摘自《供應(yīng)鏈的三道防線：需求預(yù)測、庫存計劃、供應(yīng)鏈執(zhí)行》，劉寶紅、趙玲著。

在庫存計劃和服務(wù)水平上，企業(yè)可以分為三類：最差的企業(yè)是庫存一大堆，但客戶要的沒有，服務(wù)水平很低；最好的企業(yè)是庫存最低，但客戶服務(wù)水平最高。這好理解：最好的企業(yè)計劃做得好，知道計劃客戶要的東西，所以客戶服務(wù)水平高；知道不計劃客戶不要的東西，所以庫存水平低。最差的企業(yè)正好相反。但居于中間的企業(yè)呢，客戶服務(wù)水平挺高，但庫存也挺高，是高庫存下的高服務(wù)水平。很多做得不錯的企業(yè)都會歸入這個門類，簡稱“兩高”企業(yè)。

“兩高”企業(yè)的存在，有很多必然原因。

首先看企業(yè)重視什么。雖然說服務(wù)水平和庫存周轉(zhuǎn)要并重，但你到每周、每月的績效評審會上，有多少時間在談服務(wù)水平，有多少時間是花在庫存上面？日常的工作會議上也不例外，看看大家花多少時間談短缺就知道了。服務(wù)水平日日談、月月談，不達(dá)標(biāo)，解決方案呢，自然是花錢消災(zāi)，多加庫存了?？己耸裁?，就得到什么。這不，服務(wù)水平就這樣做上去了，但同時庫存也上去了。

“兩高”企業(yè)大都管理得不錯，有成套的指標(biāo)。這些指標(biāo)層層嵌套，結(jié)果是讓一些指標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出目標(biāo)。比如有個公司，總體服務(wù)水平（有貨率）指標(biāo)是95%，即客戶訂單來了，95%的情況下手頭有貨。但在總體指標(biāo)下又有細(xì)分，比如關(guān)鍵客戶、關(guān)鍵產(chǎn)品的目標(biāo)為98%。

問題是關(guān)鍵客戶買的產(chǎn)品一般客戶也買，在同一條生產(chǎn)線生產(chǎn)，同一個倉庫儲存，同一套物流體系配送，你沒法說同樣的產(chǎn)品，一般客戶來買，有貨率是95%；重點客戶來買，有貨率是98%。為了達(dá)到關(guān)鍵客戶的98%，你只有把所有的客戶都朝98%看齊。

關(guān)鍵產(chǎn)品跟關(guān)鍵客戶類似。有個制造企業(yè)，為了更好地支持新產(chǎn)品，要求給新產(chǎn)品有貨率是98%，而一般產(chǎn)品是95%。這在計劃上是個難題，因為有很多零部件既用在新產(chǎn)品上，也用在老產(chǎn)品上。于是，你就只有向98%的目標(biāo)靠近，新老產(chǎn)品都成了98%。

這后面也反映了供應(yīng)鏈的不靈活性：圍繞不同的業(yè)務(wù)需求，供應(yīng)鏈沒法有效差異化服務(wù)。這是因為供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)設(shè)施是同一套，即同樣的組織、流程和信息系統(tǒng)。為了達(dá)到差異化的結(jié)果，就只有以要求最高的作為指標(biāo)，來計劃庫存和執(zhí)行。結(jié)果呢，就是高服務(wù)水平下的高庫存。有些人不理解，說我們的服務(wù)水平目標(biāo)是95%，實際達(dá)到了97%，太高了，要降下來點，好把庫存降低點。你知道，你是降不下來的，否則的話，那些要求差異化、更高服務(wù)的指標(biāo)就達(dá)不到了。

此外，在有些行業(yè)，比如工業(yè)品行業(yè)，品種多，批量小，有貨率水平要求太高，很難達(dá)到，導(dǎo)致你沒法承受任何失誤。就如我們前面提到的例子，針對關(guān)鍵客戶，有個公司設(shè)定98%的服務(wù)水平，即在緊急需求發(fā)生時，比如客戶的生產(chǎn)線停機待料，或者即將停機待料，要求98%的情況下，4個小時內(nèi)把貨送到客戶現(xiàn)場。這個指標(biāo)按月統(tǒng)計，是個很嚴(yán)酷的指標(biāo)，特別是對于那些用量較低的客戶來說。

這個公司有16個這樣的關(guān)鍵客戶，其中只有11個能達(dá)到98%的有貨率。而這11個中，如果每個月每家客戶再多缺1只料的話，就有4個客戶由原來的達(dá)標(biāo)變成不達(dá)標(biāo)；如果多缺2只料的話，就有5個由達(dá)標(biāo)變成不達(dá)標(biāo)。這也是說，留給計劃犯錯誤的空間基本為零。這也意味著你不得不堆積大量的庫存，把所有可能存在的坑都填了，出現(xiàn)的短缺問題都預(yù)防住，而代價呢，就是高庫存。

這也是為什么依賴需求歷史的計劃方法會吃盡苦頭：你不能等著產(chǎn)生了需求后才備庫存；你一定要想方設(shè)法首發(fā)命準(zhǔn)，在客戶首次有需求時就能滿足。這無異于在黑暗里射擊，得射多少發(fā)子彈才行啊，庫存的周轉(zhuǎn)率就可想而知了。你到那些核電站、晶圓廠、通信網(wǎng)絡(luò)等固定資產(chǎn)密集的地方，庫存都是一堆一堆的，每年周轉(zhuǎn)個一半次就不錯了。

也正是因為這樣嚴(yán)苛的績效指標(biāo)，有些看上去容易做的降庫存行動就不能采取。比如有個料很貴，單價5000元，每兩年用一個，凡是個庫存優(yōu)化軟件，都會建議你拿掉這個料庫存水位，消化掉這5000元的庫存。但是你不能，因為就這個兩年用一次的料，很可能就讓你的關(guān)鍵客戶服務(wù)水平不達(dá)標(biāo)。

庫存水平高，也跟沒法有效設(shè)置庫存指標(biāo)有關(guān)。服務(wù)水平的目標(biāo)好設(shè)，但度量、管理比較復(fù)雜；庫存指標(biāo)好度量，不管是庫存的金額還是周轉(zhuǎn)率，都簡單易懂，但目標(biāo)值卻很難設(shè)定：究竟庫存多高、周轉(zhuǎn)多少次算合理？誰也不知道。所以，庫存在有些企業(yè)是沒有目標(biāo)的；即使有，也管理得沒有那么嚴(yán)肅。雖說這兩個指標(biāo)要平衡，但一旦出現(xiàn)問題，被犧牲的大多是庫存指標(biāo)。畢竟，有幾個人是因為庫存指標(biāo)沒達(dá)到被開掉的？但因為服務(wù)水平?jīng)]達(dá)標(biāo)被敲腦袋的，就數(shù)不勝數(shù)了。

此外，庫存指標(biāo)達(dá)不到，找些理由來解釋也罷，搪塞也罷，這次被敲打一下，以后就變成了“合法”的庫存。下次的庫存指標(biāo)呢，則在這次庫存的基礎(chǔ)上加些，所以庫存總是在增長。但服務(wù)水平不是。目標(biāo)是95%，并不會因為你這次的績效是92%就降到92%。

這不，服務(wù)水平一般只能越變越好；而庫存指標(biāo)呢，鮮有例外，都是一路越變越糟。