震戈的供應(yīng)鏈物流學(xué)習(xí)筆記備注：震戈將近二十年的供應(yīng)鏈物流職業(yè)生涯中，曾多次前往日本游學(xué)，在2018年的一次便利店主題的日本企業(yè)游學(xué)中，從日本7-11的高管手中拿到了由信田洋二寫的著作《7-11物流研究：連接國內(nèi)最大的門店網(wǎng)世界最強(qiáng)后勤》一書，這是一本由A4紙打印普通裝訂而成的書。這本小冊子一直被震戈奉為研究便利店物流及連鎖零售物流IT系統(tǒng)設(shè)計(jì)的寶典。震戈藏書五年后的2022年，我將基于信田洋二先生過去的信息，同時(shí)與時(shí)俱進(jìn)的做內(nèi)容更新，陸續(xù)撰寫成文字，陸陸續(xù)續(xù)分享給同樣在學(xué)習(xí)道路上的你。讓我們一起感謝信田洋二先生對世界的貢獻(xiàn)；讓我們一起努力創(chuàng)造更加先進(jìn)的供應(yīng)鏈物流管理技術(shù)。以下是正文： 

第 4 章  “物流”與“信息系統(tǒng)”的合作（三）

7 支持需求管理①：門店綜合信息系統(tǒng)

7-11 系統(tǒng)的基本想法是“需求管理”（DCM：需求·連鎖·經(jīng)營），也會給各廠家及批發(fā)商發(fā)送信息。但是，如果門店發(fā)來的訂單數(shù)據(jù)混亂，最終不僅無法進(jìn)行制造及庫存等的需求管理，門店的營業(yè)額也會處在混亂狀態(tài)。

為了解決上述的問題，7-11 在開始創(chuàng)業(yè)后不久就開發(fā)、引進(jìn)、使用 POS 系統(tǒng)。在整個過程中，經(jīng)過數(shù)次的大改造、進(jìn)化后，在 2012 年的現(xiàn)在作為“第 6 代”的綜合信息系統(tǒng)而使用。 （震戈的供應(yīng)鏈物流學(xué)習(xí)筆記）

該體系最初是作為“提高下單精度”為理念而開發(fā)的，而這個理念在“第 1 次”開發(fā)引進(jìn)之后，沒有任何的變化。想法的基礎(chǔ)是“單品管理”，是為了管理在門店銷售的 2800 種商品的每一個單品而建立的。

7-11 的單品管理是什么？用一句話來表達(dá)就是“思考明天我們的店什么商品會暢銷”、“思考什么商品會賣多少個”的方法。比如，獲取了“附近的公園明天有小學(xué)生的足球比賽” 這個信息，那么對“飯團(tuán)”來說應(yīng)該思考會有什么樣的消費(fèi)行動？（震戈的供應(yīng)鏈物流學(xué)習(xí)筆記）

是在烈日當(dāng)空下的足球比賽，并且對象是小學(xué)生。當(dāng)然他們的食物會由觀賽的父母安排， 應(yīng)該會選擇安全容易存放的食物。如“梅干”、“海帶”、“鮭魚”等有鹽分的商品應(yīng)該會  受到歡迎。

因此，應(yīng)該增量的商品是“梅干”及“海帶”“鮭魚”。思考使用“梅干飯團(tuán)”應(yīng)該比使用受兒童歡迎的“金槍魚蛋黃醬飯團(tuán)”“蝦蛋黃醬飯團(tuán)”更受歡迎，這才是單品管理。絕不是增加或減少全體飯團(tuán)的量，重要的是“思考在這其中需要的是商品”。

但是，不是所有的足球比賽暢銷的都是“梅干”或者“海帶”。上面舉的例子是“小學(xué)生”，而如果是初中、高中的比賽，來門店買東西的就是中學(xué)生或者高中生選手。這時(shí)就不會選擇“梅干”“海帶”“鮭魚”等，而是“金槍魚蛋黃醬飯團(tuán)”或“培根飯團(tuán)”。

因此，收集收貨日這一天的氣候、氣溫及活動等信息，設(shè)立誰、會怎樣購買商品的“假說”，進(jìn)行商品的“下單”，經(jīng)過收貨、陳列、銷售之后，確認(rèn) POS 數(shù)據(jù)，思考門店收集信息設(shè)立假說的內(nèi)容準(zhǔn)確與否，這是“驗(yàn)證”的行為。

為了循環(huán)這個流程，后倉的電腦、POS 機(jī)、商品二維碼和下單系統(tǒng)共同組成“門店綜合信息系統(tǒng)”（如下所示）。

◆ 利用門店綜合信息系統(tǒng)來進(jìn)行“單品管理”

● SC（門店電腦）=體現(xiàn)經(jīng)營數(shù)值、每個時(shí)間段的銷售情況、新商品及促銷計(jì)劃、商圈的天氣及活動等必要的信息

● POS 自動記錄裝置=計(jì)算金額的同時(shí)收集銷售數(shù)據(jù)、積累、與 SC 聯(lián)動后發(fā)給總部。反應(yīng)商品開發(fā)及推薦商品的選定、促銷活動的情況

● 條形碼=用于檢驗(yàn)及登錄陳列位置、鮮度管理等。與 SC 聯(lián)動協(xié)助商品管理

● GOT=在賣場一邊確認(rèn)商品一邊下單的裝置。也能夠確認(rèn)商品、氣候、活動等情況。（震戈的供應(yīng)鏈物流學(xué)習(xí)筆記）

然后門店與總部間的計(jì)算機(jī)連接，能夠高速地讀取大量數(shù)據(jù)。進(jìn)一步說是總部與共同配送中心、廠家及批發(fā)商、7-11 的地區(qū)事務(wù)所、督導(dǎo)攜帶的電腦之間連接的是世界上規(guī)模最大的網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)。 （震戈的供應(yīng)鏈物流學(xué)習(xí)筆記）

7-11 的門店綜合信息系統(tǒng)能夠起到的作用是對從收貨日起發(fā)生的部分事項(xiàng)（主要為天氣、氣溫、全國節(jié)日活動等全體信息）進(jìn)行收集和下單、然后通過 POS 數(shù)據(jù)驗(yàn)證。絕不是系統(tǒng)來告訴你明天每個單品的下單數(shù)量。

至少是門店在自己收集了信息的基礎(chǔ)上設(shè)立“假說”，輸入商品的訂單數(shù)，最后“驗(yàn)證” 信息的精度及假說的設(shè)置方法、商品數(shù)量是否有問題。

要對店內(nèi)的所有商品都采取上述的步驟，才能夠捕捉到顧客的需求，提高顧客對門店的滿意度和信賴度。最后門店的營業(yè)額、利潤提高了。門店綜合信息系統(tǒng)正是作為讓門店理解這些做法而存在的工具。（震戈的供應(yīng)鏈物流學(xué)習(xí)筆記）

8 支持需求管理②：MD 小組與 DCM

14800 家門店的下單---即使 1 家門店的下單數(shù)很少，全體合計(jì)起來也必須有相當(dāng)大的商品量。當(dāng)然，各個廠家在原材料的供應(yīng)上也是如履薄冰。比如以平均 1 家店限定 100 個的便當(dāng)為例。100 個即平均 1 天是 10 個（早上 3 個、中午 5 個、晚上 2 個--1 天 10 個），僅僅只是 10 天量的份。

而實(shí)際上很難保證這些分量的原材料，也有很多商品會受到限制。即便是風(fēng)靡一時(shí)的“航空便當(dāng)”，雖然是烤的半片鮐魚放在醋飯上的便當(dāng)，但也是平均 1 家門店的確保量在 2 周，合計(jì) 100 個的規(guī)定。為了確保原材料的量，必須要有 110 萬個量（當(dāng)時(shí)的門店數(shù)大約為11000 家）的“半片鮐魚切塊”。

并且在 7-11 對鮐魚的大小有嚴(yán)格的規(guī)定，過大或過小都無法作為便當(dāng)?shù)呐淞稀１仨氁獪?zhǔn)備 110 萬片幾乎大小相同的鮐魚（相當(dāng)于 55 萬條鮐魚）。而且為了不出現(xiàn)味道、品質(zhì)不一的情況，會選定一個產(chǎn)地。也就是說在一段時(shí)期必須要準(zhǔn)備“55 萬條”并且“規(guī)格統(tǒng)一的鮐魚”。

如果沒有嚴(yán)格進(jìn)行需求管理，會立即陷入無法供應(yīng)商品的窘境。即便顧客說“還想要”（有很多希望能夠成為固定商品），但供應(yīng)這些量的原材料（規(guī)格統(tǒng)一的鮐魚）非常困難。

因此，夸張一點(diǎn)說 14800 家門店的商品供給能夠影響地球上的生態(tài)系統(tǒng)。要給門店持續(xù)穩(wěn)定地提供商品，就是這樣困難。（震戈的供應(yīng)鏈物流學(xué)習(xí)筆記）

因此，各日配廠家、7-11 商品部、原材料廠家及包裝材料廠家等，為了能夠順利制定行銷 MD 的計(jì)劃和實(shí)施，組成“行銷團(tuán)隊(duì)”?，F(xiàn)在所有的商品企劃都是這三者協(xié)助作業(yè)的。

討論會上必要的東西是門店的 POS 數(shù)據(jù)和過去的實(shí)際業(yè)績及類似商品的銷售動向，日配廠家、原材料藏家及 7-11 商品部會在數(shù)據(jù)面上進(jìn)行討論。如圖所示，在日配商品的制造商， 各個廠家信息共享。

特別是在下單數(shù)據(jù)上，不僅共享下單截止后的確定數(shù)據(jù)，間隔數(shù)小時(shí)的即將截止信息也共享。這是在從制造到發(fā)貨，時(shí)間緊急的情況下，在需求管理上的重要信息。

從傍晚節(jié)點(diǎn)的下單數(shù)及早上的下單數(shù)來推算這一天的截止數(shù)值，用于應(yīng)對事前采購及由于特殊情況緊急處理的信息。這種做法對只要缺少一種食材就無法發(fā)貨的便當(dāng)及副食等非常有效。（震戈的供應(yīng)鏈物流學(xué)習(xí)筆記）

那么為什么需求管理如此重要呢？請看下圖。在進(jìn)行需求管理的信息共有化之前，顧客 購買的 5 個商品，從制造節(jié)點(diǎn)上追溯到各種流通庫存（門店及配送中心、批發(fā)商的倉庫）等， 會產(chǎn)生大量庫存。

生產(chǎn)過量導(dǎo)致的庫存集中起來是相當(dāng)龐大的數(shù)字，是導(dǎo)致成本上升的重要原因。從以前就盛行的供應(yīng)量經(jīng)營（SCM）的制造管理只不過是廠家獨(dú)自預(yù)測的制造數(shù)量，并不是需求方的要求。 （震戈的供應(yīng)鏈物流學(xué)習(xí)筆記）

在這個龐大的門店規(guī)模上，作為有大量獨(dú)自商品、專用商品的品牌，為了能夠穩(wěn)定供給商品，而建立積極提供信息的需求品牌經(jīng)營體系（DCM）。

最后會如圖所示，只要補(bǔ)充能夠賣得掉的量，減少廠家及原材料廠家、配送中心及門店的流通庫存，規(guī)避供應(yīng)商品上的風(fēng)險(xiǎn)。

9 支持需求管理③：原材料的信息共享化

我們來看一下 7-11 的行銷團(tuán)隊(duì)具體的信息流程。門店的下單數(shù)據(jù)是作為制造指示書發(fā)給日配廠家的，同時(shí)向原材料的批發(fā)商發(fā)送每個工廠每個品類使用原材料的數(shù)據(jù)。

以高級什錦便當(dāng)為例，就是具體到“烤魚的切片是幾個”“培根幾個”“煮菜是多少 克”。在這些數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，歸納使用原材料的每個品類的總使用量，告知原材料廠家必要的量。在日配工廠，確認(rèn)工廠內(nèi)的庫存量、預(yù)測使用量及相差的量，向原材料批發(fā)商下單， 最快在第二天收到原材料。

我們目前為止說的主要是向門店進(jìn)行的共同配送，其實(shí)也一直在推進(jìn)原材料的共同配送。很多工廠與配送中心并設(shè)，在配送中心的附近連接區(qū)域原則上建立工廠，利用冷藏類共配干  線物流網(wǎng)，降低原材料的物流費(fèi)。

為了進(jìn)行需求管理，有效利用門店發(fā)來的相關(guān)數(shù)據(jù)，為穩(wěn)定供應(yīng)商品而不遺余力。與其他體系配合，一切都是為了貫徹“在門店發(fā)來的訂單上，穩(wěn)定應(yīng)對顧客的需求”。

實(shí)際的公示方法是在 Web 上進(jìn)行，無需準(zhǔn)備原材料廠家專用的終端。只需要PC 登錄和發(fā)行證明書，近年來幾乎沒有發(fā)生問題。公示的內(nèi)容如圖所示，從新商品的信息開始到理論消費(fèi)量等多方面。這些由原材料批發(fā)商來管理。

并且，采取的是通過共同購入組織（日配廠家之間為降低原材料的成本，以共通原材料為中心共同購入）向原材料廠家下單，根據(jù)冷藏類干線物流網(wǎng)（原材料共配）搬運(yùn)到各日配廠家中去的體系。

這樣的舉措，能夠追溯原材料（能夠追蹤從生產(chǎn)階段的流通線路），當(dāng)發(fā)生商品事故時(shí)能夠非常快速地追蹤。

10 支撐需求管理④：交易方信息系統(tǒng)

當(dāng)然，也推進(jìn)非日配商品（常溫類的管理商品及冷凍相關(guān)）的信息共享。這類商品在物流上屬于“在庫型”，由共配中心保管批發(fā)商的庫存。但是下單的權(quán)限及責(zé)任由共配中心承擔(dān)，如果沒有信息，就無法進(jìn)行需求管理，會給中心運(yùn)行帶來相當(dāng)大的阻礙。

因此讓“交易方信息系統(tǒng)”對即將截止下單的數(shù)據(jù)與 POS 數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的實(shí)際業(yè)績數(shù)據(jù)， 向廠家、批發(fā)商、共配中心公示。這個體系最重要的作用就是“減少流通庫存”，將過剩的庫存降低到極致。

在 7-11 每周發(fā)售的新商品合計(jì)有 100 種，但是從整體上看推薦的商品數(shù)幾乎沒有增減。也就是說在發(fā)售 100 個新商品的同時(shí)也下架 100 個商品。

在常溫、冷凍類的共配中心，會作為計(jì)算新商品的庫存量的工具和減少下架商品的工具， 利用這個體制。那么具體是如何使用的呢？首先在處理下架的剩余庫存上，很難統(tǒng)計(jì)出一個  數(shù)字。會在實(shí)際的下架日里提前一個星期通知門店，而在此之前只要門店已經(jīng)下單了，那么  基本上就等于 0。也就是說可以將下架商品的通知日可以理解為下架商品在庫庫存的開始。

在確認(rèn)數(shù)據(jù)時(shí)所觀察的如果為每個配送中心的庫存及地區(qū)的銷售數(shù)等，那么可按照每周、每天進(jìn)行確認(rèn)。

向配送中心通知的下架商品大約比門店提前 2 周，通知之后，不再與門店進(jìn)行下架商品的補(bǔ)貨，由配送中心調(diào)整庫存。這時(shí)，會將“哪個地區(qū)的配送中心庫存多、哪個庫存少”“每個地區(qū)的銷售數(shù)量是如何上下浮動變化的”的頁面打印出來，用 Excel 等計(jì)算，在配送中心之間互相調(diào)貨。

將其他地區(qū)的庫存調(diào)到暢銷地區(qū)去，暢銷的區(qū)域可以延遲下架，盡量減少流通的庫存。通過這一做法，能夠減輕廠家、批發(fā)商的負(fù)擔(dān)，降低成本。在這個據(jù)點(diǎn)的庫存移動是以批發(fā)商為中心（因?yàn)橐灿凶约旱膸齑嫠詴J(rèn)真對待），向各配送中心發(fā)出指示，進(jìn)行庫存的移動。在這一步如果能順利進(jìn)行，當(dāng)新商品進(jìn)來的時(shí)候就會省力許多，也不需要剩余的空間， 能夠提高生產(chǎn)效率，防止固定費(fèi)用增加。

而新商品進(jìn)來時(shí)，批發(fā)商會在初次收貨后進(jìn)行數(shù)次的下單，安排配送中心收貨。當(dāng)開始 銷售有名廠家的大型新商品時(shí)，需要保證多少的庫存量會事先與商品部協(xié)商。幸運(yùn)的是門店是一·三·五和二·四·六 2 種收貨類型，只要有首先是第一天（星期一的夜晚收貨時(shí)）的庫存量，便能周轉(zhuǎn)得過來。實(shí)際上，由于電視廣告等使受歡迎或具有話題性的信息流放出來， 門店會下更多的單，很多時(shí)候會想著多賣 1 個也好。

這個時(shí)候即便是星期一的晚上收貨也會發(fā)生數(shù)量不足，為了防止這一情況出現(xiàn)，利用訂單即將截止時(shí)（非日配的下單截止時(shí)刻為 11 時(shí)）的數(shù)據(jù)，當(dāng)預(yù)測庫存數(shù)會超出預(yù)計(jì)數(shù)時(shí)， 可在上午的階段向廠家追加訂單。

有些商品頻繁發(fā)生平均 1 家門店 100 個批次的訂單，即便事先跟商品部商流，也沒辦法突破預(yù)定的數(shù)量。在 7-11 為了能夠順利進(jìn)行“下單即將截止～向廠家追加申請”，即便是星期一、星期二只要廠家?guī)齑鏇]有發(fā)生缺貨的情況，在配送中心幾乎不會缺貨。

大家可以看到，支撐 7-11 的經(jīng)營、為門店穩(wěn)定供應(yīng)商品、按照計(jì)劃的時(shí)間收貨、在需求的基礎(chǔ)上進(jìn)行多頻率的收貨等，就是靠系統(tǒng)和物流來支撐的。能夠順利進(jìn)行商品供給，保證運(yùn)營。

但是這些體系每天都要跟課題作戰(zhàn)，持續(xù)應(yīng)對顧客的需求，解決變化的問題，是 7-11 的強(qiáng)大之處。