交易為主的輕模式。

但就目前市場的回饋來看，這兩種模式都各有優(yōu)劣。第一種模式操作難度很大，因為農產品的各個環(huán)節(jié)包括采購運輸倉儲，都是傳統(tǒng)批發(fā)商在做的事情，平臺把這些事情都重復一遍之后，只掙了一個差價。隨著規(guī)模的逐漸壯大，問題也就暴露了倉儲和物流的壓力接踵而至，這時已經不是簡單的食材供應了，而變成了深度供應鏈產銷一體化的重型模式，對資金和運營都是極大的考驗。

第二種模式特征明顯，只負責平臺的提供，打通供應商和餐飲企業(yè)信息不對稱的問題。但這樣的模式缺點是粘合度不夠高，一旦通過平臺鏈接上的兩端客戶達成共識后，平臺的作用也就消失了。如何去制約客戶，把控粘度，是這種模式最大的風險。

美團快驢其實是給了這類平臺一些新的啟迪：美團的配送服務經過長期積累有了高度依賴，如果客戶脫離平臺進行交易，即使食材問題解決了，但是后續(xù)的物流配送還要重新想辦法解決。所以美團快驢這種帶有一定遏制性的B2B模式可能是值得去探索的。

無論是新模式的探索還是標準化意識的培養(yǎng)，亦或是冷鏈物流服務能力的提升，只能訴諸于時間，但所幸的是整個行業(yè)從未停止探尋的腳步，而每一小步的前進都是希望所在。