只要是在企業(yè)做過運營，不管做采購、計劃、物流、還是質(zhì)量的，說起供應商考核，都能夠滔滔不絕。

至于怎么考核，質(zhì)量（Quality）、交付（Delivery)、成本(Cost)，所謂的QCD，每個人都能說除個一二三。

但要問怎么考核，答案就很有意思了，五花八門各種考核維度和方式都有，而其中以打分制最為常見。

類似如下這種，在QCD的基礎(chǔ)上，各公司根據(jù)自己的情況又會增加或者減少一些打分項。有了打分的表格，每個月月末的時候，采購、品質(zhì)、相關(guān)部門聚在一起開始打分。

一般情況下，不能說100%的公司，至少99%的公司，都會按照如下的階段演進：

階段1：考核最開始的幾個月里，采購組織打分會議，嚴格謹慎，甚至會查詢訂單實際的交付情況。

階段2：再過幾個月，采購依然會組織會議，但是基本上憑借大家的感覺或者感受來一起進行打分。

階段3：再過一段時間，采購懶得組織會議了，月末的時候，為了提高效率，像審批簽名一樣，把除了品質(zhì)表現(xiàn)的項目全部按照操作采購的感覺打上分，品質(zhì)部分交給品質(zhì)做同樣的操作。

階段4：差不多一年左右，甚至更短的時間內(nèi)，供應商的考核表，就像“涉密文件”一般， “普通人”就見不到了。至于分數(shù)怎么打，誰打的，無從知曉。偶爾開大會的時候，能夠見上一兩眼某個供應商的分數(shù)，也是比較稀罕的一件事。當然這個時候，你看到的供應商分數(shù)差不多都是90分或者95分以上。

等到了階段4，驚不驚喜、意不意外？既不驚喜也不意外，因為已經(jīng)麻木了。

當發(fā)現(xiàn)這種考核不管用的時候，考核不能促進管理的時候，采購和計劃會繼續(xù)以高昂的熱情投入到日復一日、永無止境的追貨和與供應商撕逼扯皮中。心想著還是催貨這事來的實在，多充實，多接地氣。

針對供應商績效和績效管理，究竟應該是什么樣的方式和態(tài)度對待呢？

雖然對于大部分公司來說，供應商考核方面的嘗試是失敗的，是不是就真的要放棄考核呢？

這就像公司管理中，KPI看起來有各種各樣的弊端，可是不用KPI是不是可行呢？

其實不是KPI考核有毛病，而是考核公式、數(shù)字來源、數(shù)字可靠性有問題，這些問題的背后還可能是流程問題。

回到上面的某公司考核模板中來看，最后為什么會流于形式，表面上是得不到績效考核和管理的目的，實際上是打分基本只能靠感覺，雖然寫了考核標準，可是標準里的數(shù)字從哪里來？憑證是什么？比如對QCD三個典型維度，簡單問題如下。

僅僅以交期為例，什么叫做逾期一天？和誰相比而逾期？

今天下單，明天要求交貨，或者突然要求加急交貨，不能交貨造成停工，也要扣分嗎？

從懲罰的角度或者客戶就是上帝的角度，供應商做到“有求必應”是理所應當?shù)模欢鴱暮献鞯慕嵌?，此種情況下的懲罰扣分，能夠真正的幫助供應商改善并且穩(wěn)定績效嗎？

答案一定是：不能。除非您對于供應商的關(guān)系，處于絕對的強勢地位，比如蘋果公司和其供應商，說“一”供應商不敢做“二”。

既然大部分公司的打分制不靠譜，那么對于公平合作關(guān)系中的供需雙方來說，交期績效究竟該怎么考核和改善呢？

可以參考我在《準時交付那點事(上)》、《準時交付那點事(下)》里分析的三個細分參考指標：

1， 按照承諾的及時交付率；

供應商根據(jù)自己的實際情況，承諾何時交付，最終實際交付是否和承諾一致。

2， 按照標準的及時交付率；

供應商在簽商務(wù)合同時，一個合格的采購除了單價和付款周期以外，還應該約定標準交期，每一次所下訂單，供應商的實際交付是否和標準交期一致。

3， 按照要求的及時交付率；

不管要求多么急，多么不合理，如果實際交付能夠達到要求，就是及時交付。

三個交付指標，從易到難的改善路徑如下：

大部分公司對于供應商的期望和考核是最難的那個：按照“要求”交付。

而羅馬不是一天建成的，妄想一步到位的結(jié)果，就是供應商永遠無法改善和提升自己的交付，然后永無止境的陷入到催貨、扯皮、吵架中。

最后總結(jié)下，我個人建議，對于供應商的績效管理：

1， 細化考核目標，比如交期的考核，要做到上述的考核細節(jié)和維度，盡量不使用打分制，因為初期考核的目的是改善，給供應商扔個分數(shù)，供應商無法有效改善。

2， 每個指標，比如質(zhì)量（Quality）、交付（Delivery)、成本(Cost)等方面，要有階段性的改善路徑，能夠按照由易到難改善。

3， 如果一定要進行打分，那么可以在季度或者年度考核中，基于詳細的上述績效表現(xiàn)和規(guī)則定義來進行打分。