為什么要管理需求，排列出優(yōu)先級？

這陣子許多制造業(yè)工廠訂單火爆，有些交貨期已經(jīng)排到2022年去了。銷售等訂單就像是初戀的少女等情人，既怕他不來，又怕他亂來。訂單多還不好嗎？為什么會怕他“亂來”？

其中原因是這樣的。工廠的客戶群體往往是同一個行業(yè)的，比如做木材加工的工廠，客戶大多數(shù)是家具裝潢制造和銷售公司。當行業(yè)整體需求旺盛，大概率是所有客戶都會加大訂單量，匯總的需求就如同涓涓細流滔天洪水一樣，匯入了的工廠。

訂單都是有明確的數(shù)量和交貨期的要求，當訂單超過了工廠的供應能力，就會出現(xiàn)交付不同步的情況，也就是不能準時交貨。

工廠發(fā)現(xiàn)訂單太多，根本來不及應付，只能加班加點，全員參與生產(chǎn)，才能勉強把訂單趕出來。與此同時，工廠還會收到各種緊急訂單插單的困擾，哪個銷售喊的厲害，哪個客戶投訴的多，就先做他的單子。

原有的生產(chǎn)計劃被頻繁打亂，物料到貨計劃也跟著一起亂，交貨期更加無從保障，整個工廠始終處于混亂的狀態(tài)。這就是訂單多了，造成的“亂來”景象。

工廠要祈禱別出意外，否則就是雪上加霜，而根據(jù)墨菲定律，越是怕什么，就越是來什么。任何的風吹草動都可能是壓垮駱駝的最后一根稻草。

因此我們才需要做好需求管理決策，不能任由TA胡來，根據(jù)既定的策略，合理安排優(yōu)先級。

需求優(yōu)先級由誰來決定？

由于需求的數(shù)量、時間和產(chǎn)品組合與供應能力不匹配時，就需要管理、制定優(yōu)先級。在企業(yè)里，應該是由誰來做出這個決定呢？

毫無疑問，銷售肯定握有重要的話語權(quán)，單子是銷售搶下來的，他說了算。但是，大公司里不可能只有一個銷售，人多了，又該聽誰的？

另外，供應鏈團隊能不能參與決策？畢竟供應鏈是管理著供應的資源，不管是外部的供應商，還是內(nèi)部的生產(chǎn)計劃，都是供應鏈制定計劃，他們的意見是否也應該考慮進去？

雖然個別的銷售人員和供應鏈團隊都對需求管理有一些貢獻，但是在管理和確認需求的優(yōu)先次序時，他們說話并不好使。決策應該是由需求部門的經(jīng)理們，甚至是公司高層來制定，因為他們對公司的戰(zhàn)略目標、市場和銷售目標，以及成本和利潤目標有更加全面的看法。換句話說，就是站得高看得遠。

個體銷售人員會有什么問題？每個銷售拿下訂單后，都想在交貨期之內(nèi)完成履約，至于其他銷售能不能完成指標，對不起，這不是他考慮的事情。當需求大于供應時，銷售之間就會爭奪資源。所以個體銷售不能參與制定需求的決策。

供應鏈團隊的問題是過度地考慮了產(chǎn)能約束，每當產(chǎn)能不足以支持需求時，為了達成銷售目標，就會付出額外的費用，比如加班費和超額運費，這些都不是供應鏈希望看到的。由于有顧慮，就會做出偏保守的決定，但這并不符合公司整體利益。

什么時候需要考慮需求的優(yōu)先排序？

越早越好，原因主要有以下幾點：

1.銷售收入。

俗話說，“好鋼用在刀刃上”，要把有限的產(chǎn)能，創(chuàng)造出最大的營收。那些能夠為公司帶來更高銷售額和利潤的訂單肯定要優(yōu)先考慮，其次是符合公司長期戰(zhàn)略發(fā)展的客戶，最后才是普遍客戶。盡早發(fā)現(xiàn)需求，就可以合理分配資源，提前制定好優(yōu)先排序方案。

2.制造成本。

工廠生產(chǎn)最不喜歡緊急插單，因為這樣會打亂原先的計劃，頻繁地更換模具和原材料，造成生產(chǎn)效率的損失。如果可以盡早地提供訂單優(yōu)先級，有條不紊地安排生產(chǎn)，即便是安排加班，只要事先都計劃好了，制造成本還是在預算之內(nèi)，工廠可以從容不迫地控制訂單完成進度。

3.運輸成本。

盡早制定優(yōu)先排序，可以提前把需要的原材料運送到工廠，也可以合理安排運輸成品給客戶。如果是在匆忙之間做出的決定，原計劃的運輸方式時效趕不上，必須使用專車運輸或是空運，這樣運費就會失控，遠超預算。

因此，越早對需求進行優(yōu)先排序和管理以匹配供應，對銷售收入、制造和運輸成本、利潤和客戶服務的選擇和控制就越多。我們需要使用較長的計劃期，以便在這段時間內(nèi)做好需求和供應的協(xié)同。

在哪個時間節(jié)點需要做出優(yōu)先排序決策？

雖然說決策制定越早越好，但也不用提前太久做決定。優(yōu)先排序一旦制定了，就會影響后續(xù)的原材料到貨和生產(chǎn)計劃，頻繁切換優(yōu)先級，會給下游造成很多困擾，讓人們質(zhì)疑決策者的判斷力。

優(yōu)先次序必須要排，因此什么時候決策很關(guān)鍵，而需求管理可以幫助公司進行這項任務。關(guān)鍵的策略不需要立即制定，而是可以等到絕對有必要投入資源時再做，也就是所謂的“不見兔子不撒鷹”。為了獲得最大的靈活性和運營效率，只有等到必要時才做出決定，且不宜延遲。

需求和供應的部門應該就每個產(chǎn)品系列的關(guān)鍵決策點達成一致。同時，為了確保作出正確的決策，需要做很多的前期準備工作。

首先，需要制定多個潛在的優(yōu)先排序方案，并確定每個方案對銷售收入、利潤、成本和服務的影響。

其次，這些方案要傳達給供應部門，讓他們能夠制定自己的方案。供應方案的重點是可以滿足需求的各種方式，以及每種方案對客戶服務水平、運營效率和成本的影響。

關(guān)于決定優(yōu)先級的時間節(jié)點，一般可以等到必須訂購原材料或需要投資額外產(chǎn)能的時候再定奪。在達到?jīng)Q策點之前，需求和供應部門都有時間監(jiān)測需求和供應能力的變化，并重新驗證或改變他們的計劃方案。

四點建議

在管理需求時，我們可以采用以下最佳實踐。

1.充分溝通需求的變化。

而且還要深入細節(jié)，甚至是達到每個客戶，每個關(guān)鍵產(chǎn)品層面上?！澳Ч聿卦诩毠?jié)里”，這種程度的細節(jié)可以幫助我們做出最優(yōu)化的決定。

2.利用足夠長的計劃時間，通過增加供應能力來應對變化。

產(chǎn)能投資需要周期，如訂購設(shè)備少說也要好幾個月，再加上運輸和設(shè)備調(diào)試的時間，可能全部過程至少要半年。有些復雜的設(shè)備還需要更長的時間，因此要把眼光放得遠一些，這樣才有充足的時間應對上升的需求。

3.不到萬不得已，不要做決定。

建立一個需要做決定的時間點，然后再做決定。不到萬不得已，不要投入資源。客戶可能會“畫餅”，許諾一些生意訂單，但是在充滿不確定性的環(huán)境下，小心才能駛得萬年船吶！

4.以產(chǎn)定銷。

如果出現(xiàn)了供小于求，眼瞅著生產(chǎn)能力跟不上了，但是未來的市場尚未明朗，關(guān)鍵的決策時間點還沒到怎么辦？這時候就要考慮以產(chǎn)定銷，用供應能力來匹配需求訂單。守多大的碗，吃多大的飯，別做超越自身能力范圍之外的事，別接超出產(chǎn)能供應之外的單。

管理需求，排出優(yōu)先次序。在合適的時間進行決策，然后把決定通知供應部門，準備購買原材料或投資設(shè)備。工廠才能有條理地處理訂單，避免出現(xiàn)被緊急訂單追著跑的局面。