前幾天一個同事問我最近為啥沒寫公眾號，突然想起來好像確實有點久了，一方面是因為工作本身的事情多到?jīng)]辦法分心，另一方面是本身沒有觸發(fā)點。今天，突然有一個事情觸動了我的神經(jīng)，感到很惋惜，想說點什么，所以今天要更接地氣地表達，這個是主因吧。

首先補充一點，供應(yīng)商協(xié)同并不是開一個會或則做一個普通的業(yè)務(wù)，而是一個立體的動作，需要從方方面面與供應(yīng)商互動到，做銷售一樣做采購，才能發(fā)揮供應(yīng)商最大的價值，從而提升自己公司的運作能力甚至核心能力。

供應(yīng)商協(xié)同分了幾個層面，分別是基礎(chǔ)層、策略層、類別與業(yè)務(wù)協(xié)同層。

基礎(chǔ)-供應(yīng)商管理

供應(yīng)商協(xié)同首先就要回到供應(yīng)商本身，供應(yīng)商本身又是圍繞著產(chǎn)品的價值鏈，始于具體的物料，物料始于具體的產(chǎn)品，最終落地到供應(yīng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議Strategy Alliance，協(xié)議中就規(guī)定了詳細的SLA以及對應(yīng)的Liability，這個一事一議，一客一議?？傮w上來說，供應(yīng)商管理是所有互動的表現(xiàn)現(xiàn)象，背后的真正原因是每個公司的價值鏈訴求以及圍繞價值鏈訴求而展開的妥協(xié)。

其他事項只是這個本質(zhì)的體現(xiàn)，是表征，比如物料細分、供應(yīng)商細分及戰(zhàn)略供應(yīng)商選擇、供應(yīng)商關(guān)系、供應(yīng)商績效、供應(yīng)商風險、供應(yīng)商資源池控制。表面上分散且無頭緒的內(nèi)容，內(nèi)在確實一個簡單的PDCA循環(huán)，P的部分就是我們先把價值說清楚，價值最終體現(xiàn)在和供應(yīng)商發(fā)生交互的物料上面，體現(xiàn)出來的就是物料價值，其實物料可以是高價值也可以是沒價值，核心就是他給哪個產(chǎn)品服務(wù)，產(chǎn)品高價值那么物料就是高價值，產(chǎn)品沒價值，所有物料對他而言都是沒價值的。每個物料都有對應(yīng)的供應(yīng)商，每個供應(yīng)商都可能提供多個物料，就會出現(xiàn)三種結(jié)果，第一種結(jié)果就是高價值的物料給到了某些供應(yīng)商，第二種結(jié)果就是低價值的物料集中到了某些供應(yīng)商，第三種結(jié)果就是高價值、低價值混在一起給了某些供應(yīng)商。第一種很好判斷，這個供應(yīng)商要重點保障，具備作為戰(zhàn)略的基礎(chǔ)；第二個也很好判斷，就看誰的供貨金額大、可替代性弱，那就是戰(zhàn)略供應(yīng)商，反過來就是一般供應(yīng)商，多大金額也是一般供應(yīng)商，除非采購不給力；第三個就不好判斷了，主要看金額，判斷是不是有價值基礎(chǔ)。上述情況的例外是，某一類單獨的物料完全可能決定生死，那么一定是戰(zhàn)略供應(yīng)商。在必須為戰(zhàn)略供應(yīng)商的基礎(chǔ)上，再去找模糊地帶，那主要看合作金額及價值訴求，比如產(chǎn)品開發(fā)支持、配合度與意愿、聯(lián)合降本等。從而就有了不同類別的供應(yīng)商，所謂差別化對待，其實是差別化對待自己的價值鏈，哪里是差別化對待供應(yīng)商。因為差別化，所以就要在具體的形式上體現(xiàn)出來，比如KPI指標及績效體系、供應(yīng)商關(guān)系、供應(yīng)商群的互動等，就明顯不一樣。再說一遍，不一樣并不是因為你覺得他就是不一樣，只是因為你自己需要不一樣，不同供應(yīng)商是你的不同的價值源。對供應(yīng)商資源池舉個例子，TI很牛，啥都有，但是你要不要啥都用，你自己要想清楚，看階段、看合作關(guān)系，沒有定論。對供應(yīng)商關(guān)系舉個列子，大咖供應(yīng)商，固定時間能雙方互動一下，了解彼此的狀況。

簡單說就是惹不起你就不要惹，供應(yīng)商的流動性也要適度。所以曾經(jīng)我們看著部分同事非常費心費力地想各種指標測評供應(yīng)商的管理程度，其實這個多多少少有點閉門造車，還是要貼近具體的業(yè)務(wù)場景才是真實的東西。

在上述的基礎(chǔ)上，風險管理是一個共同的事情，大家都得做，這個課題太大了，不多說，專題談。

策略層與業(yè)務(wù)供應(yīng)商協(xié)同

供應(yīng)商協(xié)同就是幾個價值鏈的協(xié)同，第一個是供應(yīng)鏈的協(xié)同，第二個就是產(chǎn)品鏈的協(xié)同，第三個就是供應(yīng)商協(xié)同的平臺，那就是供應(yīng)商管理。這就是為什么說供應(yīng)商協(xié)同的基礎(chǔ)是供應(yīng)商管理。

供應(yīng)鏈協(xié)同這個維度上，有一個非常重要的思維，就是端到端的解決問題，一定不能把壓力單方面轉(zhuǎn)移到某一個點，這句話幾乎等于廢話。變成一句有用的話就是：主計劃統(tǒng)一看，圍繞最終目標解決成品出貨的目標，看看具體的解決策略是放在計劃端還是放在采購端。這個事情又太大了，不多提了，也得專題討論集成計劃的全過程才能說得清楚。簡單說就是：明確整體計劃模式、庫存計劃、物料計劃，再確定供應(yīng)商需要配合的界面，不管是LT、備料、產(chǎn)能協(xié)調(diào)等方面。

從供應(yīng)商協(xié)同的簡單層面而言，有幾個具體的方面，包括預測協(xié)同、計劃協(xié)同、叫料協(xié)同、VMI、JIT、PO這個層面的信息及實物流協(xié)同，也包括品質(zhì)協(xié)同、成本協(xié)同。重點說預測、計劃、PO、叫料、JIT，以及VMI這幾個方面吧

為什么預測協(xié)同，預測協(xié)同到底應(yīng)該多久，這個問題本身就該是個問題，還是要回到供應(yīng)鏈的本質(zhì)看待，這個本質(zhì)就是要到人機料法環(huán)的幾個部分去預測，所以我很反對動不動提13周、26周等預測形式的。人，看工種，大多數(shù)工種1-2個月就差不多可以招聘到并且培訓到位，就怕但是，有些工種，培養(yǎng)周期是數(shù)年，這種就是個硬約束。第二個就是機臺，機臺這個東西首先不僅僅是個訂購問題，還是個投資問題，投資回報只要不是暴利行業(yè)，供應(yīng)商沒見到2-3年的穩(wěn)定收益，估計是不會大幅度投資的，另一方面呢，有些設(shè)備訂購周期確實很長，尤其是進口的東西。第三個就是料，對于生產(chǎn)而言，料有兩個類型，第一個料就是物料，物料尤其關(guān)注長周期物料以及周期拉長50%周以上的物料（注意哦，短周期未必就是低風險，可能短周期物料因為缺口大，產(chǎn)能不足，訂單不斷進來，導致排隊等待時間過長，物料周期持續(xù)拉大），第二個料就是生產(chǎn)設(shè)備所用的物料，別小看這個鬼東西，尤其是涉及進口的部分，一定要謹慎又謹慎看待，周期長且還可能大幅度變更，要么多留點庫存。第四個就是作業(yè)流程，這個作業(yè)流程主要還是看周期，作業(yè)周期有多長，你的預測原則上就要覆蓋多長，但是你實際上是不可能的，所以就要找各種依據(jù)去猜測到底是多少，這個東西就是個概率，是個經(jīng)驗性的東西。第五個就是環(huán)，那就得看建廠的時間，這個可長可短且仍然為投資行為。Anyway，越長周期的預測越好，不同周期維度的預測顆粒度可以差別到年度、季度、月度、周。

計劃協(xié)同，這個計劃協(xié)同更多是生產(chǎn)計劃協(xié)同了，主要是把MPS的數(shù)據(jù)甚至是MES的數(shù)據(jù)同步給到供應(yīng)商，有幸經(jīng)歷了幾個行業(yè)的計劃協(xié)同，協(xié)同的層級還差別特別大，應(yīng)用程度也差別特別大。粗糙一些的計劃協(xié)同用來看DOS，只要DOS符合預期，那就足夠了，對于這類需求，只要粗排的計劃就可以解決問題。也有計劃協(xié)同的分鐘，甚至到了先后順序，就是精排，供應(yīng)商可以為圍繞著計劃進行同步生產(chǎn)管控，從而最大程度降低成品庫存。

JIT的協(xié)同，不同行業(yè)的JIT協(xié)同實際上是不同的含義，本質(zhì)上是一致的，并且主要取決于買賣雙方的實物流約束，簡單點說就是不茍地方了還生產(chǎn)啥，啥都不要。JIT的前期是計劃協(xié)同，然后坐到不同精度的計劃，可以是一周、3周、1天、1小時、1分鐘、秒鐘+順序等。用到哪個層級都是自己業(yè)務(wù)場景的實際狀況。原則上顆粒度適中，大了不好，要么庫存多、要么缺貨，少了也不好，要么成本高，要么全斷線。

PO協(xié)同就看起來比較簡單一些了，其實也不是，PO有兩個方面的管控，第一是PO狀態(tài)管控，第二個是交期管控。PO狀態(tài)管控看起來小事，實際上是大事，這個是ERP的核心數(shù)據(jù)，也是每個出入庫操作的一個基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，一個錯了，整個實物流就都錯了，賬實一致也都跟著錯了。第二個是PO交期管控，這個又和第一個相關(guān)聯(lián)，通常MRP都有例外管理功能，通過該功能，就會出現(xiàn)大量的PO變更，包括Cancel、Postpone等，所以這個地方就會對物料進行細分，比如有些物料就是NCNR的，就要重點監(jiān)控，對于其PO也要重點監(jiān)控到。最后一個PO協(xié)同那就是按PO交付了，這個就是涉及到到貨管理規(guī)則以及入庫管理規(guī)則。

VMI的協(xié)同就是把兩個庫存變成一個庫存，并且通過信息共享的方式，減少牛鞭效應(yīng)，從而減低庫存。核心是建立互信！VMI作為單獨題目討論吧。