案例： 供應(yīng)鏈SaaS創(chuàng)業(yè)

梁健是一家軟件公司的聯(lián)合創(chuàng)始人，主管市場方向。這幾年傳統(tǒng)軟件市場不景氣，大家紛紛向歐美標(biāo)桿企業(yè)Salesforce學(xué)習(xí)，轉(zhuǎn)型做SaaS，希望通過訂閱模式提振公司的銷售和利潤水平。

在市場選擇上，由于營銷會員類SaaS已然一片紅海，競爭慘烈。由梁健主導(dǎo)，公司邁入了這兩年漸成熱點的供應(yīng)鏈方向，并引進了幾位該領(lǐng)域的技術(shù)專家，快速打造了一個供應(yīng)鏈計劃類產(chǎn)品。

產(chǎn)品的主要功能包含需求預(yù)測、補貨計劃和調(diào)撥計劃。通過前期對市場的調(diào)研，大量客戶抱怨供應(yīng)鏈的預(yù)測不準(zhǔn)，計劃不靠譜。

該產(chǎn)品主要通過分析企業(yè)的歷史銷售數(shù)據(jù)和外部的第三方數(shù)據(jù)，由算法輔助來提升預(yù)測水平。同時，通過流程化的方式，協(xié)同企業(yè)和供應(yīng)鏈相關(guān)的部門形成一套大家都認同的計劃數(shù)據(jù)。

因為定位是SaaS化產(chǎn)品，產(chǎn)品按照年費收取，價格定得并不高。作為參與了前期調(diào)研并力頂供應(yīng)鏈SaaS化方向的聯(lián)合創(chuàng)始人，梁健雖然不太懂供應(yīng)鏈，但他對這套產(chǎn)品的市場前景一直抱有極高的預(yù)期。

產(chǎn)品上市后，通過梁健的大力推廣，某品牌企業(yè)的計劃經(jīng)理主動找上門來，希望通過這套SaaS化產(chǎn)品解決其在供應(yīng)鏈預(yù)測和計劃上的問題。

問題定位和產(chǎn)品方案高度匹配，加上又是第一個吃螃蟹的客戶，為了拿下這個單子，梁健毫不猶豫地以半賣半送的方式中標(biāo)簽下了第一個合同。為了確保項目的順利交付，合同簽訂之后，梁健囑咐交付經(jīng)理務(wù)必全力保障項目的實施落地。

幾天后，心情愉悅的梁健正在參與一場業(yè)內(nèi)人士的小型聚會，憧憬著供應(yīng)鏈SaaS化市場的未來，急促的電話鈴聲把他拉回了現(xiàn)實。“梁健，你趕緊回來”電話另一頭的總經(jīng)理聽起來非常焦躁。

原來，產(chǎn)品在交付過程中遇到了多重阻力，難以推進。歸納起來有如下幾點：

1. 基礎(chǔ)產(chǎn)品系統(tǒng)不完善導(dǎo)致數(shù)據(jù)缺失：就拿庫存數(shù)據(jù)來說，在途庫存信息缺失，逆向庫存信息缺失，渠道庫存數(shù)據(jù)缺失。

2. 大量臟數(shù)據(jù)難以處理：例如歷史的銷量、商品、客戶信息，由于公司內(nèi)部人員更替非常頻繁，臟數(shù)據(jù)較多并且數(shù)據(jù)回溯難度極大。

3. 企業(yè)計劃流程成熟度不夠。成熟的計劃流程需要供應(yīng)部門、銷售部門、制造部門、營銷部門、新品研發(fā)團隊、財務(wù)團隊之間相互協(xié)同配合。但這家企業(yè)長期以來內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，部門邊界不清，在計劃上各自為政、互不買賬。

梁健雖然對于數(shù)據(jù)的問題有所預(yù)期，但沒想到現(xiàn)實情況的復(fù)雜度還是遠遠超過了他的預(yù)料?？此坪唵蔚念A(yù)測計劃軟件，背后竟然隱藏著企業(yè)內(nèi)部這么多深層次的問題，真是拔起蘿卜帶起泥。如果要解決這些問題，毫無疑問地，從企業(yè)總經(jīng)理到營銷、銷售、生產(chǎn)、研發(fā)、財務(wù)等相關(guān)部門都需要參與進來。

一方面補齊完善基礎(chǔ)產(chǎn)品系統(tǒng)的能力，這就涉及到更大的軟件成本投入；另一方面，還需要對內(nèi)部流程進行再造，梳理協(xié)同流程，這涉及到供應(yīng)鏈相關(guān)的咨詢。

每一個前置條件都不是一件簡單事情，這哪里是一個收費不高的預(yù)測計劃SaaS化產(chǎn)品所能獨立解決的問題！梁健仿佛看見了一個深不見底的大坑。

時下，供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型如火如荼，眾多企業(yè)投身其中，如果看不清楚供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型所面臨的復(fù)雜度，不經(jīng)意就會遇到類似梁健這樣的尷尬局面。

那么，如何避免呢？

這兩年我們接到的很多供應(yīng)鏈數(shù)字化的項目或需求，有的是偏計劃端的，有的是偏物流端的，有的是偏制造端的。每當(dāng)接到這些需求的時候，我們通常都會提兩個訴求。

第一是請客戶安排，在所有調(diào)研工作的基礎(chǔ)上，允許我們和公司的董事長或總經(jīng)理進行一次深度的前期訪談。

供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需求往往提出來的時候是單點的，但就像案例中所描述的那樣，它是一個大的系統(tǒng)工程中的一部分。就好比某個病人長了腫瘤，治療腫瘤前我們得對病人的做一次全面體檢。

能夠?qū)@個系統(tǒng)整體負責(zé)的，或是對這個系統(tǒng)最了解的人，當(dāng)屬董事長或總經(jīng)理。透過單點需求，我們可以在調(diào)研中了解企業(yè)和供應(yīng)鏈相關(guān)的整體情況，包含公司的戰(zhàn)略、運營現(xiàn)狀，企業(yè)供應(yīng)鏈上的問題，流程和系統(tǒng)的成熟度等等。

站在整體謀思路，立足局部定舉措。供應(yīng)鏈數(shù)字化妥妥的是一號位工程！決策前怎么能不去弄清楚公司高層的戰(zhàn)略和想法呢？

其次是對企業(yè)的供應(yīng)鏈做一次完整的成熟度評估。

供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€有機整體，供應(yīng)鏈的數(shù)字化項目往往是牽一發(fā)而動全身。為了確保項目的順利落地，我們需要對供應(yīng)鏈上從流程到產(chǎn)品系統(tǒng)，從組織架構(gòu)到人才配備，做一次全方位的掃描。

如果是流程的問題、組織的問題，需要提前做咨詢，梳理流程等來解決；如果是產(chǎn)品系統(tǒng)的問題、數(shù)據(jù)的問題，則需要補齊相關(guān)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的缺失，有可能會牽扯出更大的系統(tǒng)改造。

供應(yīng)鏈因其為鏈，它的數(shù)字化的前置依賴和復(fù)雜度非常高。忽視了這些前置依賴，從單點切入供應(yīng)鏈數(shù)字化，往往是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳?！疤鞎r、地利、人和，三者不得，雖勝有殃”；商業(yè)、流程、技術(shù)和人，如果沒有對企業(yè)供應(yīng)鏈整體的了解，如何敢貿(mào)然推進供應(yīng)“鏈”的數(shù)字化？