場景一：公司戰(zhàn)略調(diào)整下的物流體系變化

會(huì)議場景一：公司戰(zhàn)略與經(jīng)營計(jì)劃的發(fā)布

集團(tuán)發(fā)展大會(huì)上，集團(tuán)公司總裁提出公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司年度經(jīng)營計(jì)劃，與物流相關(guān)幾個(gè)部分：

公司戰(zhàn)略方面：

1. 商業(yè)模式方面

在鞏固和加強(qiáng)傳統(tǒng)某離散型制造行業(yè)龍頭地位的基礎(chǔ)上，以“傳統(tǒng)產(chǎn)品 + 租賃”的商業(yè)模式，全面布局新能源制造領(lǐng)域；

2. 銷售與服務(wù)方面

以該行業(yè)銷售渠道為依托建立電子商務(wù)平臺(tái)，從傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧a(chǎn)--銷售--回收--再生--生產(chǎn)再利用”的閉合式的綠色循環(huán)綜合服務(wù)商+適度的售后市場服務(wù)商；

3. 物流方面

以集團(tuán)的物流資源為基礎(chǔ)，拓展社會(huì)物流市場，在為集團(tuán)降本增效的同時(shí)，為集團(tuán)獲得新的利潤增長點(diǎn)。

經(jīng)營計(jì)劃方面：

1. 推進(jìn)精益生產(chǎn)

統(tǒng)籌推進(jìn)流程再造和精益生產(chǎn)。以流程再造項(xiàng)目拉動(dòng)運(yùn)營模式創(chuàng)新，通過對計(jì)劃編制、生產(chǎn)組織、儲(chǔ)存配送、產(chǎn)品追溯和服務(wù)等一系列子項(xiàng)目的實(shí)施，創(chuàng)新供應(yīng)鏈運(yùn)營模式。

2. 推進(jìn)智能制造工程

大力推進(jìn)智能制造工程。樹立超前思維，融入互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等應(yīng)用，抓住發(fā)展機(jī)會(huì)，注重做好裝備提升，提升制造水平。利用對標(biāo)等工具和手段，加強(qiáng)對公司及各獨(dú)立單元運(yùn)行狀態(tài)的分析和監(jiān)控。

會(huì)議場景二：運(yùn)營總監(jiān)主持會(huì)議，物流規(guī)劃項(xiàng)目組成立

集團(tuán)運(yùn)營總監(jiān)分管公司供應(yīng)鏈與物流體系建設(shè)，需要在年內(nèi)優(yōu)化物流體系，支撐公司的戰(zhàn)略，該任務(wù)在集團(tuán)公司立項(xiàng)，成立項(xiàng)目小組，由運(yùn)營總監(jiān)擔(dān)任總負(fù)責(zé)人，任務(wù)交由供應(yīng)鏈經(jīng)理具體協(xié)調(diào)資源，聘請外部物流顧問作為支持，由物流公司起草并具體負(fù)責(zé)物流發(fā)展戰(zhàn)略制定與實(shí)施年規(guī)劃內(nèi)完成。

會(huì)議場景三：確定集團(tuán)公司戰(zhàn)略方向與物流建設(shè)的關(guān)系

供應(yīng)鏈經(jīng)理聯(lián)系物流公司，召開項(xiàng)目會(huì)議，會(huì)議決定集團(tuán)與物流公司共同成立項(xiàng)目小組，集團(tuán)的項(xiàng)目經(jīng)理由供應(yīng)鏈經(jīng)理擔(dān)任，物流公司的項(xiàng)目經(jīng)理由綜合管理部經(jīng)理擔(dān)任物流公司的項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目組成員分別有，運(yùn)輸部、規(guī)劃部、倉儲(chǔ)部等業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理。

當(dāng)前階段供應(yīng)鏈經(jīng)理面臨幾個(gè)主要問題：

1. 集團(tuán)公司戰(zhàn)略主要方向是什么？

2. 物流體系建設(shè)如何與公司戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)？

3. 完成物流規(guī)劃項(xiàng)目的步驟如何安排？

方法與技能

要點(diǎn)一：公司戰(zhàn)略與物流戰(zhàn)略的相關(guān)性

在公司戰(zhàn)略制定之后通常會(huì)制定職能戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略將公司層戰(zhàn)略細(xì)化成各職能領(lǐng)域的詳細(xì)活動(dòng)，例如市場營銷、人力資源、財(cái)務(wù)等。運(yùn)營和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略應(yīng)該詳細(xì)說明生產(chǎn)特定產(chǎn)品所需的制造或服務(wù)流程，怎樣選擇和評價(jià)供應(yīng)商，以及怎樣配送產(chǎn)品。物流戰(zhàn)略可以在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略中，也可以獨(dú)立出來。

上圖中說明了公司層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略之間的關(guān)系?！禝ntroduction to Operations and Supply Chain Management》的“戰(zhàn)略模型的閉合循環(huán)”中，在職能層，管理人員應(yīng)該能夠采取一切具體的戰(zhàn)略性行為（如，開發(fā)一個(gè)原材料x的歐洲貨源地），并上溯到公司層戰(zhàn)略（擴(kuò)大我們歐洲業(yè)務(wù)的范圍），最后歸結(jié)到企業(yè)的使命陳述（在本行業(yè)內(nèi)成為世界級(jí)的競爭者）。當(dāng)各個(gè)層次的戰(zhàn)略計(jì)劃流程有機(jī)結(jié)合在一起的時(shí)候，這個(gè)組織便被稱為具有卓越的戰(zhàn)略結(jié)盟。

仍然以上述為例，企業(yè)的運(yùn)營和供應(yīng)鏈物流活動(dòng)（以建立一個(gè)歐洲供應(yīng)基地為目的）必須與市場營銷、財(cái)務(wù)和人力資源活動(dòng)（以擴(kuò)展全球業(yè)務(wù)范圍為目的）相匹配。實(shí)際上，所謂的職能層戰(zhàn)略（如新產(chǎn)品開發(fā)、信息技術(shù)）應(yīng)描述為交叉職能更為確切。因?yàn)橹С致毮軕?zhàn)略活動(dòng)的職責(zé)、職權(quán)和資源通常都分散在多個(gè)職能部門，其中，物流職能是非常重要的一個(gè)板塊。

“不同的公司層戰(zhàn)略導(dǎo)出的運(yùn)營和供應(yīng)鏈物流戰(zhàn)略的比較”

要點(diǎn)二：公司戰(zhàn)略如何分類

戰(zhàn)略對于企業(yè)來說非常重要，它是企業(yè)組織中具體職能大方向制定的重要因素。

從物流角度來看，主要是關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略對物流戰(zhàn)略以及物流系統(tǒng)規(guī)劃帶來的影響。公司戰(zhàn)略的分析是給物流戰(zhàn)略規(guī)劃來做一個(gè)前提條件的假設(shè)，以此來保證物流戰(zhàn)略是符合企業(yè)制定的方向，否則，物流戰(zhàn)略會(huì)和企業(yè)整體規(guī)劃方向背離。那么為物流戰(zhàn)略和物流系統(tǒng)規(guī)劃投入的資源和成本都會(huì)造成浪費(fèi)，因此企業(yè)戰(zhàn)略是作為物流整個(gè)規(guī)劃的頂層設(shè)計(jì)來考慮的。

而企業(yè)戰(zhàn)略在大的方向上可以分為四種類型（戰(zhàn)略分類方式有多種個(gè)，在多種分類方式中選取了參考Fred R.David的戰(zhàn)略分類方式），第一種是一體化戰(zhàn)略，第二種是加強(qiáng)型戰(zhàn)略，第三種是多元化戰(zhàn)略，第四種是防御型戰(zhàn)略。

公司戰(zhàn)略的分類

公司戰(zhàn)略分類主要是從公司戰(zhàn)略角度出發(fā)，包含了一些收購、并購的行為，而隨著公司不同的戰(zhàn)略方向制定后，隨之物流的目標(biāo)和方向也發(fā)生著變化，我們將公司戰(zhàn)略分類作為頂層，向下分析各個(gè)戰(zhàn)略分類方向給物流帶來的影響。

1、一體化戰(zhàn)略（Integration Strategies）

一體化戰(zhàn)略又分為三個(gè)方向，第一個(gè)方向是前向一體化，第二個(gè)方向是后向一體化，第三個(gè)方向是橫向一體化。所有的一體化的戰(zhàn)略都是收購某些與自身企業(yè)相關(guān)的對象?；蛘哒f提高企業(yè)對于某些影響自身發(fā)展的對象的控制權(quán)。

從供應(yīng)鏈的角度來看，前向一體化主要是指企業(yè)收購或者控制分銷商和零售商，前向一體化里對零售分銷商進(jìn)行控制主要是發(fā)生在供應(yīng)鏈的前端，與客戶訂單，客戶分布位置，包括庫存整體的結(jié)構(gòu)等要素相關(guān)，這些要素同時(shí)又是供應(yīng)鏈后端物流結(jié)構(gòu)的支撐，作為其特征變化的重要分析對象。

后向一體化主要是對供應(yīng)商的調(diào)整，其目的是細(xì)化整個(gè)企業(yè)的后勤保障，我們通常在生產(chǎn)所涉及的精益物流中都會(huì)提到對供應(yīng)商包裝的標(biāo)準(zhǔn)化和對供應(yīng)商時(shí)效調(diào)整，包括JIT的運(yùn)作。因此后向一體化主要是針對生產(chǎn)型的企業(yè)，優(yōu)化生產(chǎn)型企業(yè)后端的成本控制，提升生產(chǎn)型企業(yè)后端的供應(yīng)效率。

橫向一體化主要是從競爭視角切入的，有很多的企業(yè)收購自己的競爭對手來擴(kuò)大自身的生產(chǎn)能力的例子，采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)借助生產(chǎn)能力的提高擴(kuò)大后端的銷售市場，因此橫向一體化對整體標(biāo)準(zhǔn)化的擴(kuò)展和市場銷售量的擴(kuò)張都有影響，其影響的因素也會(huì)涉及到整體的訂單、庫存、標(biāo)準(zhǔn)化。而物流規(guī)劃也都要去考慮橫向一體化所影響的這些因素。

2、加強(qiáng)型戰(zhàn)略（Intensive Strategies）

加強(qiáng)型戰(zhàn)略從市場的角度進(jìn)行區(qū)分的話可以分為兩種，第一種是對市場的滲透，第二種是對市場的開發(fā)。市場滲透相對來說是在現(xiàn)有的市場環(huán)境和范圍里面來增加銷量，采用此種類型的加強(qiáng)型戰(zhàn)略會(huì)使得企業(yè)整體市場擴(kuò)張的速度相對較快，簡單的說，市場滲透的加強(qiáng)型戰(zhàn)略是企業(yè)在現(xiàn)有的市場范圍里設(shè)置一個(gè)增長率，然后按這個(gè)增長率來進(jìn)行規(guī)劃的，因此這種戰(zhàn)略相對來說更加的平穩(wěn)。

而市場開發(fā)指的是對不屬于現(xiàn)有的市場進(jìn)行開發(fā)，其涉及的不確定因素相對較多，采用此種戰(zhàn)略的企業(yè)市場增長率的隨機(jī)性會(huì)加大，具有不可控的因素在其中，采用市場開發(fā)的加強(qiáng)型戰(zhàn)略的企業(yè)更多地會(huì)要求強(qiáng)調(diào)靈活性的物流體系規(guī)劃。

3、多元化戰(zhàn)略（Diversification Strategies）

多元化的戰(zhàn)略是指針對產(chǎn)品相關(guān)性的多元化，相關(guān)性的多元化是在相同的產(chǎn)品類型下增加相同類型的產(chǎn)品，當(dāng)增加相同類型的產(chǎn)品時(shí)對整體供應(yīng)鏈的收益和結(jié)構(gòu)不會(huì)帶來太大的變化，相應(yīng)的產(chǎn)品屬性也不會(huì)發(fā)生太大變化，這種戰(zhàn)略不會(huì)帶來比如常規(guī)性的產(chǎn)品向特殊種類的產(chǎn)品轉(zhuǎn)化，如常規(guī)品向?；忿D(zhuǎn)變，一般來說，一旦涉及到這種類型的轉(zhuǎn)換會(huì)對產(chǎn)品的包裝和整個(gè)的物流體系帶來影響。

因此產(chǎn)品相關(guān)性的多元化對于物流體系的變化來說相對較小，如果是不相關(guān)產(chǎn)品的擴(kuò)張，可能會(huì)造成非常大的影響，變動(dòng)的大小需根據(jù)具體情況而定。在此我們主要想強(qiáng)調(diào)的是如果整體的產(chǎn)品屬性發(fā)生了變化，那么物流體系規(guī)劃中對于整體的運(yùn)輸和倉儲(chǔ)都要單獨(dú)考慮，分析這些產(chǎn)品的運(yùn)輸和倉儲(chǔ)是在一個(gè)物流體系里面完成，還是在兩個(gè)甚至更多的物流體系里完成。

4、防御型戰(zhàn)略（Defensive Strategies）

防御型戰(zhàn)略對企業(yè)來講是主要是達(dá)到降本，裁員，或者減少人員作業(yè)等目的，這種類型通常是通過流程的優(yōu)化以及物流網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃來對企業(yè)的成本和人員、設(shè)備等進(jìn)行控制，提高人員整體作業(yè)效率來達(dá)到減少人員數(shù)量和成本的目的。

要點(diǎn)三：不同公司戰(zhàn)略方向下的物流特征變化

在分析完企業(yè)戰(zhàn)略的不同類型之后我們來看企業(yè)戰(zhàn)略如何導(dǎo)向物流戰(zhàn)略，總的來說，企業(yè)戰(zhàn)略的分析主要是對企業(yè)整體的定位和診斷，同時(shí)結(jié)合企業(yè)從現(xiàn)在到未來的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)變化，再看企業(yè)經(jīng)營什么樣的業(yè)務(wù)類型，是主營生產(chǎn)型業(yè)務(wù)，還是主營零售分銷或者是采購貿(mào)易業(yè)務(wù)，又或者是主營物流業(yè)務(wù)，確定不同業(yè)務(wù)類型對物流規(guī)劃的需求方向。

所以說企業(yè)戰(zhàn)略分析是對企業(yè)整體的物流規(guī)劃前提做一個(gè)診斷，然后通過這個(gè)診斷結(jié)合供應(yīng)鏈環(huán)境和企業(yè)的主營業(yè)務(wù)類型來看該企業(yè)的物流戰(zhàn)略應(yīng)該如何去定義。（下一節(jié)會(huì)詳細(xì)介紹）

如上圖中，所有的戰(zhàn)略方向都會(huì)給物流體系一個(gè)目標(biāo)和方向，而對于物流體系來說，雖然方向不同，但都只會(huì)在幾個(gè)物流因子中變化，這幾個(gè)物流因子（變量）是“時(shí)間、空間、數(shù)量、質(zhì)量、資源”，后續(xù)我們再詳細(xì)介紹這幾個(gè)變量是怎樣隨目標(biāo)的變化而變化。在這幾個(gè)變量下會(huì)形成無窮的物流形態(tài)，這也就是物流是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)的原因所在。

要點(diǎn)四：公司戰(zhàn)略到物流發(fā)展戰(zhàn)略分類

具體地講，物流戰(zhàn)略也可以分為三類。

第一類是全局性的規(guī)劃，如果企業(yè)實(shí)行全局性的戰(zhàn)略，并且整體分析之后發(fā)現(xiàn)企業(yè)的主營業(yè)務(wù)類型變化很大，比如是由主營生產(chǎn)型業(yè)務(wù)走向分銷型業(yè)務(wù)，由主營分銷型業(yè)務(wù)走向主營物流型業(yè)務(wù)等等。在發(fā)生這種重大變化的時(shí)候，企業(yè)肯定要做全局性的物流戰(zhàn)略改善。

第二類是結(jié)構(gòu)性的規(guī)劃調(diào)整，如果企業(yè)市場戰(zhàn)略的實(shí)施來大量客戶的增長和分布，甚至是企業(yè)主營業(yè)務(wù)類型的升級(jí)，例如從線下經(jīng)營走向線下和線上相結(jié)合的O2O的形式，此時(shí)整個(gè)企業(yè)的物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)可能發(fā)生變化，因此需要一個(gè)更加完善的物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)來支撐企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，或者說是戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，這就叫做結(jié)構(gòu)性的規(guī)劃調(diào)整。

第三類是功能性的戰(zhàn)略規(guī)劃，功能性的戰(zhàn)略規(guī)劃主要是指在局部如何提高倉儲(chǔ)運(yùn)作的能力或者是運(yùn)輸作業(yè)的能力等等，這些對于整體物流系統(tǒng)規(guī)劃來講是要做功能性的戰(zhàn)略調(diào)整。還有一些是做基礎(chǔ)性的戰(zhàn)略調(diào)整，例如有些企業(yè)的信息化要求傳統(tǒng)設(shè)備往智能化設(shè)備的方向走 。

這里我們通過引入兩個(gè)概念“物流戰(zhàn)略（Ls）”和“戰(zhàn)略物流（Sl）”來說明物流在戰(zhàn)略層面兩個(gè)不同的作用。

“Donald.Walters在《Global Logistics and Distribution Planning》曾提出”

傳統(tǒng)上，制定物流戰(zhàn)略是從公司的全局戰(zhàn)略著手，然后確定物流戰(zhàn)略，使公司實(shí)現(xiàn)它們的目標(biāo)。因此，物流被認(rèn)為是一個(gè)功能支持系統(tǒng)和一種全球戰(zhàn)略工具；物流戰(zhàn)略應(yīng)該是一個(gè)全面戰(zhàn)略的子集。在許多領(lǐng)域中，供應(yīng)鏈中物料和商品流的控制是成功的關(guān)鍵因素，還有另外一種說法，物流，像營銷和信息等其他功能一樣，也開辟了新的戰(zhàn)略行動(dòng)路線。

為了制定新的戰(zhàn)略路線，企業(yè)需要顛覆傳統(tǒng)方法，考慮戰(zhàn)略物流而不是物流戰(zhàn)略。

在上述“物流戰(zhàn)略”與“戰(zhàn)略物流”的比較中舉兩個(gè)例子：

成本控制

物流戰(zhàn)略：減少物流成本

家樂福放棄了直接從供應(yīng)商向零售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)性供貨的方式。為了減少供應(yīng)鏈成本，家樂福的物流供應(yīng)商通過直接換裝，將貨物直接配送給零售商。家樂福也決定取消215個(gè)法國超市的服裝、鞋子庫存，用單一倉庫來代替。這個(gè)倉庫有22萬平方米，由一個(gè)物流供應(yīng)商來經(jīng)營，最終每家店鋪的庫存量從幾周下降到幾天，并且從倉庫每天進(jìn)行配送（每家店鋪使用一輛卡車）。

因此，各個(gè)連鎖店的產(chǎn)品銷售范圍和本地的氣候以及流行趨勢直接相關(guān)聯(lián)。

戰(zhàn)略物流：通過物流減少總成本

卡西諾(Casino)，一個(gè)大型法國零售商，沒有任何鮮活產(chǎn)品庫存。每天中午，它的分店發(fā)送訂單到中心信息系統(tǒng)。信息得到確認(rèn)后，訂單在下午2點(diǎn)被發(fā)送到供應(yīng)商優(yōu)諾（Yoplait）處。然后，優(yōu)諾在第二天凌晨5點(diǎn)將貨物送到卡西諾當(dāng)?shù)貍}庫，這些倉庫是直接換裝的地方。第二天下午4點(diǎn)，貨物分揀后配送給商店。

在汽車行業(yè)，物流通過減少供應(yīng)商數(shù)量實(shí)現(xiàn)外部流動(dòng)控制，已經(jīng)成功地減少了供應(yīng)成本。雷諾公司有大約150家優(yōu)先供應(yīng)商，這些供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)比ISO標(biāo)準(zhǔn)更嚴(yán)格，而且都能采用JIT方式供貨，結(jié)果是配送質(zhì)量和數(shù)量方面的控制工作完全可以消除。

模擬案例在本節(jié)中的分析 

模擬案例中，對于公司戰(zhàn)略部分，初步可以分析出以下三個(gè)方面與物流體系建設(shè)相關(guān)：

第一，集團(tuán)公司將通過“傳統(tǒng)產(chǎn)品+租賃”的模式，并布局新能源制造領(lǐng)域，說明公司在向相關(guān)產(chǎn)品多元化的戰(zhàn)略方向上推進(jìn)，物流系統(tǒng)中將對各個(gè)物流因子帶來全新的改變，只是，通過實(shí)際情況觀察，新業(yè)務(wù)發(fā)展需要一定的周期，因此，對于物流體系建設(shè)中適應(yīng)性（爆發(fā)性增長）的要求相對較低，可以在原有體系的優(yōu)化上逐步增加新業(yè)務(wù)的內(nèi)容。

第二，向電子商務(wù)平臺(tái)發(fā)展，這是典型的傳統(tǒng)行業(yè)向電商融合的轉(zhuǎn)型方向，對物流因子中的各個(gè)變量都會(huì)有和之前的物流體系發(fā)生顛覆性的變化，究竟是整合還是獨(dú)立形成一套物流體系，需要結(jié)合訂單量、客戶服務(wù)要求等方面進(jìn)行調(diào)研后，在物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的部分再作進(jìn)一步做分析。

第三，公司向綠色循環(huán)綜合服務(wù)商+適度的售后市場服務(wù)商方向推進(jìn)，其中涉及到逆向物流部分，逆向物流體系中從貨物屬性到物流體系的搭建也需要對各個(gè)要素進(jìn)行重新定位和分析，逆向物流的體系是否和原有的物流網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行整合，里面所涉及到的作業(yè)流程等內(nèi)容，和行業(yè)規(guī)范、公司的成本和效率要求密切相關(guān)。

另外，公司正式成立物流規(guī)劃項(xiàng)目組，由集團(tuán)和物流公司和物流咨詢顧問協(xié)同，在年內(nèi)完成該項(xiàng)目。

連載文章說明：

我們將連載發(fā)布關(guān)于企業(yè)物流物流規(guī)劃的文章，文章中以一個(gè)公司的全局物流規(guī)劃項(xiàng)目為例，從公司戰(zhàn)略的制定到構(gòu)建匹配的物流戰(zhàn)略與物流體系的視角進(jìn)行描述（其中包含了公司戰(zhàn)略的制定下的物流體系變化、供應(yīng)鏈物流結(jié)構(gòu)的搭建、績效的構(gòu)建等結(jié)構(gòu)性的內(nèi)容，也包含各個(gè)功能性的物流要素規(guī)劃方法，如物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、倉儲(chǔ)規(guī)劃、物流園區(qū)/基地規(guī)劃等）。

通過模擬一個(gè)公司對于物流體系建設(shè)，整個(gè)過程從立項(xiàng)到提出解決方案并實(shí)施，以構(gòu)建場景（例如，項(xiàng)目會(huì)議）的方式針對性的提出問題，引入方法論和物流相關(guān)專業(yè)知識(shí)，最終得到問題解決。同時(shí)，過程中會(huì)引出工具的使用，推薦相應(yīng)的相關(guān)書目以供學(xué)習(xí)，并結(jié)合經(jīng)典案例與實(shí)踐案例，讓物流規(guī)劃從方法到落地更加容易理解。

場景結(jié)構(gòu)與名稱可能會(huì)做調(diào)整

模擬集團(tuán)公司背景

行業(yè)：某離散型制造企業(yè)；

公司營收：規(guī)模200億，增長速度20%；

下屬子公司：集團(tuán)有物流公司；

物流公司營收：10億。

以上為連載文章的結(jié)構(gòu)和背景說明。

此文系作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表物流沙龍立場