PDF下載：唐隆基未來的供應(yīng)鏈?zhǔn)悄繕?biāo)驅(qū)動的供應(yīng)鏈_羅戈網(wǎng)_XI6ayErElnm6.pdf

企業(yè)/公司（包括供應(yīng)鏈組織）的宗旨和社會責(zé)任是什么？長期以來，它都由弗里德曼的股東理論所支配。弗里德曼股東理論，是經(jīng)濟(jì)學(xué)家米爾頓弗里德曼提出的商業(yè)倫理規(guī)范理論【1】，認(rèn)為企業(yè)的社會責(zé)任是增加利潤。這種股東至上的方法將股東視為組織的經(jīng)濟(jì)引擎，也是公司對社會負(fù)責(zé)的唯一群體。因此，公司的目標(biāo)是增加利潤并最大化股東回報。弗里德曼認(rèn)為，然后股東可以自己決定參與哪些社會活動，而不是讓股東為商業(yè)目標(biāo)明確任命的高管為他們決定這些事情。弗里德曼學(xué)說從1980 年代到2000年代在企業(yè)界影響很大，但也受到了批評，特別是自 2007 年至 2008 年的金融危機(jī)以來（由于各種金融機(jī)構(gòu)為了利潤最大化而從事過度風(fēng)險，導(dǎo)致美國房地產(chǎn)市場的泡沫和崩潰，并引發(fā)了整個全球經(jīng)濟(jì)的危機(jī)）。世界己經(jīng)進(jìn)入了數(shù)字時代，同時它也是一個VUCA時代。VUCA 代表波動性、不確定性、復(fù)雜性和模糊性。它描述了持續(xù)的、不可預(yù)測的變化情況，如中美貿(mào)易科技戰(zhàn)，地緣政治，新冠大流行，全球氣候變化等等。這種變化現(xiàn)在已成為商業(yè)世界某些行業(yè)和領(lǐng)域的常態(tài)。VUCA 要求企業(yè)/公司/組織避免傳統(tǒng)的、過時的管理和領(lǐng)導(dǎo)方法以及日常工作。企業(yè)/公司（包括供應(yīng)鏈組織）的宗旨和社會責(zé)任不能再是以經(jīng)典的股東理論為基礎(chǔ)的利潤驅(qū)動，而是開始轉(zhuǎn)向以目標(biāo)驅(qū)動的方向。公司的戰(zhàn)略也隨之由利潤驅(qū)動轉(zhuǎn)向以目標(biāo)驅(qū)動的戰(zhàn)略。本文將首先介紹公司以目標(biāo)驅(qū)動的背景，然后著重指出未來的供應(yīng)鏈?zhǔn)悄繕?biāo)驅(qū)動的供應(yīng)鏈，以及供應(yīng)鏈組織如何實現(xiàn)目標(biāo)驅(qū)動的戰(zhàn)略。

目標(biāo)驅(qū)動公司/組織（包括供應(yīng)鏈組織）的興起

目標(biāo)驅(qū)動公司的興起起源于數(shù)字時代。公司和組織應(yīng)該如何定義，什么是一個成功的組織？實質(zhì)上這是組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一個根本問題。尋找這個根本問題的源頭當(dāng)首推2015年安永（EY）燈塔研究所和哈佛商業(yè)評論聯(lián)合的研究報告《目標(biāo)的商業(yè)案例（Business case for purpose）》【2】。該報告指出：隨著數(shù)字化、顛覆性業(yè)務(wù)和快速變化的消費(fèi)者期望重塑他們的世界，企業(yè)面臨著加速的變革。與此同時，新一代員工對工作意義的要求、對公司信任度的下降，以及關(guān)于企業(yè)在社會中可以或應(yīng)該扮演的角色的更廣泛辯論，正在重塑人們對組織的期望。

在過去的幾年里，越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和專家公開表示，強(qiáng)烈的共同目標(biāo)感可以幫助企業(yè)應(yīng)對這些新挑戰(zhàn)，并改變其組織。為了理解為什么，更重要的是，如何做？哈佛商業(yè)評論分析服務(wù)公司（Harvard Business Review Analysis Services）開展了一項由安永燈塔研究所（EY Beacon Institute）贊助的調(diào)查，旨在引導(dǎo)和推動他們的轉(zhuǎn)型。這項對474名高管的全球調(diào)查發(fā)現(xiàn)，盡管商界對目標(biāo)在推動業(yè)績方面的價值幾乎達(dá)成一致，但不到一半的受訪高管表示，他們的公司實際上表達(dá)了強(qiáng)烈的目標(biāo)感，并將其作為決策和增強(qiáng)動機(jī)的一種方式。似乎只有少數(shù)幾家公司將自己的目標(biāo)嵌入到充分挖掘其潛力的程度。但在那些目標(biāo)已成為戰(zhàn)略和決策驅(qū)動力的組織中，高管們報告稱，他們有更大的能力實現(xiàn)收入增長，推動成功的創(chuàng)新和持續(xù)轉(zhuǎn)型。

公司/組織的目標(biāo)現(xiàn)在變得越來越重要，它們的員工的目標(biāo)也同樣重要。2016年一項由Linkedin主導(dǎo)的名為“工作目標(biāo)”的研究發(fā)現(xiàn)【3】，73% 的目標(biāo)導(dǎo)向型員工對自己的工作感到滿意，而沒有目標(biāo)導(dǎo)向型的員工只有 64% 對此感到滿意。當(dāng)員工在工作中找到目標(biāo)時，他們會優(yōu)化工作以適應(yīng)對他們來說很重要的工作。

2019年6月24 日艾琳薇茲在她的文章【3】中指出：企業(yè)必須找到超越利潤的目標(biāo) -- 公司/組織的新底線。今天成功的企業(yè)有遠(yuǎn)見，意識到要保持財務(wù)穩(wěn)定，他們必須積極主動地管理其環(huán)境和社會目標(biāo)。

2019年8月19 日美國公司治理商業(yè)圓桌會議重新定義了公司促進(jìn)“為所有美國人服務(wù)的經(jīng)濟(jì)”的目標(biāo)【4】。美國商業(yè)圓桌會議試圖為商業(yè)定義一個新的目標(biāo)——這并不是唯一這樣做的組織。一些商業(yè)協(xié)會和公司都開始重新定義公司新的目標(biāo)。

“將目標(biāo)置于戰(zhàn)略的核心”【5】的三位作者在其《哈佛商業(yè)評論》2019年9-10的刋中的文章中回顧到他們曾于2012年發(fā)起了一項關(guān)于公司高增長的全球研究，調(diào)查已知推動它的三種戰(zhàn)略的重要性：創(chuàng)造新市場、滿足更廣泛的利益相關(guān)者需求以及改變游戲規(guī)則。他們得到了一個令人驚訝的發(fā)現(xiàn)：盡管這些方法中的每一種都確實促進(jìn)了他們研究的組織的增長，但三位作者根本沒有考慮第四個驅(qū)動因素：目標(biāo)。該文指出：長期以來，公司一直被鼓勵在他們的工作中建立目標(biāo)。但通常它被稱為附加組件——一種創(chuàng)造共享價值、提高員工士氣和承諾、回饋社區(qū)和幫助環(huán)境的方式。但是，當(dāng)三位作者與研究中及其他領(lǐng)域的高增長公司合作時，三位作者開始認(rèn)識到，他們中的許多人已經(jīng)將目標(biāo)從戰(zhàn)略的外圍轉(zhuǎn)移到了核心——通過堅定的領(lǐng)導(dǎo)力和財務(wù)投資，他們已經(jīng)使用了它以產(chǎn)生持續(xù)的盈利增長，在瞬息萬變的世界中保持相關(guān)性，并加深與利益相關(guān)者的聯(lián)系。許多高增長公司利用目標(biāo)在瞬息萬變的世界中保持相關(guān)性。目標(biāo)扮演了兩個重要的戰(zhàn)略角色：它幫助公司重新定義競爭環(huán)境，并讓他們重新塑造價值主張。而這反過來又使他們能夠克服增長放緩和盈利能力下降的挑戰(zhàn)。將目標(biāo)置于戰(zhàn)略的核心：這就是成功的公司如何重新定義他們的業(yè)務(wù)。

2019年11月英國國家人文與社會科學(xué)院發(fā)表了一份題為《有目標(biāo)的商業(yè)原則（Principles for purposeful business）》【6】的報告是對公司未來進(jìn)行的最大研究計劃的成果。它匯集了人文和社會科學(xué)領(lǐng)域的學(xué)者，讓他們與商界領(lǐng)袖、政策制定者、民間社會和專家進(jìn)行對話，以確定變革的原因、現(xiàn)在的原因、應(yīng)該是什么以及應(yīng)該如何實現(xiàn)變革。有目標(biāo)的企業(yè)是什么樣的？報告提出的原則所預(yù)期的有目標(biāo)的業(yè)務(wù)的特征如圖1所示，它包括八項原則：法律、監(jiān)管、所有權(quán)、治理、衡量、績效、融資和投資。目前，這些都是以股東利益為中心的。

圖1：報告中提出的原則所預(yù)期的有目標(biāo)的業(yè)務(wù)的特征（來源：【6】）

報告提出的有目標(biāo)的商業(yè)原則是相互關(guān)聯(lián)的。實現(xiàn)他們渴望的變革將需要利益相關(guān)者的參與和公眾對政府的法律改革壓力，企業(yè)、投資者和政府的領(lǐng)導(dǎo)、反饋循環(huán)、企業(yè)和利益相關(guān)者之間的新伙伴關(guān)系，以及更新的技能和知識提供。圖2描繪了改變路徑的生態(tài)系統(tǒng)。

圖2：改變路徑的生態(tài)系統(tǒng)（來源：【6】）

2020年1月7 日牛津大學(xué)賽德商學(xué)院 Peter Moores 管理學(xué)教授科林?邁耶在世界經(jīng)濟(jì)論壇年會上發(fā)表了一篇研究報告【7】，該報告指出：是時候重新定義商業(yè)目標(biāo)了。金錢不是一切——至少，不再是。圖3描繪了可持續(xù)發(fā)展世界商業(yè)理事會規(guī)定的企業(yè)優(yōu)先考慮的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。近四分之三的企業(yè)現(xiàn)在將可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)納入其年度企業(yè)或可持續(xù)發(fā)展報告。

圖3：可持續(xù)發(fā)展世界商業(yè)理事會規(guī)定的企業(yè)優(yōu)先考慮的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)（來源：【6】）

加特納在2020年12月發(fā)表了一份關(guān)于未來供應(yīng)鏈趨勢的研究報告《供應(yīng)鏈的未來：危機(jī)塑造行業(yè)（Future of Supply Chain: Crisis Shapes the Profession）》【8】。該報告的主題就是：未來的供應(yīng)鏈?zhǔn)悄繕?biāo)驅(qū)動的供應(yīng)鏈。

我們?nèi)绾味x成功？米爾頓?弗里德曼（Milton Friedman）等經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，組織的目標(biāo)是為股東創(chuàng)造利潤。這意味著利用利益相關(guān)者關(guān)系，而不考慮環(huán)境影響等外部因素。

這一長期持有的觀點正在受到挑戰(zhàn)。2019年8月，商業(yè)圓桌會議同意了商業(yè)目標(biāo)大于利潤的觀點【4】。目標(biāo)驅(qū)動意味著在決策過程中重視利益相關(guān)者群體，包括客戶、供應(yīng)商、社區(qū)和員工，同時考慮股東回報的需要。圖4對比了以利潤為中心和以目標(biāo)為驅(qū)動的組織。試圖抓住一個組織的目標(biāo)的一種方法是詢問如果該公司不存在，世界將失去什么。

在流感大流行期間，目標(biāo)驅(qū)動型組織以不同的方式做了以下四件事：

• 以社區(qū)為中心：確定核心能力，以生產(chǎn)應(yīng)對最初危機(jī)所需的產(chǎn)品。例如，汽車公司生產(chǎn)通風(fēng)機(jī)。能夠為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)提供關(guān)鍵資源的組織。例如，聯(lián)合利華提供了價值1億歐元的免費(fèi)肥皂、消毒劑、漂白劑和食品。

• 啟用的供應(yīng)商：使供應(yīng)商參與其目標(biāo)，優(yōu)先考慮關(guān)鍵產(chǎn)品的材料。一位國際全球供應(yīng)鏈主管表示，一旦供應(yīng)商了解該產(chǎn)品用于制藥，就會將其列為優(yōu)先事項。目標(biāo)驅(qū)動型組織側(cè)重于供應(yīng)商伙伴關(guān)系，在需要時提供財政救濟(jì)，并共同努力克服后勤挑戰(zhàn)。

• 員工參與度：對不得不在家工作的員工表示同情，同時還要承擔(dān)額外的責(zé)任，如家庭教育。與員工明確溝通優(yōu)先級、工作安排和期望的變化。

• 以客戶為中心：管理客戶對產(chǎn)品可用性和交付速度的期望。將基本產(chǎn)品置于奢侈品之上。根據(jù)健康和年齡優(yōu)先考慮客戶。例如，為老年客戶或醫(yī)療狀況已披露的客戶提供優(yōu)惠的送貨時間。

執(zhí)行董事依靠供應(yīng)鏈能力及時向社區(qū)提供最關(guān)鍵的產(chǎn)品。盡管目標(biāo)由組織的意圖和價值觀驅(qū)動，但供應(yīng)鏈在實現(xiàn)組織目標(biāo)方面起著關(guān)鍵作用。我們的研究表明，在整個組織的目標(biāo)和成功方面，供應(yīng)鏈組織被視為更平等的合作伙伴。CSCO必須表明他們與組織的宗旨保持一致，并推動組織的宗旨。

圖4：利潤驅(qū)動型與目標(biāo)驅(qū)動型組織的對比（來源：加特納)【8】

圖5來自德勤2021年的研究報告《目標(biāo)溢價：為什么目標(biāo)驅(qū)動的戰(zhàn)略對業(yè)務(wù)有益（The purpose premium: Why a purpose-driven strategy is good for business）》【9】。

圖5：目標(biāo)溢價：為什么目標(biāo)驅(qū)動的戰(zhàn)略對業(yè)務(wù)有益（來源：德勤【9】）

從圖5可見，公司和組織能在六大方面從目標(biāo)驅(qū)動的戰(zhàn)略獲益。這六個方面包括:

• 品牌和信譽(yù)，

• 資本準(zhǔn)入和市場估值

• 銷售與創(chuàng)新

• 運(yùn)營效率

• 人才

• 風(fēng)險緩解

從上面我們已經(jīng)看到了目標(biāo)驅(qū)動公司/組織（包括供應(yīng)鏈組織）的興起決非偶然，而是數(shù)字化變革的必然趨勢。下面幾節(jié)的內(nèi)容將聚焦在本文的目標(biāo)驅(qū)動的供應(yīng)鏈主題上。

#02

未來的供應(yīng)鏈?zhǔn)悄繕?biāo)驅(qū)動的供應(yīng)鏈

加特納關(guān)于未來供應(yīng)鏈趨勢的研究報告【8】發(fā)表于2020年12月，它首先總結(jié)了2020年世界發(fā)生的巨大演變和給2021和未來供應(yīng)鏈帶來的變革機(jī)會。下面是該報告的主要論述:

2.1 2020年引發(fā)了供應(yīng)鏈組織的重塑

生態(tài)系統(tǒng)的數(shù)字化、客戶體驗的競爭、貿(mào)易的不確定性和循環(huán)經(jīng)濟(jì)概念使供應(yīng)鏈行業(yè)在一場演變中進(jìn)入2020年。我們正在重塑我們組織、運(yùn)營和定義行業(yè)的方式。

在一個未預(yù)料到的情節(jié)扭曲中，新冠大流行引起了戲劇性的轉(zhuǎn)變。進(jìn)化突然變成了一場革命。這是史無前例的一年，全球大流行病造成160多萬人死亡，經(jīng)濟(jì)影響參差不齊。從商業(yè)角度看，一些行業(yè)受益，許多行業(yè)沒有。在這一年中，美國總統(tǒng)選舉引發(fā)了兩極分化的政治氣候，英國脫歐后的緩慢過渡以及植根于系統(tǒng)性種族主義的暴力事件引發(fā)的社會動蕩進(jìn)一步加劇。

這些分水嶺事件，特別是流感大流行，迫使供應(yīng)鏈加快數(shù)字投資，迅速改變交付模式以滿足客戶需求，并預(yù)測似乎一夜之間發(fā)生變化的需求。無論是正面的還是負(fù)面的，這場大流行都讓供應(yīng)鏈成為眾人矚目的焦點，凸顯了該行業(yè)對大眾的重要性。

從積極的一面來看，供應(yīng)鏈行業(yè)比以往任何時候都得到了首席執(zhí)行官和高管的更多認(rèn)可和感謝。成為新冠大流行響應(yīng)和恢復(fù)的一個面向，將供應(yīng)鏈從后臺轉(zhuǎn)移到前臺。這為供應(yīng)鏈管理人員提供了一個通過其組織擴(kuò)大影響力的機(jī)會，但對于那些沒有準(zhǔn)備好或沒有能力向前邁進(jìn)的人來說，這也可能是一個挑戰(zhàn)。

2.2供應(yīng)鏈的未來是什么？

展望2021和未來，供應(yīng)鏈的未來是什么？它將被視為下一個十年的職業(yè)：在由彈性和敏捷性定義的環(huán)境中領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)驅(qū)動的組織，所有這些都是由數(shù)字化的力量實現(xiàn)的。

• 實現(xiàn)更大的彈性和靈活性需要風(fēng)險平衡和成本優(yōu)化的運(yùn)營模式，以提供細(xì)分的客戶服務(wù)。一個不具備彈性和敏捷性的低成本供應(yīng)鏈將無法在不斷中斷的情況下滿足日益增長的客戶需求的黎明時代生存下來。

• 目標(biāo)驅(qū)動型組織通過讓客戶、員工和其他人參與到一個更高的目標(biāo)中來超越底線利潤的現(xiàn)狀，這是組織存在的原因。供應(yīng)鏈?zhǔn)菍崿F(xiàn)目標(biāo)驅(qū)動目標(biāo)的基礎(chǔ)，目標(biāo)驅(qū)動我們?nèi)绾沃圃?、采購和交付新產(chǎn)品，以實現(xiàn)更高的目標(biāo)并保持經(jīng)濟(jì)可行性。

• 數(shù)字化是未來10年商業(yè)機(jī)會的關(guān)鍵促成因素。首席供應(yīng)鏈官（CSCO）在投資注入的支持下，預(yù)計將利用數(shù)字化來支持成本降低和改善客戶體驗。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，CSCO必須制定一個多年、集成的數(shù)字供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和路線圖。

盡管這一流行病的背景十分嚴(yán)峻，但首席供應(yīng)鏈官們?nèi)蕴幱谔岣咂湓诒窘M織中作用的首要地位，使我們的集體未來更加光明。

2.3彈性和敏捷性是未來戰(zhàn)略的基礎(chǔ)

鑒于這一流行病在全球范圍內(nèi)的獨特規(guī)模和范圍，提高供應(yīng)鏈在面臨中斷時滿足客戶需求的彈性和靈活性現(xiàn)在是許多公司的首要任務(wù)。與此同時，隨著客戶繼續(xù)要求具有競爭力的定價，控制成本的壓力并沒有消失。

考慮到管理中斷的高成本和更高的頻率，在恢復(fù)力和靈活性方面的投資與成本效益之間的拐點正在發(fā)生變化。大多數(shù)供應(yīng)鏈管理人員都同意，他們的供應(yīng)鏈主要是為提高成本效益而設(shè)計的。因此，CSCO及其組織面臨的挑戰(zhàn)是在不確定性和更高的客戶期望齊頭并進(jìn)的不斷變化的環(huán)境中，在成本、速度和服務(wù)之間找到新的權(quán)衡。我們需要優(yōu)化供應(yīng)鏈，以高效地提供所需的客戶體驗，同時為應(yīng)對不確定性和中斷留出空間。在一場危機(jī)中，比如我們在2020年經(jīng)歷的那場危機(jī)，通過中斷進(jìn)行管理的高昂成本很容易超過不進(jìn)行更具彈性和敏捷性所需的前期投資所節(jié)省的成本。

供應(yīng)鏈管理者壓倒性地認(rèn)識到，在未來兩年內(nèi)，需要使其網(wǎng)絡(luò)更具彈性，即“通過修改供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、產(chǎn)品和技術(shù)來適應(yīng)結(jié)構(gòu)變化的能力”。敏捷性也是如此——定義為“在不犧牲成本或質(zhì)量的情況下快速、可靠地感知和響應(yīng)需求或供應(yīng)的意外變化的能力”（見圖1）。超過一半的人認(rèn)為，他們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層接受提高彈性和靈活性所需的投資。然而，正如對網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計問題的不同回答所顯示的那樣，解決方案可能包括使用自動化支持近距離支撐或轉(zhuǎn)向更區(qū)域化的供應(yīng)鏈，以應(yīng)對國家增加國內(nèi)采購的壓力。

該報告討論了受世界劇烈波動（顛覆）影響的受訪者受到各方面影響的的百分比，調(diào)查包括以下幾個主要方面：

l  對提高供應(yīng)鏈彈性的障礙

l  誰為供應(yīng)鏈彈性和敏捷買單

l  供應(yīng)鏈彈性和敏捷的戰(zhàn)略

l  技術(shù)、人員和指標(biāo)

本文著重介紹一下第四和五兩點。

2.3.1 供應(yīng)鏈彈性和敏捷的戰(zhàn)略

實際上，彈性和敏捷性戰(zhàn)略超出了供應(yīng)鏈組織的范圍。實現(xiàn)彈性和敏捷供應(yīng)鏈的成功或失敗將取決于CSCO在業(yè)務(wù)伙伴之間實現(xiàn)一致性的程度。這絕非易事，這就是為什么大多數(shù)人認(rèn)為組織失調(diào)是提高彈性的障礙。要克服這一挑戰(zhàn)，不僅需要供應(yīng)鏈，還需要CSCO與其高管團(tuán)隊中的同行進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。

當(dāng)然，并非所有產(chǎn)品和客戶都需要彈性和敏捷的供應(yīng)鏈。大多數(shù)組織表示，他們正在或計劃投資于供應(yīng)鏈細(xì)分，以期針對不同的產(chǎn)品、客戶細(xì)分和市場渠道制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略目標(biāo)。必須使用一組因素來評估每個公司，甚至公司內(nèi)的業(yè)務(wù)單位（BUs）的正確方法，這些因素包括從組織的風(fēng)險偏好到關(guān)鍵合作伙伴以及必須考慮的具體權(quán)衡。CSCO有義務(wù)讓其同行參與其他職能，以便在設(shè)計未來供應(yīng)鏈時做出這些權(quán)衡。在他們能夠權(quán)衡投資以提高恢復(fù)力或靈活性之前，需要明確這一點。

加特納研究已經(jīng)確定了一些供應(yīng)鏈組織應(yīng)該考慮的策略，以提高彈性和敏捷性。

以下是最廣泛采用的方法：

• 深化與客戶和供應(yīng)商的合作關(guān)系，以共享數(shù)據(jù)、調(diào)整激勵措施和降低風(fēng)險

• 通過更多的雙來源或多來源實例使供應(yīng)基礎(chǔ)多樣化

• 減少產(chǎn)品組合的規(guī)模并重新設(shè)計產(chǎn)品，以降低復(fù)雜性并增加標(biāo)準(zhǔn)件的使用

• 使地理和產(chǎn)品線服務(wù)的市場多樣化

• 根據(jù)客戶需求和渠道細(xì)分供應(yīng)鏈，定制策略，避免一刀切的反應(yīng) 

在2020年之前，已經(jīng)開始對制造足跡進(jìn)行多樣化，以提高彈性和敏捷性。幾乎一半的供應(yīng)鏈組織也在將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到不同的國家或地區(qū)，并尋求外部制造和物流合作伙伴的幫助（見圖6）。減少對中國的依賴是西方跨國公司的主導(dǎo)趨勢，這是由中美貿(mào)易戰(zhàn)和對中國制造商的技術(shù)銷售和采購限制不斷增加所推動的。“技術(shù)冷戰(zhàn)”的進(jìn)一步升級將迫使中國加快發(fā)展半導(dǎo)體和其他高端產(chǎn)品的國內(nèi)供應(yīng)鏈。但地緣政治緊張局勢也對西方公司在中國境內(nèi)建立和擴(kuò)大業(yè)務(wù)的意愿產(chǎn)生了不利影響。在我們的年度研究中，計劃在未來三年在中國裁員的供應(yīng)鏈組織的比例首次超過了計劃增加的比例。印度、墨西哥和越南（在較小程度上）是主要受益者。

圖6：供應(yīng)鏈彈性和敏捷的戰(zhàn)略（來源：加特納【8】）

公司還投資于本地化采購，以實現(xiàn)彈性、靈活性，最重要的是，支持這些本地市場的持續(xù)增長。例如，沃爾瑪已經(jīng)宣布建立沃爾瑪供應(yīng)商發(fā)展計劃，培訓(xùn)和準(zhǔn)備50000家印度小企業(yè)，為全球供應(yīng)鏈“印度制造”。在未來五年內(nèi)，這些微型、小型和中型供應(yīng)商將接受親自培訓(xùn)、專家建議、接觸沃爾瑪深厚的全球經(jīng)驗以及當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的同行和導(dǎo)師網(wǎng)絡(luò)。

2.3.2 技術(shù)、人員和指標(biāo)

除了這些戰(zhàn)略之外，開發(fā)更具彈性和敏捷性的供應(yīng)鏈還需要在使能技術(shù)、人員和指標(biāo)方面進(jìn)行投資：

技術(shù)：對可見性和風(fēng)險感知技術(shù)的投資將加速。這場大流行表明，對于許多公司來說，一個真正整合的供應(yīng)鏈，將需求信號與供應(yīng)需求無縫連接起來，在今天更像是一種愿景而非現(xiàn)實。這就解釋了為什么“缺乏先進(jìn)的數(shù)字技術(shù)來提高可視性和協(xié)調(diào)性”被列為恢復(fù)力的五大障礙。CSCO應(yīng)優(yōu)先考慮增加彈性和靈活性的投資，包括供應(yīng)鏈映射和風(fēng)險監(jiān)控平臺、增強(qiáng)的規(guī)劃和需求感知應(yīng)用程序，以及將供應(yīng)合作伙伴的運(yùn)營更緊密地聯(lián)系在一起的技術(shù)（參見本報告中加速數(shù)字化以實現(xiàn)未來供應(yīng)鏈）。AGCO是一家全球農(nóng)業(yè)設(shè)備制造商，在數(shù)字化、風(fēng)險監(jiān)控和可視化方面進(jìn)行了投資，以對中斷做出積極反應(yīng)。在流感大流行期間，該公司能夠預(yù)測具有關(guān)鍵供應(yīng)業(yè)務(wù)的國家的供應(yīng)短缺和潛在關(guān)閉，并通過有針對性地加快發(fā)貨來應(yīng)對。

人員：風(fēng)險管理能力將脫穎而出。確保供應(yīng)鏈組織擁有在這種變化中保持領(lǐng)先地位的人才和技能本身就是一項挑戰(zhàn)。從恢復(fù)力的角度來看，CSCO需要開發(fā)能力的一個領(lǐng)域是供應(yīng)鏈風(fēng)險管理。加特納在2020年早些時候的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，40%的組織都有專門的供應(yīng)鏈風(fēng)險團(tuán)隊。但許多公司在之前的中斷之后一直對將資源投入風(fēng)險管理保持緘默，或者隨著時間的推移沒有維持這種投資。那種短視的方法說，“如果我們最近沒有問題，我們就不需要花錢管理風(fēng)險”必須改變。在風(fēng)險管理和緩解方面更加積極主動需要具備技能、工具和執(zhí)行支持的人員，以確保供應(yīng)鏈能夠預(yù)測問題并迅速采取行動，將其影響降至最低。思科（Cisco）是最早成立專門供應(yīng)鏈風(fēng)險團(tuán)隊的公司之一，該公司的領(lǐng)導(dǎo)者將此視為一項積極的投資，以提高整個生態(tài)系統(tǒng)的彈性，而不是一項需要避免的負(fù)成本。

指標(biāo)：KPI可能不是恢復(fù)力的有效指標(biāo)。有效的KPI推動正確的行為，并證明行動是否成功。然而，與更為離散的流程領(lǐng)域相比，恢復(fù)力建設(shè)戰(zhàn)略的廣度使得定義清晰而有意義的指標(biāo)變得更加困難?；诮Y(jié)果的指標(biāo)（如訂單履行周期時間和客戶滿意度）對于衡量重大中斷期間的有效性非常重要（見圖7）。但是，歐安組織也需要能夠幫助在全球網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)弱點之前查明弱點的指標(biāo)。在更成熟的供應(yīng)鏈組織中，這些措施包括供應(yīng)商過度集中、風(fēng)險價值和關(guān)鍵制造現(xiàn)場恢復(fù)時間。

衡量標(biāo)準(zhǔn)的平衡記分卡與客戶期望的清晰性相結(jié)合，將有助于供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者在長期服務(wù)和成本效益之間做出正確的權(quán)衡。

圖7：供應(yīng)鏈彈性的指標(biāo)（來源：加特納【8】）

2.3.3實現(xiàn)供應(yīng)鏈彈性和敏捷性的案例

• 將彈性和敏捷性用作流動資產(chǎn)

酒吧、酒吧、餐館、體育場館和其他接待場所因COVID-19大流行而關(guān)閉，2020是世界最大啤酒釀造公司艾博維嚴(yán)重中斷的一年。其供應(yīng)鏈必須迅速適應(yīng)，以支持不同的產(chǎn)品和渠道組合，包括零售分銷和直接面向消費(fèi)者的電子商務(wù)，因為啤酒消費(fèi)的更大份額轉(zhuǎn)移到了人們的家中。

百威英博在六個區(qū)域內(nèi)運(yùn)行分散模式，每個區(qū)域內(nèi)由國家充當(dāng)公共汽車，這有助于應(yīng)對這一挑戰(zhàn)。供應(yīng)鏈向業(yè)務(wù)部門總裁報告，授權(quán)其根據(jù)不斷變化的環(huán)境和客戶需求做出決策。百威英博首席供應(yīng)官彼得?克雷默（Peter Kraemer）表示，雖然該公司的核心戰(zhàn)略和運(yùn)營模式在流感大流行期間得到了驗證，但它也強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)鏈組織需要做更多的工作，以滿足所需的服務(wù)水平，并更快地做到這一點。

•  通過卓越的計劃實現(xiàn)敏捷性

2019冠狀病毒疾病證明了有效銷售和運(yùn)營計劃的重要性，以敏捷的方式管理供應(yīng)和需求的突然變化。百威英博已經(jīng)制定了完善的銷售和運(yùn)營規(guī)劃（S&OP）流程。但它在大流行早期階段在中國的經(jīng)驗表明，它需要提高這一水平，以針對不同的時間范圍進(jìn)行規(guī)劃，并更頻繁地這樣做。高管的參與對于評估業(yè)務(wù)層面的權(quán)衡、推動決策和確保問責(zé)制也至關(guān)重要。

在內(nèi)部，虛擬會議有助于打破傳統(tǒng)的筒倉，將所有關(guān)鍵利益相關(guān)者——銷售、采購、物流、運(yùn)營、商業(yè)領(lǐng)袖——聚集在一起，更快地解決問題和做出決策。在外部，需要與供應(yīng)商進(jìn)行更好的可視性、整合和共同規(guī)劃活動，以確保擁有500多個不同品牌和啤酒品種的產(chǎn)品組合的原材料和包裝供應(yīng)。

Kraemer說，靈活、跨職能的團(tuán)隊配備正確的數(shù)據(jù)、通用流程，在強(qiáng)大的全球管理系統(tǒng)中工作，同時保持靈活性以做出本地決策至關(guān)重要。他們還需要先進(jìn)的計劃工具，以優(yōu)化庫存、縮短交付周期并持續(xù)模擬不同的場景。與大多數(shù)參與今年供應(yīng)鏈未來調(diào)查的公司一樣，百威英博正在投資規(guī)劃和其他技術(shù)，以增強(qiáng)這些能力。

• 通過網(wǎng)絡(luò)靈活性實現(xiàn)彈性

Kraemer指出，“啤酒是一種很重的本地產(chǎn)品”，在客戶附近生產(chǎn)更經(jīng)濟(jì)。然而，一些優(yōu)質(zhì)和試用品牌的運(yùn)輸距離較長，因此這是百威英博在評估其全球運(yùn)營恢復(fù)力時的一個關(guān)鍵考慮因素。將生產(chǎn)從一個地點轉(zhuǎn)移到另一個地點確實需要一些資本投資——例如，模具、谷物搬運(yùn)箱和包裝機(jī)——但這些成本“并非無法克服”，特別是因為運(yùn)輸成本往往占為客戶服務(wù)的總成本的很高比例。SKU的復(fù)雜性和小批量確實需要積極管理，但如果產(chǎn)品供應(yīng)存在風(fēng)險，公司將進(jìn)行此類投資。同樣，供應(yīng)鏈將正確的信息帶到桌面上的高層治理對于快速有效地做出基于風(fēng)險的決策至關(guān)重要。

保護(hù)具有未來增長潛力的新產(chǎn)品和創(chuàng)新產(chǎn)品是另一個需要全面管理權(quán)衡的領(lǐng)域。百威英博已經(jīng)創(chuàng)建了一個獨立的中央部門，以確保這些產(chǎn)品不會在業(yè)務(wù)部門層面的季度成本和收入目標(biāo)面前被犧牲。Kraemer說，“我們不想為了今天的效率而扼殺明天的增長?！?/p>

2.4供應(yīng)鏈引領(lǐng)組織的目標(biāo)

從第1節(jié)我們已經(jīng)看到了目標(biāo)驅(qū)動公司/組織（包括供應(yīng)鏈組織）的興起決非偶然，而是數(shù)字化變革的必然趨勢。目標(biāo)不僅與我們制造什么、我們?nèi)绾沃圃煲约拔覀優(yōu)檎l服務(wù)有關(guān)——它也是組織和供應(yīng)鏈身份的一部分?！?】的研究表明，供應(yīng)鏈越來越以目標(biāo)、決策和員工為中心，以目標(biāo)為導(dǎo)向。

目標(biāo)：目標(biāo)驅(qū)動不僅僅是不傷害利益相關(guān)者，而是積極擴(kuò)大利益。對許多組織來說，最重要的端到端環(huán)境影響來自供應(yīng)鏈。環(huán)境績效效率的目標(biāo)設(shè)定已成為擺在桌面上的賭注。在未來18個月內(nèi)，供應(yīng)鏈計劃通過減少廢物、負(fù)責(zé)任的采購、水資源效率和減少溫室氣體排放來關(guān)注環(huán)境運(yùn)營效率（見圖8）。這些措施的重點是不造成傷害。

圖8：公司將在未來18個月內(nèi)對可持續(xù)性進(jìn)行投資（來源：加特納【8】）

但領(lǐng)先的目標(biāo)驅(qū)動型供應(yīng)鏈走得更遠(yuǎn)，希望對環(huán)境生態(tài)系統(tǒng)產(chǎn)生積極影響，并鼓勵其他利益相關(guān)者采取行動。這包括擁抱循環(huán)經(jīng)濟(jì)和研究更廣泛的影響（如生物多樣性喪失）等行動。領(lǐng)先的目標(biāo)驅(qū)動型供應(yīng)鏈正更加關(guān)注環(huán)境外部性。例如：

• 替代農(nóng)業(yè)的通用磨坊計劃到2030年在100萬英畝農(nóng)田上實施再生農(nóng)業(yè)實踐。

• 歐萊雅已簽署《商業(yè)和生物多樣性承諾》，聲明將衡量其影響，并對生物多樣性損失采取行動。它還積極與供應(yīng)商合作，促進(jìn)保護(hù)生物多樣性，特別是森林的種植和收獲做法。

目標(biāo)驅(qū)動的供應(yīng)鏈不僅消除了危害，而且還采取積極措施，通過確定相關(guān)的物質(zhì)問題、制定目標(biāo)、采取行動并影響其他人采取同樣的行動，來再生失去的自然資本。人們認(rèn)識到，除非商業(yè)環(huán)境穩(wěn)定并得到改善，否則本組織的宗旨就無法實現(xiàn)——這意味著采取積極步驟，加強(qiáng)環(huán)境和更廣泛的社區(qū)福利。

決策：通過決策可以評估目標(biāo)驅(qū)動型組織的可信度。對于供應(yīng)鏈組織來說，這是通過對供應(yīng)商的決策和對產(chǎn)品組合的影響來表達(dá)的。

•  供應(yīng)商：這場大流行突出了供應(yīng)商關(guān)系管理和成為客戶選擇的重要性。目標(biāo)驅(qū)動的供應(yīng)鏈超越了交易關(guān)系，注重創(chuàng)新和協(xié)作。在這場大流行中，供應(yīng)商和零售商之間分享了更多的信息，并密切合作，將重要物品放在超市貨架上。供應(yīng)鏈還延長了付款期限，以限制財務(wù)困境。例如，零售商莫里森（Morrisons）向3000家小供應(yīng)商和農(nóng)民支付了更快的款項，以支持他們的現(xiàn)金流。

• 產(chǎn)品組合：目標(biāo)通常通過產(chǎn)品供應(yīng)來表達(dá)。在我們的研究中，產(chǎn)品組合的一致性和產(chǎn)品撤資的考慮都不屬于目標(biāo)驅(qū)動型組織的前三大促成因素。這是供應(yīng)鏈錯失的機(jī)會。隨著產(chǎn)品復(fù)雜性和個性化程度的提高，供應(yīng)鏈可以成為研發(fā)的關(guān)鍵朋友，為所選材料、制造工藝和更廣泛的環(huán)境影響提供建議。例如，化學(xué)公司蘇威每年都會使用其可持續(xù)投資組合管理（SPM）工具審查其產(chǎn)品組合。

2018年，69%的聯(lián)合利華可持續(xù)生活品牌的增長速度快于其他業(yè)務(wù)，占整體增長的75%。

關(guān)于產(chǎn)品組合定位的決策也可以產(chǎn)生積極的影響和好處。2018年，69%的聯(lián)合利華可持續(xù)生活品牌的增長速度快于其他業(yè)務(wù)，占整體增長的75%。聯(lián)合利華首席執(zhí)行官艾倫?喬普（Alan Jope）表示，“……有證據(jù)表明，有目標(biāo)的品牌正在成長。”【10】

員工授權(quán)：向員工強(qiáng)調(diào)組織的宗旨如何對利益相關(guān)者群體產(chǎn)生積極影響，從而有可能提高員工的授權(quán)和參與度。組織和供應(yīng)鏈需要真正響應(yīng)員工的期望。

• 員工期望：埃德爾曼信任晴雨表顯示，73%的員工期望雇主在社會問題上采取行動?！?1】2020年最緊迫的社會問題之一是種族不平等，正如黑人生命物質(zhì)運(yùn)動所表達(dá)的那樣。我們發(fā)現(xiàn)，86%的員工認(rèn)為他們可以在組織內(nèi)表達(dá)自己的背景和多樣性。供應(yīng)鏈在三個領(lǐng)域采取行動，通過培訓(xùn)提高多樣性意識，重點從不同的候選人庫中招聘，以及加強(qiáng)輔導(dǎo)和發(fā)展計劃，來改善多樣性。

• 組織的應(yīng)對措施：支持一支充滿靈感的員工隊伍，使其能夠按照組織的目標(biāo)開展工作，這被視為一個關(guān)鍵的促成因素。員工參與度和根據(jù)組織宗旨行事的自主權(quán)意味著在共同理解和信任的基礎(chǔ)上開展工作。這將員工與組織的關(guān)系從事務(wù)性轉(zhuǎn)移到關(guān)系性。 

目標(biāo)驅(qū)動是一個不斷發(fā)展的概念。目標(biāo)需要超越文化的長壽，在新領(lǐng)導(dǎo)層的領(lǐng)導(dǎo)下，文化可能會發(fā)生變化，經(jīng)濟(jì)環(huán)境可能會發(fā)生變化，也可能會因勞動力大量流動而發(fā)生變化。未來的供應(yīng)鏈將如何將目標(biāo)從文化概念轉(zhuǎn)變?yōu)镈NA的一部分？

2.5目標(biāo)驅(qū)動的未來供應(yīng)鏈

未來的供應(yīng)鏈將以其最高領(lǐng)導(dǎo)層的更大目標(biāo)為指導(dǎo)。沃爾瑪?shù)冉M織正致力于成為再生型公司，將自然和人文放在首位。這一努力意味著再生資源，同時致力于促進(jìn)員工、客戶和供應(yīng)商的繁榮。當(dāng)面臨利益相關(guān)者群體（如全球各地的社區(qū)）的生存環(huán)境影響時，盈利已經(jīng)不夠了。通過供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)的組織需要通過顯示利益相關(guān)者的利益被賦予更高的價值來證明其目標(biāo)。

前瞻性的供應(yīng)鏈將從由目標(biāo)驅(qū)動的文化轉(zhuǎn)向?qū)⑦@一概念融入到商業(yè)運(yùn)作中。歐安會需要將重點放在以下四個領(lǐng)域，以確保它們及其組織準(zhǔn)備好發(fā)揮這一擴(kuò)大的作用：

• 外部關(guān)系：目標(biāo)超越了組織的四面墻。這不僅意味著擴(kuò)大供應(yīng)鏈的影響范圍，還意味著發(fā)展公平的關(guān)系，以實現(xiàn)組織的目標(biāo)。至少，供應(yīng)鏈組織必須將其目標(biāo)傳達(dá)給供應(yīng)商、合作伙伴和客戶。

• 商業(yè)敏銳度的擴(kuò)展定義：目標(biāo)驅(qū)動不是要求供應(yīng)鏈和公司成為慈善機(jī)構(gòu)；相反，它尋求更多地強(qiáng)調(diào)利益相關(guān)者群體。目標(biāo)驅(qū)動為評估供應(yīng)鏈如何更好地為利益相關(guān)者群體服務(wù)提供了一個新視角；這可以激發(fā)創(chuàng)新、協(xié)作，并使組織能夠打入新市場。這也意味著需要新的平衡指標(biāo)來補(bǔ)充傳統(tǒng)的財務(wù)績效。各國正開始重新評估自己的成功標(biāo)準(zhǔn)。例如，新西蘭已經(jīng)從GDP轉(zhuǎn)向公民幸福指數(shù)。【13】組織和供應(yīng)鏈也需要重新審視其成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

• 學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)：采用目標(biāo)導(dǎo)向方法的CSCO必須表明他們愿意參與整個組織，接受對其決策的質(zhì)疑，并準(zhǔn)備改變主意。目標(biāo)驅(qū)動型組織中的領(lǐng)導(dǎo)者在推動組織前進(jìn)的過程中會思考他們的行動和溝通。他們發(fā)展自己和團(tuán)隊，利用集體智慧幫助組織實現(xiàn)其目標(biāo)。

• 調(diào)整產(chǎn)品組合：產(chǎn)品組合需要隨著時代和組織的宗旨而發(fā)展。這通常涉及收購、識別在組織外部開發(fā)的新產(chǎn)品或服務(wù)，以擴(kuò)大產(chǎn)品組合。但CSCO還需要在新產(chǎn)品開發(fā)過程中就現(xiàn)有產(chǎn)品組合的適當(dāng)性提供反饋。在評估現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品時，需要考慮成分、采購、包裝、制造和運(yùn)輸要求，以及這些產(chǎn)品是否符合組織的目標(biāo)。

2.5.1案例: 戰(zhàn)勝糖尿病的使命

丹麥跨國制藥公司諾和諾德（Novo Nordisk）在近100年的時間里一直肩負(fù)著戰(zhàn)勝糖尿病的使命。諾和諾德秉承以患者為中心的理念，充分利用對社會、財務(wù)和環(huán)境負(fù)責(zé)的三重底線。

目標(biāo)驅(qū)動戰(zhàn)略

諾和諾德的目標(biāo)驅(qū)動戰(zhàn)略側(cè)重于患者健康和環(huán)境可持續(xù)性

• 患者健康：實現(xiàn)其戰(zhàn)勝糖尿病的目標(biāo)的一部分是打破低收入和中等收入國家獲得藥品的障礙。這意味著不僅要解決獲取和負(fù)擔(dān)能力方面的問題，還要關(guān)注疾病預(yù)防。

• 環(huán)境可持續(xù)性：改善患者健康的驅(qū)動力也必須以最環(huán)保的可持續(xù)方式進(jìn)行，如“零排放計劃通告”所述。該項目旨在生產(chǎn)環(huán)保產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向可再生能源，并與具有相似思維的供應(yīng)商合作。

組織的文化使其目標(biāo)得以實現(xiàn)，鼓勵員工提出問題，與高層領(lǐng)導(dǎo)接觸，并感到有權(quán)做出決策。但正是供應(yīng)鏈組織在實現(xiàn)這一目標(biāo)方面發(fā)揮了重要作用。

供應(yīng)鏈作為目標(biāo)的催化劑

供應(yīng)鏈團(tuán)隊正在采取直接行動，以實現(xiàn)組織的目標(biāo)：

• 患者健康：在基礎(chǔ)設(shè)施有限且藥物需要保持在特定溫度的發(fā)展中國家，將關(guān)鍵藥物交給患者可能是一項挑戰(zhàn)。供應(yīng)鏈組織主動尋找機(jī)會消除價值鏈中的復(fù)雜性，降低成本并提高效率。它積極與國際衛(wèi)生機(jī)構(gòu)和非政府組織合作，尋找最佳的方法和途徑，以改善患者獲得治療的機(jī)會，同時管理成本。

• 產(chǎn)品改進(jìn)：諾和諾德積極尋求在其產(chǎn)品設(shè)計中管理環(huán)境影響。循環(huán)思維用于開發(fā)新產(chǎn)品。還考慮對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行環(huán)境評估和設(shè)計改進(jìn)，以減少浪費(fèi)。供應(yīng)鏈正在探索用于藥物輸送系統(tǒng)的新材料，例如轉(zhuǎn)向生物塑料。

•  影響生態(tài)系統(tǒng)：目標(biāo)驅(qū)動也意味著積極影響生態(tài)系統(tǒng)中的其他人。供應(yīng)鏈團(tuán)隊正積極與供應(yīng)商接觸，要求他們接受可再生能源并減少其對環(huán)境的影響。目標(biāo)是到2030年，供應(yīng)商將使用100%的可再生電力。

如何著手

供應(yīng)鏈如何從交易型轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)驅(qū)動型？諾和諾德公司供應(yīng)鏈副總裁安德魯?芬尼根（Andrew Finnegan）有這樣的建議?！澳繕?biāo)必須通過真正的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)化為行動。目標(biāo)驅(qū)動意味著找到好的、可持續(xù)的解決方案，既能滿足公司的目標(biāo)，又有良好的商業(yè)意義?！惫?yīng)鏈總監(jiān)簡?拉斯穆森（Jane Rasmussen）強(qiáng)調(diào)了目標(biāo)驅(qū)動的好處，“在組織中，往往存在未開發(fā)的熱情。目標(biāo)驅(qū)動利用員工的想法，推動創(chuàng)新——這對人才招聘也至關(guān)重要?！?/p>

2.6加速數(shù)字化以實現(xiàn)目標(biāo)驅(qū)動的未來供應(yīng)鏈

數(shù)字化是未來十年塑造商業(yè)機(jī)會的關(guān)鍵因素。盡管經(jīng)濟(jì)形勢不確定，但首席執(zhí)行官們?nèi)栽诩涌焱顿Y步伐，使其業(yè)務(wù)更加數(shù)字化。作為這一長期數(shù)字業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的一部分，CEO們要求CSCO利用數(shù)字化來支持成本降低和客戶體驗改善（見圖9）。

圖9：數(shù)字供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的兩大業(yè)務(wù)驅(qū)動力（來源：加特納【8】）

這兩個明顯不同的業(yè)務(wù)驅(qū)動因素對于供應(yīng)鏈在未來幾年支持成功的數(shù)字業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型同樣重要。雖然傳統(tǒng)上，供應(yīng)鏈一直是首席執(zhí)行官優(yōu)化公司成本的必經(jīng)之路，但改善客戶體驗往往比降低成本更為重要。困難的2020年遺留下來的一個問題是，CEO們現(xiàn)在期望從他們的供應(yīng)鏈中獲得更多的業(yè)務(wù)支持。

為了滿足這一期望，CSCO必須制定一個多年、集成的數(shù)字供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和路線圖，在降低成本和增加客戶體驗之間找到正確的平衡點。最終目標(biāo)將是創(chuàng)建成本優(yōu)化和客戶服務(wù)驅(qū)動的端到端供應(yīng)鏈。數(shù)字供應(yīng)鏈戰(zhàn)略必須：

• 實現(xiàn)靈活、有彈性和目標(biāo)驅(qū)動的供應(yīng)鏈，通過提供極端的客戶偏好來改善客戶體驗。例如，這包括在任何地點、任何時間和任何供應(yīng)條件下提供的個性化、目標(biāo)驅(qū)動的產(chǎn)品和服務(wù)。

• 通過采用新興技術(shù)優(yōu)化供應(yīng)鏈。超自動化的出現(xiàn)——包括機(jī)器人過程自動化（RPA）、機(jī)器學(xué)習(xí)（ML）和智能機(jī)器人在內(nèi)的一系列新興技術(shù)的結(jié)合——被認(rèn)為是一種不可避免的市場狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，組織必須快速識別和自動化所有可能的非增值人類活動，以保持成本競爭力。

研究報告【8】還討論和分析了如何制定加速供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一些具體策略，在此不詳細(xì)一一介紹，其要點如下:

• 提高競爭力，在不斷增長的數(shù)字化效益中取悅客戶

• 支持敏捷性和彈性的技術(shù)投資

• CSCO將專注于加強(qiáng)端到端供應(yīng)鏈的規(guī)劃

• 人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)是最重要、最具顛覆性的技術(shù)之一

• 預(yù)計到2025年，數(shù)字化將主要增強(qiáng)供應(yīng)鏈的人類活動

• 供應(yīng)鏈投資于通過積極文化培養(yǎng)新技能和留住人才

建立一個數(shù)字合作伙伴生態(tài)系統(tǒng)將是一個重要的基礎(chǔ)，也支持目標(biāo)驅(qū)動的未來供應(yīng)鏈的雄心。沿端到端供應(yīng)鏈建立牢固的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)對于吸引具有共同目標(biāo)的供應(yīng)商、發(fā)展跨社區(qū)的公平關(guān)系和衡量目標(biāo)實現(xiàn)至關(guān)重要。隨著目標(biāo)不再僅僅是增加利潤，衡量其成就需要來自數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，例如，包括客戶體驗、碳足跡以及當(dāng)?shù)毓?yīng)社區(qū)的健康和財富。使供應(yīng)鏈決策與組織目標(biāo)相一致是CSCO為使組織實現(xiàn)其目標(biāo)而采取的關(guān)鍵行動之一。人工智能（AI）、ML和數(shù)字供應(yīng)鏈孿生計劃投資將增強(qiáng)數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)中供應(yīng)鏈決策的一致性、質(zhì)量和速度。

此外，頂級數(shù)字化效益的組合與目標(biāo)驅(qū)動型組織的重點很好地吻合，目標(biāo)驅(qū)動型組織不僅致力于為投資者提供效益（通常以生產(chǎn)率的形式），而且為每個人提供價值：客戶、員工、供應(yīng)商和社區(qū)。數(shù)字化在這里是一個強(qiáng)大的推動因素，因為它支持競爭力，取悅客戶，并幫助公司成為其供應(yīng)商的首選客戶。

關(guān)于供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略和技術(shù)趨勢可參看【10】，關(guān)于供應(yīng)鏈超自動化的愿景可參看筆者最近的研究報告【11】。

2.6.1案例：供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型——從自動化到增強(qiáng)【8】

默克KGaA正處于供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型之旅，其愿景是創(chuàng)建一個自我驅(qū)動的供應(yīng)鏈。最終目標(biāo)是一條供應(yīng)鏈，該供應(yīng)鏈預(yù)測需求而無需人工干預(yù)，并通過控制塔運(yùn)行，推動端到端供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)與需求預(yù)測的實時同步。

幾年前，當(dāng)該公司開始數(shù)字化之旅時，其供應(yīng)鏈支離破碎，存在許多筒倉。數(shù)據(jù)基本上不準(zhǔn)確，這限制了可視性。這是一個反應(yīng)式供應(yīng)鏈。當(dāng)面臨意外問題時，供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者會事后進(jìn)行冗長的根本原因分析，以確定緩解問題的行動計劃。但他們無法預(yù)測或阻止這些意外事件再次發(fā)生。他們認(rèn)為這種供應(yīng)鏈方法在未來將繼續(xù)存在供需不確定性的情況下是不可持續(xù)的。

他們啟動了一項為期多年的數(shù)字供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型計劃，該計劃分為四個步驟：

• 整合：第一步是通過創(chuàng)建實時可視性來整合供應(yīng)鏈端到端，這將幫助他們了解端到端供應(yīng)鏈上發(fā)生的事情。這需要打破信息孤島，創(chuàng)建一個單一版本的真相，一個單一的供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)源。

• 預(yù)測性：第二步是成為一個前瞻性的供應(yīng)鏈。通過引入先進(jìn)的分析、基于ML的預(yù)測和需求感應(yīng)技術(shù)，默克KGaA的業(yè)務(wù)目標(biāo)是改善需求預(yù)測.

• 規(guī)定性：第三步是增強(qiáng)人們的決策能力。默克KGaA利用基于人工智能的技術(shù)向需求和供應(yīng)計劃人員建議或規(guī)定做什么、如何操作、計劃什么、哪個計劃應(yīng)該生產(chǎn)什么以及在什么時候生產(chǎn)什么SKU。這就是默克KGaA今天所處的位置。該公司通過“一步批準(zhǔn)”方法應(yīng)用ML，在這種方法中，規(guī)劃者一次批準(zhǔn)機(jī)器建議的決策。這些批準(zhǔn)加強(qiáng)了ML，這將使機(jī)器能夠規(guī)定確定性決策。

• 自動駕駛：默克KGaA數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最終愿景是創(chuàng)建一個自主的供應(yīng)鏈。此時機(jī)器將完全自主地做出決策和運(yùn)行供應(yīng)鏈。這是基于公司正在致力于實施深度學(xué)習(xí)技術(shù)的未來愿景。

在數(shù)字化供應(yīng)鏈的歷程中，默克KGaA衡量了顯著的商業(yè)利益：

• 通過將端到端供應(yīng)鏈與實時可視性和單一真相來源相結(jié)合，默克KGaA能夠致力于消除損失和提高生產(chǎn)率。該公司減少了13.5%的庫存。庫存是供應(yīng)鏈本身缺乏信息和可靠性的緩沖。

• 通過提高預(yù)測能力，公司可以減少預(yù)制作、預(yù)準(zhǔn)備或預(yù)包裝，最終可能會浪費(fèi)。默克KGaA估計，通過其數(shù)字供應(yīng)鏈之旅，整個供應(yīng)鏈的廢物減少了3%。

• 從第三步開始，擴(kuò)展就開始了，即利用技術(shù)提高價值創(chuàng)造。通過增強(qiáng)人們的決策能力，默克KGaA能夠?qū)⒎?wù)水平顯著提高到99%以上。

• 最后，數(shù)據(jù)驅(qū)動和智能化的整合良好的供應(yīng)鏈成為提升競爭力的有力工具。銷售額增長了3%，因為供應(yīng)鏈由客戶真正想要的東西驅(qū)動，而默克KGaA能夠提供個性化藥品并組織個性化配送以滿足客戶需求。

默克KGaA分享的一個關(guān)鍵經(jīng)驗是，提高員工技能和重新培訓(xùn)員工是成功的關(guān)鍵因素。人們需要有一種接受在自主供應(yīng)鏈中工作的文化，并且必須具備駕馭機(jī)器和利用機(jī)器所能帶來的成果的技能。

綜上所述，2020年以前就開始的各種世界危機(jī)，如氣候變化，中美貿(mào)易科技戰(zhàn)，以及自2020年爆發(fā)的新冠大流行既給供應(yīng)鏈組織造成了危機(jī)，同時也給供應(yīng)鏈組織帶來了充滿希望的機(jī)遇，未來的供應(yīng)鏈將會成為一個具有彈性和敏捷的目標(biāo)驅(qū)動的供應(yīng)鏈。

#03

使目標(biāo)驅(qū)動的供應(yīng)鏈提升利益相關(guān)者價值

3.1利益相關(guān)者資本主義和目標(biāo)驅(qū)動

近年來西方經(jīng)濟(jì)學(xué)界主張在當(dāng)今數(shù)字時代要用新的利益相關(guān)者資本主義代替?zhèn)鹘y(tǒng)股權(quán)資本主義。利益相關(guān)者資本主義【12】是一種公司以服務(wù)于所有利益相關(guān)者的利益為導(dǎo)向的體系。主要利益相關(guān)者包括客戶、供應(yīng)商、員工、股東和當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)。圖10描繪了全球利益相關(guān)者模型。

圖10：全球利益相關(guān)者模型（來源：WEF【12】）

該模型很簡單，但它立即揭示了為什么股東至上和國家資本主義會導(dǎo)致次優(yōu)結(jié)果：它們專注于特定公司或國家的利潤或繁榮等更細(xì)化和排他性的目標(biāo)，而不是所有人的福祉和整個星球。

相比之下，在利益相關(guān)者模型中，沒有一個更細(xì)化的目標(biāo)被擱置一邊，但相互聯(lián)系以及人類和地球的總體福祉是核心（例如包括應(yīng)對氣候變化和消除碳足跡等），確保隨著時間的推移產(chǎn)生更和諧的結(jié)果。

圖11描述了企業(yè)層面的目標(biāo)驅(qū)動利益相關(guān)者資本主義的框架，該框架分為三個層次：

• 底層是目標(biāo)驅(qū)動的行動，包括連接客戶和產(chǎn)品，創(chuàng)建目標(biāo)的文化，通過生態(tài)系統(tǒng)伙伴關(guān)系擴(kuò)大用戶群

• 中間層分為上下兩個小層，上層是企業(yè)目標(biāo)，下層是供應(yīng)鏈?zhǔn)鼓芷髽I(yè)目標(biāo)

• 頂層是目標(biāo)的成果/績效，給所有利益相關(guān)者群體提供的服務(wù)，它包括評估機(jī)會和風(fēng)險，其中利益相關(guān)者群體包括客戶，供應(yīng)商，員工，社區(qū)，投資人。

圖11：目標(biāo)驅(qū)動利益相關(guān)者資本主義的框架（來源：加特納【14】）

3.2 供應(yīng)鏈?zhǔn)鼓芷髽I(yè)目標(biāo)

供應(yīng)鏈在目標(biāo)驅(qū)動的企業(yè)中扮演著舉足輕重的角色，這主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

• 產(chǎn)品連接客戶到目標(biāo)：包括

• 根據(jù)目標(biāo)的產(chǎn)品設(shè)計，如基于減碳排放的產(chǎn)品設(shè)計。

• 把客戶的需求與目標(biāo)連接起來。

• 利用產(chǎn)品組合機(jī)會以達(dá)到新的目標(biāo)。

• 供應(yīng)鏈平衡決策驅(qū)動器（見圖12）

圖12：供應(yīng)鏈平衡決策驅(qū)動器（來源：加特納【14】）

圖13：目標(biāo)驅(qū)動的客戶中心（來源：加特納【14】）

• 賦能循環(huán)經(jīng)濟(jì)（見圖14-15）

圖14：賦能循環(huán)經(jīng)濟(jì)（來源：加特納【14】）

圖15：案例：IKEA供應(yīng)鏈如何賦能循環(huán)經(jīng)濟(jì)（來源：加特納【14】）

• 轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的線性供應(yīng)商關(guān)系到以目標(biāo)為核心的網(wǎng)狀關(guān)系（見圖16）

圖16：轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的線性供應(yīng)商關(guān)系到以目標(biāo)為核心的網(wǎng)狀關(guān)系（來源：加特納【14】）

3.3實現(xiàn)目標(biāo)驅(qū)動的五項行動

下面是給供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)提出的實現(xiàn)目標(biāo)驅(qū)動的五項行動建議。這些建議將有助于他們制定實現(xiàn)目標(biāo)驅(qū)動企業(yè)和供應(yīng)鏈的行動計劃。

• 執(zhí)行承諾：將企業(yè)目標(biāo)整合到供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、決策過程和指標(biāo)中。有意而不整合的修辭有失去真實性的風(fēng)險。

• 項目組合管理：在產(chǎn)品開發(fā)和項目組合管理中發(fā)揮更積極的作用，檢查管道是否存在意外后果，并就原材料選擇向利益相關(guān)者提供建議。

• 員工敬業(yè)度：通過向員工和新員工提供決策框架，并鼓勵他們質(zhì)疑決策，使文化與企業(yè)目標(biāo)保持一致。

• 治理：通過檢查指標(biāo)與利益相關(guān)者的一致性，將企業(yè)目標(biāo)整合到供應(yīng)鏈責(zé)任體系中。

• 合作伙伴生態(tài)系統(tǒng)：通過識別創(chuàng)新和協(xié)作的機(jī)會，在整個供應(yīng)商生態(tài)系統(tǒng)中發(fā)展關(guān)系，從而推進(jìn)企業(yè)目標(biāo)。

#04

總結(jié)

本文主要介紹和分析了目標(biāo)驅(qū)動公司/組織（包括供應(yīng)鏈組織）的興起，以及加特納未來供應(yīng)鏈的研究報告的主要內(nèi)容，并指出了未來的供應(yīng)鏈?zhǔn)悄繕?biāo)驅(qū)動的供應(yīng)鏈。最后指出了如何使目標(biāo)驅(qū)動的供應(yīng)鏈提升利益相關(guān)者價值。具有目標(biāo)驅(qū)動的供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€的新世界。加特納的研究指出：以目標(biāo)為導(dǎo)向不僅不傷害利益相關(guān)者，而且還積極擴(kuò)大收益。對于許多組織而言，最重要的端到端環(huán)境影響來自供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者正在采取行動，通過減少廢物、負(fù)責(zé)任的采購、用水效率和減少運(yùn)營溫室氣體排放來關(guān)注環(huán)境運(yùn)營效率。實現(xiàn)這些目標(biāo)與供應(yīng)鏈數(shù)字化有關(guān)，“為了衡量環(huán)境效率，供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者需要來自其數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，包括客戶體驗、碳足跡以及當(dāng)?shù)毓?yīng)的健康和財富社區(qū)。” 因此唯有加速企業(yè)和供應(yīng)鏈的數(shù)字化變革，才能實現(xiàn)目標(biāo)驅(qū)動的企業(yè)和供應(yīng)鏈。

參考文獻(xiàn)：

【1】 Friedman doctrine，https://en.wikipedia.org/wiki/Friedman_doctrine 

【2】 安永燈塔研究所與《哈佛商業(yè)評論》分析服務(wù)公司,Business case for purpose, 《哈佛商業(yè)評論》 2015

【3】 艾琳薇茲,新底線：為什么企業(yè)必須找到超越利潤的目標(biāo)， 2019 年 6 月 24 日

【4】 https://www.businessroundtable.org/business-roundtable-redefines-the-purpose-of-a-corporation-to-promote-an-economy-that-serves-all-americans, 2019 年 8 月 19 日

【5】 托馬斯?W?馬爾奈特等，將目標(biāo)置于戰(zhàn)略的核心，2019年9-10月https://hbr.org/2019/09/put-purpose-at-the-core-of-your-strategy 

【6】 英國國家人文與社會科學(xué)院，《有目標(biāo)的商業(yè)原則》，2019年11月

【7】 Colin Mayer, It's time to redefine the purpose of business. Here's a roadmap, 2020 年 1 月 7 日，https://www.weforum.org/agenda/2020/01/its-time-for-a-radical-rethink-of-corporate-purpose

【8】 Geraint John等，F(xiàn)uture of Supply Chain: Crisis Shapes the Profession，Gartner Supply Chain Executive Report，2020年12月

【9】 Jessie Kaliski等，The purpose premium：Why a purpose-driven strategy is good for business，Deloitte（德勤）2021

【10】 唐隆基和潘永剛，《數(shù)字化供應(yīng)鏈：轉(zhuǎn)型升級路線與價值再造實踐》,人民郵電出版社，2021年09月

【11】 唐隆基，調(diào)整戰(zhàn)略并建立能力以加速供應(yīng)鏈數(shù)字化變革-從自動化到自主：供應(yīng)鏈的超自動化愿景，羅戈研究，2022-02-15

【12】 克勞斯?施瓦布（世界經(jīng)濟(jì)論壇創(chuàng)始人兼執(zhí)行主席）和彼得?范納姆（世界經(jīng)濟(jì)論壇主席辦公室傳訊主管），什么是利益相關(guān)者資本主義？2021/01/22，https://www.weforum.org/agenda/2021/01/klaus-schwab-on-what-is-stakeholder-capitalism-history-relevance/ 

【13】 https://www.investopedia.com/stakeholder-capitalism-4774323 

【14】 Sarah Watt， Enable a Purpose-Driven Supply Chain to Boost Stakeholder Value， Gartner，2021