從2018年夏到2019年秋，資本市場上大部分的人不看好騰訊；互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人，許多也不看好騰訊。理由既有短期的，也有長期的：游戲版號暫停了大半年，吃雞游戲無法變現(xiàn)；微信的流量增長似乎見頂了；字節(jié)跳動吸走了騰訊的用戶時長和廣告收入；騰訊的企業(yè)文化、管理層被認(rèn)為太“佛系”、沒有夢想、不夠“狼性”，等等。就連騰訊內(nèi)部的人也感到信心不足——每次阿里公布財報，在脈脈都會有騰訊員工抱怨競爭對手為何如此高效、領(lǐng)先。

上述潮流在2019年底基本告終。在連續(xù)兩個季度的良好財報之后，大部分人重新開始看好騰訊。游戲版號的事情結(jié)束了，社交廣告收入起來了，金融科技與云服務(wù)表現(xiàn)很好，也沒有人再提什么“騰訊沒有夢想”“管理層效率低下”的無稽之談了。現(xiàn)在的風(fēng)向轉(zhuǎn)變了，從2020年初開始，市場上大部分人不看好阿里，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人也是如此。而僅僅一年之前，阿里還是大家心目中戰(zhàn)無不勝的“神像”，其天花板遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于騰訊，可以直接挑戰(zhàn)FAANG。

這種現(xiàn)象說明，所謂“有效市場假說”是多么荒誕不經(jīng)。騰訊還是那個騰訊，阿里還是那個阿里，都是幾萬億市值、上千億凈利潤的互聯(lián)網(wǎng)巨頭；它們的真實(shí)地位不太可能在一年之內(nèi)發(fā)生根本性的變化，可是市場（包括狹義的資本市場，以及廣義的行業(yè)市場）對它們的理解卻發(fā)生了天翻地覆的變化。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，人們對知識的學(xué)習(xí)高度碎片化了，正式專業(yè)的討論與茶余飯后的閑聊往往混在一起，這就導(dǎo)致他們更容易受到偏見的影響、情緒波動更加劇烈。結(jié)果，市場不僅在五年、十年的長期是無效的，在半年、一年的短期也逐漸傾向于無效了。

在2019年，對騰訊的所有批評最終都指向了管理層，諸如：Pony的管理風(fēng)格太佛系、太內(nèi)斂；Martin過度聚焦于戰(zhàn)略投資而不是內(nèi)生增長；Mark在其分管的PCG事業(yè)群沒有做出名堂，等等。到了2020年，對阿里的大部分批評最終仍然指向了管理層，尤其是逍遙子（張勇）；有些投資人已經(jīng)開始指責(zé)“逍遙子是在敗風(fēng)清揚(yáng)的家”，而這僅僅是逍遙子接任執(zhí)行董事長的第一個完整財年。

（上面是《秦時明月》里的逍遙子）

外界對于阿里的憂慮主要在于下述幾個方面：

1. 對飛速崛起的拼多多缺乏遏制手段，上一季度財報再次證明了這一點(diǎn)。

2. 在本地生活服務(wù)領(lǐng)域，難以與強(qiáng)大的美團(tuán)抗衡。

3. 快手、抖音等短視頻平臺進(jìn)軍電商交易，威脅淘系核心領(lǐng)地。

4. 蔣某的個人八卦當(dāng)然也引發(fā)了市場對他分管業(yè)務(wù)的擔(dān)憂。

在公開場合（包括財報電話會議上），逍遙子一再強(qiáng)調(diào)，不會跟著拼多多等競爭對手的步伐走，要保持自己的節(jié)奏；為了繼續(xù)扶持餓了么，逍遙子任命來自支付寶的孫權(quán)分管本地生活服務(wù)；此后，逍遙子又以天貓超市為核心建立了同城零售事業(yè)群。這一系列舉措，沒有產(chǎn)生立竿見影的效果，而且外界難以理解其整體邏輯；所以，它們引發(fā)了投資人的憂慮，以及競爭對手的竊喜。

然而，我們必須認(rèn)識到一個問題：逍遙子是近年以來阿里最成功的高管，也是威望最高的之一。他分管的淘寶無線、天貓等業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略上和財務(wù)上都成功了，構(gòu)成了今天阿里“核心電商”業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，而同期的其他業(yè)務(wù)沒有一個取得了類似戰(zhàn)果。2014-17年，京東一直在自信心滿滿地逼近淘系，最后也被逍遙子攔下來了。逍遙子既非阿里創(chuàng)始元老，也不是技術(shù)出身，做到今天的地步，絕大部分是依靠他本人的能力。他從2015年以來就是阿里的CEO，在此期間阿里的增長態(tài)勢總體上是良好的。既然如此，他不太可能在短短一年之內(nèi)突然喪失了判斷力和執(zhí)行力。

有些投資人認(rèn)為，逍遙子是財務(wù)出身，所以會偏向于財務(wù)業(yè)績而非實(shí)際業(yè)務(wù)這一邊，由此導(dǎo)致過去幾年阿里不停地以并購促進(jìn)收入增長——這也是無稽之談。一個人是財務(wù)出身，不代表他只能做財務(wù)。逍遙子一手主導(dǎo)了淘寶無線化、天貓化，此后又主導(dǎo)了進(jìn)軍線下零售和本地生活；無論從阿里內(nèi)部還是外部，要找到一個比他更懂阿里這攤子業(yè)務(wù)的人，恐怕是不可能的。至于過去幾年的大舉并購，與其說是出于財務(wù)目的，不如說是出于戰(zhàn)略目的；下文會展開討論。

還有人認(rèn)為，逍遙子表態(tài)“不跟著競爭對手的節(jié)奏走”，專注于早已確定的新業(yè)務(wù)發(fā)展路徑，只是一種虛張聲勢——這種觀點(diǎn)并不公正。逍遙子確實(shí)需要應(yīng)對來自拼多多的挑戰(zhàn)，但是他也確實(shí)有自己的一套戰(zhàn)略思路。在我看來，這套戰(zhàn)略思路就是：

• 建立一個包括外賣、到店、同城零售、生鮮電商、同城速運(yùn)、到家服務(wù)在內(nèi)的完整的“同城/本地電商體系”。

• 阿里的云計算、AI、菜鳥、蜂鳥等“新基建”將為上述體系提供支援。

• 淘系電商這只“現(xiàn)金牛”則將為上述體系提供財務(wù)資源。

上述戰(zhàn)略思路很可能在2015-16年就形成了。從2015年開始，逍遙子就兼任了銀泰商業(yè)董事長；2017年，銀泰成為第一個被阿里全面并表的大型線下商超。同一時期，阿里提出了“新零售”概念（雖然這個概念現(xiàn)在被淡化了），不停地投資或收購線下資源。在淘系電商內(nèi)部，天貓超市被賦予了極高的戰(zhàn)略地位——2019年雙十一最佳的資源位給了它。盒馬鮮生、淘鮮達(dá)、口碑網(wǎng)、餓了么、蜂鳥即配，歸根結(jié)底都是圍繞著“同城/本地電商體系”的愿景而建立或收購的，絕非出于權(quán)宜之計或單純的財務(wù)目的。

（在流量和資源方面獲得雙重支持的天貓超市）

公允地說，在上述戰(zhàn)略的發(fā)展與執(zhí)行過程中，出現(xiàn)了很多意想不到的變化。在外界看來，這似乎就是阿里喪失靈活性，或者逍遙子判斷力不足的象征。然而，但凡做過實(shí)際業(yè)務(wù)的人就知道，現(xiàn)實(shí)世界瞬息萬變，計劃趕不上變化才是常態(tài)。因此，出現(xiàn)下述“計劃外現(xiàn)象”也是理所當(dāng)然的：

• 2016-17年，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)普遍認(rèn)為，既然“移動流量紅利”已經(jīng)耗盡，線下反而成為流量洼地，現(xiàn)在應(yīng)該是去拿線下入口的時候了。大家都沒有想到，線下生意遠(yuǎn)比線上難做，可復(fù)制性偏低、競爭激烈，即便互聯(lián)網(wǎng)巨頭也會在這個領(lǐng)域陷入苦戰(zhàn)。

• 拼多多橫空出世，打破了“微信生態(tài)不適合做電商”的迷思，為淘系帶來了一個意想不到的競爭對手；包括阿里在內(nèi)的所有人直到2018年才意識到這個競爭對手有多大的活力。

• 美團(tuán)與大眾點(diǎn)評合并之后，總體發(fā)展態(tài)勢良好；餓了么與阿里的合并耗時明顯較長，時間也晚了些。

• 微信小程序、快手、抖音開始構(gòu)建“去中心化”的電商及本地生活體系。

上述四個“意外”的重要性依次遞減。所有互聯(lián)網(wǎng)巨頭似乎都低估了線下生意的難度：線下的獲客成本并沒有想象的那么低，可復(fù)制性和邊際效益太差，而且大部分是“苦活兒”（所以需要頑強(qiáng)堅韌的團(tuán)隊）。京東也曾經(jīng)喊出“五年內(nèi)建立1萬家京東專賣店、100萬家京東品牌便利店”的口號，但是現(xiàn)在已經(jīng)不再提起。2011-15年，O2O是投資圈炙手可熱的名詞，最終成功的公司極少、付出的代價極大。堆積如山的失敗者并不全是無能之輩，只是他們面前的道路太坎坷了。

要打入線下零售或O2O領(lǐng)域（當(dāng)時還沒有本地生活/同城零售的說法），阿里有一些“先發(fā)劣勢”：截止2017年它都是典型的平臺公司，沒有自營業(yè)務(wù)，缺乏自營供應(yīng)鏈及物流，沒有做“重資產(chǎn)生意”的經(jīng)驗(yàn)。所以，京東一度自認(rèn)為可以在這個領(lǐng)域拔得頭籌。不過，阿里最不缺的是錢，所以接下來幾年它一直以并購、砸錢扶持新業(yè)務(wù)等方式彌補(bǔ)短板。逍遙子擔(dān)任CEO迄今的五年，就是阿里不斷“變重”，以重資產(chǎn)方式進(jìn)攻線下及O2O的過程。

我們可以從資產(chǎn)負(fù)債表上輕易地辨認(rèn)出阿里“資產(chǎn)變重”的痕跡：2017年3月，阿里的“預(yù)付款、應(yīng)收款及其他資產(chǎn)”（包括短期和長期）余額僅為371億人民幣，到了2020年3月已經(jīng)激增至1312億人民幣；在同一時期，“物業(yè)與設(shè)備（含土地使用權(quán)）”資產(chǎn)余額從249億激增至1034億。淘系電商傳統(tǒng)的平臺模式用不了這么多經(jīng)營性資產(chǎn)；我們完全有理由認(rèn)為，這些資產(chǎn)大部分用于“新基建”“新零售”和O2O業(yè)務(wù)。

在阿里的財報中，中國零售電商業(yè)務(wù)的收入被劃分為三部分：客戶管理（淘系廣告/直通車等）；傭金（主要來自天貓）；其他（盒馬鮮生、天貓超市、淘鮮達(dá)、進(jìn)口直銷等）。2020年1-3月，前兩部分收入加起來同比只增長了1%，而第三部分同比增長了88%。疫情期間消費(fèi)者的宅家需求增加當(dāng)然是一個因素，但是逍遙子繼續(xù)加碼同城零售的決心也是一個因素。

如果剔除“其他業(yè)務(wù)”的收入和GMV，我們會發(fā)現(xiàn)，淘系電商的整體貨幣化率在過去一個季度沒有太大的同比變化。也就是說，逍遙子并未刻意大幅降低淘系貨幣化率以應(yīng)對拼多多，這與他的公開場合的發(fā)言相符。有些投資者會為此憂慮：如果拼多多繼續(xù)向上猛沖，與淘系的GMV差距拉近到1:2左右，那么局面可能就不可收拾了。

（零售電商平臺收入增長1%，其他增長88%）

然而，按照現(xiàn)在的增長勢頭，拼多多的GMV達(dá)到淘系的50%，最早也要到2021年底。在淘系最強(qiáng)大的服裝、美妝品類，拼多多的存在感還很弱——這也是當(dāng)初京東反復(fù)進(jìn)攻而沒攻下來的市場。雖然淘系至今未能有效遏制拼多多，但是要守住利潤最豐厚、用戶黏性最高的大本營還是沒有問題的。在白牌、尾貨、農(nóng)產(chǎn)品等拼多多的強(qiáng)勢領(lǐng)域，阿里正在想辦法與之抗衡；在大牌服裝、美妝、母嬰領(lǐng)域，暫時還沒有特別讓利的必要。此外，淘寶的特色長尾非標(biāo)商戶，也是拼多多在一段時間內(nèi)無法觸及的（因?yàn)樗环犀F(xiàn)階段拼多多的流量邏輯）。

逍遙子已經(jīng)構(gòu)建的同城/本地/O2O電商體系，如果一個一個分別看，是喜憂參半的，其中大獲成功的不多：

• 餓了么相對于美團(tuán)外賣的市場份額差距，在過去幾個季度沒有縮??；雙方的流量基礎(chǔ)差距也很大。支付寶首頁開始向餓了么導(dǎo)流已經(jīng)有兩個多月，尚未產(chǎn)生顯著效果?？诒W(wǎng)更是如此。

• 盒馬鮮生的整體虧損還是很大，而且尚未證實(shí)自己的模式。即便它能大幅縮小虧損，由于品類的特殊性，它的供應(yīng)鏈也很難與阿里旗下其他業(yè)務(wù)共享。

• 天貓超市（包括淘鮮達(dá)）可以說比較成功，不過其具體規(guī)模和增速尚未被披露過。阿里此前收購的高鑫零售（大潤發(fā)、歐尚）線下門店發(fā)揮了重要的支點(diǎn)作用，天貓超市的投資者交流材料幾乎完全聚焦于它對這些線下門店的“改造賦能”。

如果我們將上述業(yè)務(wù)結(jié)合為一個整體看，情況會好很多：餓了么的騎手可以用于天貓超市/淘鮮達(dá)的送貨；本地生活服務(wù)事業(yè)群的許多新零售業(yè)務(wù)已經(jīng)并入新成立的同城零售事業(yè)群；即便供應(yīng)鏈和物流尚不能完全打通，技術(shù)支持和數(shù)據(jù)總歸是可以的。至少在愿景層面，阿里可以建立一個完整、有協(xié)同性的同城/本地零售體系（能否執(zhí)行好則是另一回事）。

相比之下，競爭對手普遍不能達(dá)到類似的整體性（哪怕在愿景層面都不能）：京東沒有本地生活服務(wù)，生鮮做的也不太大；美團(tuán)正在進(jìn)軍同城零售和生鮮，不過尚在起步爬坡階段；拼多多既無進(jìn)軍這一領(lǐng)域的野心，也缺乏相應(yīng)的基礎(chǔ)設(shè)施；那些創(chuàng)業(yè)公司就更沒有完整體系了。有人會說，騰訊同時投資了京東、美團(tuán)、拼多多，還有自己的微信小程序，從而構(gòu)成了一個完整的體系——從公司經(jīng)營的角度，上述觀點(diǎn)不值一駁。

不可否認(rèn)的是，逍遙子建立的上述業(yè)務(wù)幾乎全部處于虧損狀態(tài)，是許多投資者口中的“流血傷口”。然而，這些業(yè)務(wù)的虧損幅度不但可以接受，而且處于逐漸收窄的狀態(tài)：

• 2020年1-3月，本地生活服務(wù)、新零售、菜鳥物流、進(jìn)口直銷及東南亞電商Lazada合計虧損了58.6億元（去年同期為72.0億元）；如果單獨(dú)拿出本地生活和新零售，虧損幾乎肯定小于50億元。

• 在同一個季度，阿里大文娛虧損了33.8億元（去年同期為28.3億元），創(chuàng)新業(yè)務(wù)虧損了30.6億元（去年同期為19.3億元），不屬于特定事業(yè)群的業(yè)務(wù)則虧損了16.8億元（去年同期為18.0億元）。顯然，上述業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略上皆不如本地生活和新零售重要，至少在2-3年內(nèi)是如此。

(本地生活/新零售的虧損，低于大文娛/創(chuàng)新業(yè)務(wù)虧損之和）

總而言之，阿里在本地生活/同城/生鮮等領(lǐng)域的虧損是完全可以接受的。如果阿里需要收縮戰(zhàn)線，恰恰應(yīng)該收縮其他不太重要的戰(zhàn)線，將資源集中到上述領(lǐng)域里去。這也正是逍遙子現(xiàn)在的打法：將支付寶流量導(dǎo)向本地生活；以天貓超市為基礎(chǔ)建立同城零售事業(yè)群；進(jìn)一步加強(qiáng)供應(yīng)鏈、物流等基礎(chǔ)設(shè)施。上述舉措要發(fā)揮作用，可能還需要幾個季度，因?yàn)楝F(xiàn)在的阿里太大了，任何決策都需要一定的時間徹底完成傳導(dǎo)。

2020年1-3月，阿里非常罕見地出現(xiàn)了負(fù)的自由現(xiàn)金流，經(jīng)營現(xiàn)金流也大幅下滑了。這在一方面是由于疫情的影響，在另一方面則與新零售業(yè)務(wù)的擴(kuò)大有關(guān)——這項(xiàng)業(yè)務(wù)需要吃庫存、吃固定資產(chǎn)，所以會消耗一些現(xiàn)金流。無論如何，逍遙子手中的彈藥還很充足：現(xiàn)在阿里的賬上有3305億元現(xiàn)金、285億元短期投資和155億元限制性現(xiàn)金，要繼續(xù)做重資產(chǎn)或進(jìn)行并購都是綽綽有余的。如果2020年阿里趁著資本市場趨冷，以較低的價格在同城/生鮮/本地生活/跨境電商等領(lǐng)域展開幾次大型并購，我不會感到奇怪。

領(lǐng)導(dǎo)者有清晰的戰(zhàn)略思路，并不代表成功：一個戰(zhàn)略要執(zhí)行好，需要太多因素的共同作用，時運(yùn)也是很重要的。但是，領(lǐng)導(dǎo)者沒有清晰的戰(zhàn)略思路則是萬萬不可的，那是敗亡的基礎(chǔ)。外界的很多人或許會認(rèn)為逍遙子失去了清晰的戰(zhàn)略思路，我的觀點(diǎn)恰恰相反——他沒有改變2015年以來一貫的思路，而且這個思路具備一定的正確性。如果在2019年以前無條件地神化阿里是錯誤的，那么如今無條件地批判阿里也是錯誤的；所謂“不審勢則寬嚴(yán)皆誤”。

無論如何，逍遙子仍是阿里在現(xiàn)階段能力最強(qiáng)、最合適的管理者。他應(yīng)該還能掌舵很長一段時間。他的決策不一定都是正確的，不過我覺得他明白自己在做什么。