先從業(yè)務到數字，再從數字到業(yè)務

前10年，對于制造業(yè)而言，信息化是時代的主旋律，各種ERP系統(tǒng)、財務系統(tǒng)快速普及，將業(yè)務變成數字，記錄下你做了什么，并且實現執(zhí)行類業(yè)務過程的可視化，以及業(yè)務與財務的集成，滿足了企業(yè)日常運營數據的格式化存儲、電子化傳輸、報表化顯示等功能，極大的提高了企業(yè)運營的規(guī)范性、可視化與管理效率，SAP正是其中的典型代表。但在最近的10年，企業(yè)已經不滿足于可視化和執(zhí)行效率的提升，而是開始追求決策質量的提升，希望利用數字去指導業(yè)務決策，從執(zhí)行的可視化到決策的可優(yōu)化，是從數字到業(yè)務的過程。我們認為這個逆向過程才是數字化的本質，從記錄下你做了什么，到告訴你要如何做，從輔助你的手和眼，到輔助你的大腦。這個過程不是簡單的報表輸出，而是要借助算法引擎直接輸出決策建議，是真正的數智化。

數字化時代的到來催生了對供應鏈決策優(yōu)化的訴求，也出現了一批供應鏈計劃管理系統(tǒng)供應商。SAP也順應時代推出了新一代的供應鏈計劃管理系統(tǒng)SAP IBP，但卻遲遲沒能出現像信息化時代中的那樣的經典成功案例，難以復制前輩的輝煌。還有其他歷史更加悠久，功能更加強大的供應鏈計劃系統(tǒng)也面臨同樣的挑戰(zhàn)，今天就來談談為何從數字再到業(yè)務竟然如此艱難。

個性化和多變是計劃管理最大的特點

相對于計劃體系，我們的業(yè)務執(zhí)行體系，包括財務體系相對標準化。有著統(tǒng)一的規(guī)則，相似的業(yè)務流程，業(yè)務邏輯也相對簡單直接，更多尋求規(guī)范化，這正是系統(tǒng)化的優(yōu)勢所在。但供應鏈計劃管理可以稱之為真正的八仙過海各顯神通了，并且根本不能去簡化，規(guī)范化，而是要優(yōu)化，精細化。我們可以通過一個簡單的排列組合試驗，從交付端往后說起。先將企業(yè)不同環(huán)節(jié)的可能模式進行粗略的分類。首先分為2B與2C，分別對應兩種大的渠道類型。進一步，可能是工廠直發(fā)、中央倉發(fā)貨、多級庫存發(fā)貨等三種類型，這樣就是2*3=6種組合。接下來，工廠可能是單一自有工廠、多自有工廠、外包工廠、供應商直發(fā)等四種大類，這樣就是2*3*4=24種組合。再接下來，工廠的制造類型按最粗略的方式分類也可分為離散型制造、流程型制造，這樣就是2*3*4*2=48種。再往前，生產的驅動方式，可分為ATO、MTF、MTO、MTS，甚至還有項目型等多種類型，這樣就成了2*3*4*2*4=192種。還要考慮各種能力約束，工藝約束，策略要求以及不同的優(yōu)化目標訴求。大家可以發(fā)現，隨著環(huán)節(jié)的逐漸變多，組合數量將膨脹為一個極大的數字，這還是我們進行了極大的簡化后的分類結果，而實際企業(yè)中各個環(huán)節(jié)還存在復合型，例如2B和2C同時存在等，進一步加大了差異性。并且這還只是橫向列舉，假如再加入縱向時間維度，組合數量只會更多。所以，計劃這類決策型業(yè)務，其場景是極其復雜，并且個性化的。

復雜而多變的業(yè)務場景

同時還不能忽略計劃的多變性，所謂的不確定性首先是計劃體系承接，由于后端執(zhí)行的剛性，執(zhí)行不能立即改變，但是計劃必須去勇敢面對每次變化的挑戰(zhàn)，并做出合理的決策。對于一個標準化的系統(tǒng)而言，這種多變性是很難應對的，因為變的不僅僅是一個數值，而是業(yè)務場景的變化。比如突然后端關鍵原料有限制，需要增減原料約束。環(huán)保有新要求，需要增加廢水排放限制。增加了新工廠，需要重新規(guī)劃網絡關系等，這種變化需要改變相關的業(yè)務邏輯配置。企業(yè)都希望要擁抱變化，但是首先要具備擁抱變化的能力。供應鏈計劃這類決策型業(yè)務的個性化以及多變性與倡導標準化規(guī)范化的系統(tǒng)化訴求是完全沖突的，而定制化開放式建模，在應對個性化和變化方面則有著無與倫比的優(yōu)越性。

同時，定制化開放建模不僅支持個性化業(yè)務，并且能滿足管理層既要又要還要的不合理管理訴求，基于多目標的尋優(yōu)是運籌優(yōu)化技術最大的優(yōu)勢之一，不僅支持實現供需的數量平衡，同時支持基于多KPI驅動的財務目標和戰(zhàn)略目標的尋優(yōu)，為公司多目標的達成提供科學的可落地的技術保障。

多約束下的多目標優(yōu)化訴求

商業(yè)供應鏈計劃系統(tǒng)—以最大集去解決個性化問題

大家應該已經能夠感受到這種排列組合的可怕之處了，環(huán)節(jié)越多，排列組合的數量就越大，即便是在同一個行業(yè)中的兩家體量相近的公司，其計劃邏輯也可以是相去甚遠。供應鏈計劃管理可以說是一個個性化極強的領域，基本無法找到兩家計劃管理邏輯一模一樣的企業(yè)，因為即使業(yè)務一樣，業(yè)務策略，決策邏輯和優(yōu)化訴求也是不一樣，這就對計劃管理系統(tǒng)的開發(fā)廠商提出了極大的挑戰(zhàn)，因為個性化就是商業(yè)系統(tǒng)開發(fā)最大的敵人，系統(tǒng)化的前提就是要有統(tǒng)一的最佳實踐。

假設有一家公司希望開發(fā)一個能夠覆蓋大多數行業(yè)與企業(yè)的計劃管理系統(tǒng)，那么它就需要將絕大多數行業(yè)與企業(yè)的個性化特點都放進系統(tǒng)里，首先全面的收集此類信息就已經是一個基本無法完成的事情了，就算真的收集到了，后續(xù)面對的也是天文數字一般的開發(fā)量。商業(yè)化系統(tǒng)供應商為了盡可能的提高自己的行業(yè)覆蓋率，內置了大量可以應對不同行業(yè)邏輯的框架與模板，并且定制化成本更高。制造企業(yè)即使能夠支付昂貴的個性化開發(fā)費用也難以達到自己的要求，就像裝修房子一樣，軟裝風格我們可以隨意修改，硬裝的話也可以通過砸墻、隔斷等方式調整房間布局，但整個房子的架構以及關鍵的承重墻是無法變化的。所以即便是可以進行個性化開發(fā)，受限于系統(tǒng)本身的架構與底層邏輯，開發(fā)的空間往往也十分有限，并且成本極高。這也是為什么市面上的計劃管理系統(tǒng)價格都如此昂貴，但實施成功率又很低的原因所在。

定制化開放建模VS.封閉式商業(yè)系統(tǒng)

定制化開放式建模—基于企業(yè)個性化業(yè)務量身定制

定制化開放建模并不是要直接開發(fā)一個系統(tǒng)，而是一種利用靈活的數據編輯工具再搭配開源算法引擎，基于企業(yè)的個性化業(yè)務訴求搭建決策優(yōu)化模型的方法論，是一種低代碼、甚至可以說是零代碼的建模方式。其實現方式相比于系統(tǒng)實施，更像是管理咨詢。其過程主要分為六個階段：

1. 業(yè)務調研：對企業(yè)當前的業(yè)務邏輯進行詳細調研，了解企業(yè)當前業(yè)務的主要運營特點，關鍵痛點，核心業(yè)務訴求等，形成本次建模優(yōu)化的主要需求方案。

2. 場景確認：明確本次建模的具體優(yōu)化場景，以及相關個性化訴求，確定優(yōu)化方向，以及需要考慮的各關鍵決策點，并梳理相關決策邏輯。

3. 模型設計：將場景轉變?yōu)槟Ｐ徒Y構，根據場景邏輯以及關鍵決策點的決策邏輯編制搭建相關模型邏輯，實現業(yè)務場景的模型化，并利用零代碼建模工具，實現模型的搭建。

4. 數據收集：對于模型運行決策所需要的數據進行收集，并確定數據質量與可用性，顆粒度與樣本量是否符合要求，對于暫時無法獲得或者質量難以達標的數據進行模擬化處理或者調整模型結構與計算邏輯。

5. 落地試運行：將搭建完成后的模型融入企業(yè)的實際日常運營中，與之前的手工編制方式同步運行，兩者保持同樣的數據輸入，并要求進行同樣的數據輸出。通過這樣的方式對模型進行進一步的優(yōu)化與調整，并驗證是否達到了最初的設計目標。

6. 人才培養(yǎng)：通過培訓及深度參與建模過程，實現企業(yè)業(yè)務人員對建模技術的完全掌握和自我的迭代，讓企業(yè)真正擁有擁抱變化的能力，完成供應鏈管理能力的數智化轉型。

通過以上六個步驟，最終就能搭建一個符合企業(yè)個性化業(yè)務場景的決策優(yōu)化模型，再經過2年以上的實際業(yè)務驗證后，再由公司內部的IT力量，或者尋找外部IT資源進行合作開發(fā)，將部分業(yè)務進行代碼化封裝，實現應用效率和靈活性的最佳平衡。因為是企業(yè)個性化定制模型，所以復雜度低而適配性極高，并且與業(yè)務團隊一起搭建完成，真正實現知識的傳遞，完全支持企業(yè)自我迭代和優(yōu)化。

定制化建模的挑戰(zhàn)在于業(yè)務的抽象化和數學化表達

在這個過程中，大家最關心的兩點就是如何將業(yè)務場景轉換為模型邏輯，以及利用零代碼工具快速的搭建起一個可以運行并落地檢驗的模型。第一點需要依靠企業(yè)熟知業(yè)務邏輯，并具有較強數理邏輯的計劃骨干協(xié)助實現，快速將業(yè)務邏輯進行抽象化提煉。

場景模型化的過程

第二點的需要更加熟悉EXCEL和算法邏輯的計劃人員協(xié)助參與，筆者目前參與并負責實施的定制化開放建模項目均采用的是excel + 運籌學算法引擎（比如Matlab, CPLEX等）的實現方式。這些數學分析工具將作為優(yōu)化計算的算法核心，負責對模型的輸入數據進行優(yōu)化計算。而另一部分的建模工具為何會選擇excel，最主要的原因是因為它是使用最廣泛，上手最容易的模型搭建工具。由于定制化開放建模是一種以業(yè)務為主導的建模方式，所以我們也鼓勵甲方業(yè)務人員深入直接的參與到模型搭建過程中的每一個環(huán)節(jié)，這樣假如在未來需要對模型中的計算邏輯進行優(yōu)化調整，業(yè)務人員也可以直接參與調整工作。而excel（不含VBA部分）就是一款業(yè)務人員也可以直接學習的零代碼模型搭建工具，在這其中，業(yè)務人員可以直觀的看到不同的業(yè)務邏輯在excel表格當中是以怎樣的形式進行數學表達的，并可以通過直接修改excel表格格式來對模型邏輯進行編輯，從而深入的參與模型的搭建，為未來模型的優(yōu)化與維護打下基礎。也正是因為企業(yè)業(yè)務人員深度參與到了模型的搭建過程中，并掌握了建模的方法，才能從容應對業(yè)務變化而同時實現模型的自我升級，這也是企業(yè)擁抱變化的一種能力所在。

模型算法化的過程

基于數字化技術來反向推動組織和流程改善

組織的調整對于任何企業(yè)都是一次權力和利益的二次分配，在缺乏全局利益的共識下，組織的每次變革都充滿挑戰(zhàn)和風險。但正如馬克思所說的“生產力決定生產關系”，通過新的管理技術的應用，也反向推動了組織和流程的優(yōu)化。我們可以通過企業(yè)的實踐來體驗數字技術應用如何推動組織和流程的優(yōu)化。

在伊品生物科技的案例中，在項目實施之前，大家沒有主計劃的概念，也沒有相應的組織支撐，但是通過算法模型建立了數字化主計劃決策體系后，反向推動了公司建立該職能，同時借助新技術的應用，還極大地縮短了公司月度S&OP流程的時間，增加了公司在應對各種突發(fā)情況時的反應速度與靈活性，并降低決策成本，提升決策效率。

在金風科技的案例中，過去由于配送網絡復雜、風機部件多的原因，供需匹配計劃存在極大的工作量與復雜度，金風科技在發(fā)動“人海戰(zhàn)術”解決匹配的同時，也將計劃分為了“S&OP交付計劃”“MPS主計劃”“大部件生產計劃”“采購&備貨計劃”多個層級來減少每一層的業(yè)務復雜度。但再采用了算法模型之后，算法將大量約束進行統(tǒng)籌考慮，將過去需要做幾層的計劃整合到了一起，在改善計劃本身的同時，也反向推動了計劃流程和對應職能體系的優(yōu)化，實現了計劃與流程，組織效率同步提升的效果。

技術推動組織的融合

在傳音控股的案例中，同樣為了減少業(yè)務復雜度，三個品牌擁有三個獨立的主計劃，但是由于后端資源是共享的，算法模型完全可以將三個品牌的需求與后端的共享資源進行一次性匹配和優(yōu)化，也就是從技術層面將三個主計劃合三為一，實現真正的全局尋優(yōu)。這種新技術的應用，反向挑戰(zhàn)了原有的組織架構和管理流程。

同樣，在多個項目中企業(yè)方均不滿足于供需數量平衡的優(yōu)化目標，而提出了基于財務目標的優(yōu)化訴求，這樣就需要提供更加明細的財務數據，包括敏感的成本數據，價格數據甚至利潤數據。從算法而言，兩種訴求均可以滿足。但是對于企業(yè)而言，意味著業(yè)務與財務數據要實現充分的共享，這對于絕大多數企業(yè)而言是巨大的挑戰(zhàn)，業(yè)務之間的壁壘尚且難以破除，而業(yè)務與財務的壁壘更加堅實。但是在算法面前，在企業(yè)的整體利益面前，這層壁壘的破除勢在必行，這就是數字化技術在組織和流程上的穿透力，是企業(yè)變革和轉型的重要抓手。

定制化建模是個性業(yè)務與算法的完美融合

眾多標桿企業(yè)的成功實踐已經證明了定制化開放建模是制造企業(yè)數智化轉型的捷徑，越是復雜并且變化越快的企業(yè)其優(yōu)勢越是明顯。大量的個性化管理訴求，只有通過這種從零搭建起的優(yōu)化模型才能得到更加充分的表達與實現，并且支持快速實施和企業(yè)自我迭代。為何大家一邊高喊數字化，一邊又以不確定性和模糊性懷疑復雜業(yè)務的算法優(yōu)化可能性呢？筆者想起一位專家的生動比喻，做技術的人員與做業(yè)務的人員，他們當中有條河。兩邊岸上的人看對面都有一種幻想，觀望，猜測，甚至因為不了解而質疑。但是很少有人主動從河的一頭游到另一頭。但是如果從技術角度走進業(yè)務，主動游到對岸，并且開始理解業(yè)務的時候，會擦出很多火花。同樣業(yè)務的人員如果主動游到對岸，同樣會產生很多新的創(chuàng)意，看到不確定表象下的確定邏輯關系，看到模糊中不變的底層邏輯。當業(yè)務和技術深度碰撞時就會出現新的思路和方法論，這種方法論就是技術思維，數據思維和業(yè)務思維融合的成果。但我們很少有人真正游到對岸，業(yè)務人員抱著流程不放，技術人員堅持算法至上。在這個時代，我們更需要在業(yè)務和技術之間反復橫跳的人，充分發(fā)揮業(yè)務和技術各自的優(yōu)勢，并將它們完美融合。基于運籌優(yōu)化技術驅動的定制化建模方法論就是這樣的一個新生事物。但是這個新生事物不是一種遠景，已經是一種成功實踐，有些企業(yè)已經成為了成功的先行者。