不同的物流公司在快遞行業(yè)鏈中承擔(dān)著不同的角色，有上游供應(yīng)商、有分揀、有裝卸、有運(yùn)輸、有下游配送、有城市配送等等。

甲方在成本的把控和信息化的透明，利潤(rùn)越來(lái)越低，由幾年前的30%到40%，到現(xiàn)在的10%，甚至更低。

如果市場(chǎng)環(huán)境陡變，或者一些無(wú)法改變的不可控因素，如疫情、自然災(zāi)害、國(guó)家管控等等，只要供給哪一方斷了，必然價(jià)格就高上去了。虧損幾十萬(wàn)到大幾百萬(wàn)都很常見。

比如，7月上海疫情，合肥到上海，9.6廂車，由正常運(yùn)輸成本2100左右，疫情影響價(jià)格從3600到7000不等，甲方不會(huì)管你的死活，成本增加了2到3倍，一車虧幾千，一個(gè)月如果發(fā)30車，那么十幾萬(wàn)的虧損，你跑不了。

很多公司都無(wú)法支撐，因而破產(chǎn)了。

商場(chǎng)就是如此殘酷，能生存就活著，不能生存就掛掉。

但我們不能因?yàn)檫@樣就放棄，就需要找到更好的商業(yè)模式，嘗試去轉(zhuǎn)型，不要去轉(zhuǎn)行。

為什么不轉(zhuǎn)行？

現(xiàn)在哪個(gè)行業(yè)不競(jìng)爭(zhēng)激烈？哪個(gè)行業(yè)不卷？

為什么轉(zhuǎn)型？

轉(zhuǎn)型是在現(xiàn)有的模式，去優(yōu)化組合，創(chuàng)造一個(gè)新的賺錢商業(yè)模式，去打造 一個(gè)第二利潤(rùn)曲線。

每個(gè)公司都有自己的資源、商業(yè)模式、團(tuán)隊(duì)、企業(yè)文化，提供一些思考，可供參考。

1、銷售模式的轉(zhuǎn)變，從線下到線上，再?gòu)木€上到線下。

利用公共流量，比如抖音、快手、視頻號(hào)，去引導(dǎo)用戶線上關(guān)注，線下消費(fèi)，當(dāng)然，要根據(jù)自己的產(chǎn)品、資源去合設(shè)計(jì)你的商業(yè)模式、贏利模式、推廣模式。

2、傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)向數(shù)字化方向運(yùn)營(yíng)。

很多企業(yè)一提到數(shù)字貨，可能想到的是得多少錢、多少人、多少資源才能做起來(lái)。

其實(shí)，做之前，你要對(duì)數(shù)字化要有更深的認(rèn)識(shí)，你想達(dá)到什么樣的目標(biāo)，是運(yùn)力資源最優(yōu)化，還是人員效率最高化，還是企業(yè)管理更高效化。

還有一點(diǎn)，很多公司都有做好的模塊，直接就能用，花點(diǎn)錢就能搞定了。

個(gè)人認(rèn)為：

物流公司數(shù)字化無(wú)非就三方面的目標(biāo)：

運(yùn)力資源

公司管理

各模塊業(yè)務(wù)配合

3、互聯(lián)網(wǎng)+物流方向轉(zhuǎn)變，主要是指網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)

和第一點(diǎn)不同的是，第一點(diǎn)銷售模式線上化。

這里指的是業(yè)務(wù)模式平臺(tái)化。

這一點(diǎn)還是比較難成功的，主要有三方面

• 業(yè)務(wù)體量，一個(gè)月幾十到幾百萬(wàn)的體量太小，平臺(tái)意義不大。

• 運(yùn)力資源不能共享。

很多平臺(tái)都是過(guò)單開票，走個(gè)過(guò)場(chǎng)。

如果真的對(duì)接運(yùn)力，那么就需要投入很多的人、資源、資金等，投入和產(chǎn)出不成正比，而且還做不起來(lái)。

• 司機(jī)文化水平有限，APP操作非常困難。

但有一點(diǎn)，是可以實(shí)現(xiàn)的，找?guī)讉€(gè)物流公司合作，建設(shè)網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)平臺(tái)，共享稅方面的政策返點(diǎn)。

如何操作，比較簡(jiǎn)單

物流公司是甲方

司機(jī)或車隊(duì)或承運(yùn)商是乙方

乙方通過(guò)網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)平臺(tái)走訂單，甲方就有足夠多的進(jìn)項(xiàng)。

同樣，你可以找非常多的甲方加入。

當(dāng)然，也是有一些難度的，沒有難度，怎么賺錢呢？

總結(jié)

我也一直在學(xué)習(xí)，探索中。我們無(wú)法改變市場(chǎng)、改變環(huán)境、改變甲方，只能改變我們自己，尋求新的突破。