伴隨著誼品生鮮和錢大媽“南下北上”、加速全國布局，一些主流的社區(qū)生鮮品牌出現(xiàn)戰(zhàn)略上的分野：深耕區(qū)域市場還是進(jìn)行全國擴(kuò)張？

《第三只眼看零售》認(rèn)為，這其實(shí)是產(chǎn)業(yè)和資本兩種不同思維模式下的產(chǎn)物。傳統(tǒng)零售企業(yè)經(jīng)營者從產(chǎn)業(yè)角度出發(fā)，他們認(rèn)為生鮮供應(yīng)鏈的本地化屬性、生鮮人才的培養(yǎng)難題、以及生鮮消費(fèi)的區(qū)域化特征使然，社區(qū)生鮮應(yīng)該立足區(qū)域發(fā)展。

而一些投資者則著眼于“大局”，社區(qū)生鮮正面臨發(fā)展的大好時(shí)機(jī)，不謀全局者不足以謀一域。比如銀河系創(chuàng)投合伙人蔡景鐘就認(rèn)為，社區(qū)生鮮向上可以切大賣場的生意，向下可以切農(nóng)貿(mào)市場的生意，是非常好的生意模型。

某社區(qū)生鮮品牌創(chuàng)始人告訴《第三只眼看零售》：頭部的社區(qū)生鮮品牌進(jìn)行全國擴(kuò)張，從資本角度的考量要大于業(yè)務(wù)本身的需要，唯有全國擴(kuò)張才能保持高速增長，而占領(lǐng)幾個(gè)重要的城市，能更好給資本講故事。

一位不愿具名的投資人表示，“又大、又快、又好”的項(xiàng)目永遠(yuǎn)是資本追逐的目標(biāo)，對(duì)于全國擴(kuò)張的社區(qū)生鮮而言，“又大”、“又快”是確立的，但如何判斷這個(gè)“又好”呢？是見仁見智的問題。

類便利店模型

倘若我們將生鮮占比40%以上、門店面積500平方米以下、連鎖化經(jīng)營的零售門店定義為社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)的話，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它跟另外一個(gè)業(yè)態(tài)很類似，那就是便利店。

二者的共同點(diǎn)在于，門店面積小、單店產(chǎn)出少，因此需要開出大量門店才能分?jǐn)偪偛亢秃笈_(tái)成本，而單個(gè)門店的經(jīng)營品質(zhì)又跟門店人員的管理水平密切相關(guān)，這就需要總部強(qiáng)大的支持能力和標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營體系。

因此，社區(qū)生鮮其實(shí)是一個(gè)壁壘很高、發(fā)展較慢、重后臺(tái)、重運(yùn)營、對(duì)人才依賴度極大的業(yè)態(tài)。這與大賣場業(yè)態(tài)或者綜合超市形成鮮明對(duì)比。以大賣場為例，一間大賣場一年銷售額動(dòng)輒一兩億，開一間大賣場就足以形成規(guī)模效應(yīng)，支撐起一個(gè)龐大的總部。

而社區(qū)生鮮則需要開出多家門店才能產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。我們做一個(gè)粗略的對(duì)比：一間大賣場年銷售平均在1.5億元左右。而一家門店面積200-300平方米的社區(qū)生鮮日均銷售額大約在兩萬元，一年銷售額為730萬元。

二者相除可得，一間大賣場創(chuàng)下的銷售需要20家社區(qū)生鮮才能達(dá)到如此規(guī)模。但問題在于，大賣場以標(biāo)品為主，綜合毛利率要高于社區(qū)生鮮，并且大賣場的集成化特性使得它在管理上投入的精力和物流成本要低于社區(qū)生鮮。

因此，社區(qū)生鮮面臨的兩難是，只有門店到達(dá)一定的數(shù)量，才能產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。而門店數(shù)一多，管理問題就出來了，對(duì)門店店長的依賴度加大、對(duì)總部的管控能力和后臺(tái)支撐能力提出巨大考驗(yàn)。

一位社區(qū)生鮮經(jīng)營者告訴《第三只眼看零售》，20家門店是社區(qū)生鮮的一道門檻。20家門店以前，總部可以管得過來，這使得他們面積在200-300平方米的社區(qū)生鮮店平均銷售額維持在3萬元左右；當(dāng)企業(yè)發(fā)展到超過20家門店，特別是門店數(shù)到達(dá)30家之后，單店平均銷售額就下來了，下降到2萬元。

“核心問題是人才短缺，一個(gè)好的店長和一個(gè)差的店長，給門店創(chuàng)造的銷售額差異巨大。但問題是這兩年生鮮店長的薪水被炒得很高，一個(gè)小店店長年薪動(dòng)輒十萬元以上。人力成本占比十幾個(gè)點(diǎn)，你叫企業(yè)如何盈利？”上述社區(qū)生鮮經(jīng)營者表示。

綜上所述，社區(qū)生鮮真正應(yīng)該關(guān)心的是城市模型（區(qū)域模型）而非單店模型。單個(gè)門店或者少數(shù)幾家門店的盈利并不代表這個(gè)商業(yè)模式的成立，而是在某個(gè)區(qū)域達(dá)到一定規(guī)模之后，從門店到總部實(shí)現(xiàn)整體盈利。如此才能證明這個(gè)模式是跑通了。

生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)是深耕區(qū)域戰(zhàn)略的堅(jiān)定執(zhí)行者。他認(rèn)為，生鮮傳奇即便有大量的資金，也不會(huì)進(jìn)行全國擴(kuò)張，而是將某個(gè)區(qū)域做透之后才考慮發(fā)展下一個(gè)區(qū)域。

那么，什么才算將區(qū)域“做透”了？王衛(wèi)心里有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，起步是30億元，目標(biāo)是100億元?！皬囊恍﹨^(qū)域零售企業(yè)的數(shù)據(jù)來看，當(dāng)企業(yè)規(guī)模達(dá)到100億元之后，盈利能力會(huì)進(jìn)一步提升，到時(shí)候會(huì)產(chǎn)生5個(gè)點(diǎn)的凈利率”。王衛(wèi)告訴《第三只眼看零售》。

目前，生鮮傳奇在合肥擁有130家門店，2019年的銷售額為10億元。在未來，生鮮傳奇的目標(biāo)是合肥發(fā)展到500家門店。為了配合“做透”城市的策略，生鮮傳奇也在測試面積500平方米左右的較大型門店和60-80平方米的小型門店。

社區(qū)生鮮有一種類便利店模式的特征，這使得幾家社區(qū)生鮮品牌想盡一切辦法確保其標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制。比如生鮮傳奇采用強(qiáng)總部、弱門店的做法，要求門店做好5定原則（定位、定數(shù)、定品、定架、定價(jià)），核心是降低對(duì)人的依賴。

誼品生鮮采用合伙人機(jī)制，通過員工入股門店的方式最大限度激活人的主觀能動(dòng)性，這也是它能夠迅速在全國擴(kuò)張的一個(gè)原因。

錢大媽采用加盟模式，將門店經(jīng)營的繁雜工作和投資風(fēng)險(xiǎn)交給加盟商，自己則專注做好后臺(tái)供應(yīng)鏈，通過幾個(gè)大單品的集中采購獲得商品競爭力。

GMV的旋渦

深耕區(qū)域是多數(shù)業(yè)內(nèi)人士心目中社區(qū)生鮮較為穩(wěn)妥的發(fā)展之路。那么，如何看待誼品生鮮、錢大媽等品牌加速全國擴(kuò)張的舉動(dòng)？

從這兩家企業(yè)的官方表態(tài)來看，它們信心滿滿。比如對(duì)于南下廣州，誼品生鮮負(fù)責(zé)人表示，華南是錢大媽的大本營，本來誼品生鮮對(duì)這個(gè)市場心存忌憚，但自從錢大媽重慶開店與誼品生鮮近距離較量之后，誼品生鮮有了進(jìn)軍華南的信心。而錢大媽更是將北上戰(zhàn)略列為2021年的重點(diǎn)計(jì)劃，錢大媽的目標(biāo)是要將門店開到長城以北。

從傳統(tǒng)零售企業(yè)經(jīng)營者的角度來看，二者的擴(kuò)張步伐之快速顛覆了人們對(duì)于開店的認(rèn)知?！拔乙菜闶且粋€(gè)老零售人了，我一年開十幾家店就已經(jīng)感覺力不從心了，誼品生鮮一年開幾百家門店，他的能力我的幾十倍嗎？”一位區(qū)域零售企業(yè)董事長反問道。

《第三只眼看零售》認(rèn)為，當(dāng)社區(qū)生鮮被資本視為風(fēng)口，大量資本進(jìn)入這個(gè)賽道之后，應(yīng)該從產(chǎn)業(yè)、資本兩個(gè)維度來看這一門生意，面對(duì)一些產(chǎn)業(yè)常識(shí)無法解釋的現(xiàn)象時(shí)，更應(yīng)該從資本的維度來考量。

正如前述社區(qū)生鮮品牌創(chuàng)始人所述：頭部的社區(qū)生鮮品牌進(jìn)行全國擴(kuò)張，從資本角度的考量要大于業(yè)務(wù)本身的需要，唯有全國擴(kuò)張才能保持高速增長，而占領(lǐng)幾個(gè)重要的城市，能更好給資本講故事。

一位不愿具名的投資人表示，社區(qū)生鮮品牌正陷入了GMV的旋渦，此前估值已經(jīng)很高了，而在新一輪的融資節(jié)點(diǎn)，如果沒有更好的故事，就很難獲得資本的認(rèn)可，而全國擴(kuò)張是一個(gè)很好的題材，畢竟GMV是資本衡量一個(gè)企業(yè)發(fā)展的重要指標(biāo)。

“社區(qū)生鮮賽道已經(jīng)跑出了幾家頭部企業(yè)，而銷售額是衡量是否為頭部企業(yè)的主要指標(biāo)。因此，頭部的社區(qū)生鮮品牌不得不舍命狂奔以保證自己的頭部位置。只有頭部，才有機(jī)會(huì)”。上述投資人告訴《第三只眼看零售》。

上述投資人表示，“講故事”反映出資本對(duì)于被投企業(yè)的糾結(jié)心態(tài)。資本在剛剛接觸企業(yè)的時(shí)候，它希望得到企業(yè)真實(shí)的經(jīng)營情況，并不希望企業(yè)創(chuàng)始人太會(huì)講故事，他們也不希望再發(fā)生瑞幸這樣的故事。而一旦資本進(jìn)入企業(yè)，它又希望企業(yè)創(chuàng)始人具備講故事的能力，以吸引新一輪的資本進(jìn)來，為自己尋找退出的機(jī)會(huì)。

當(dāng)我們從資本的視角再來看社區(qū)生鮮，就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多現(xiàn)象可以理解。

“投資是有情緒的，因?yàn)橥顿Y人也是人，也能感受到市場的冷暖。生鮮賽道火了，自然會(huì)有更多的錢投進(jìn)來。這使得幾家頭部企業(yè)的股權(quán)交易頻次提升，從而使得其估值水漲船高。當(dāng)然估值高了，它對(duì)企業(yè)規(guī)模（GMV）的要求也進(jìn)一步提升。”上述投資人表示。