在寶潔的發(fā)展歷程中，通過縮短距離，更加深入地研究消費(fèi)者，是寶潔的第三核心競爭力。下面以寶潔公司的香波產(chǎn)品供應(yīng)鏈優(yōu)化為例，詳細(xì)剖析寶潔供應(yīng)鏈的優(yōu)化方法。

寶潔供應(yīng)鏈優(yōu)化總體思路就是通過壓縮供應(yīng)鏈時間，提高供應(yīng)鏈反應(yīng)速度，來降低運(yùn)作成本，最終提高企業(yè)競爭能力。從寶潔供應(yīng)鏈上下游之間的緊密配合方式進(jìn)行分析，尋找可以壓縮時間的改進(jìn)點(diǎn)，從細(xì)節(jié)入手，以時間的壓縮換取市場更大的空間。

一、供應(yīng)商管理時間壓縮

供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系不應(yīng)該僅僅考慮企業(yè)之間的交易價格本身，有很多方面值得關(guān)注。比如完善的服務(wù)、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品的優(yōu)化設(shè)計等。寶潔和供應(yīng)商一起探討供應(yīng)鏈中非價值增值點(diǎn)以及改進(jìn)的機(jī)會，壓縮材料采購提前期，開發(fā)供應(yīng)商伙伴關(guān)系，建立相互信任關(guān)系。壓縮供應(yīng)商時間管理分為以下四點(diǎn)：

1、材料不同制訂的時間不同

香波生產(chǎn)原材料供應(yīng)最長時間105天，最短7天，平均68天。根據(jù)原材料的特點(diǎn)，寶潔公司將其分為ABC三類分別進(jìn)行管理：A類品種占總數(shù)5－20％，資金占60－70％；C類品種占總數(shù)60－70％，資金占＜15％；B類介于二者之間。對不同的材料管理策略分為全面合作、壓縮時間和庫存管理三類。

對材料供應(yīng)部分的供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化，將時間減少和庫存管理結(jié)合起來。比如，原材料A供應(yīng)提前期105天，但是訂貨價值只占總價值0.07%，不值得花費(fèi)很多精力討論縮短提前期。而原材料B雖然提前期只有50天，但是年用量卻高達(dá)總價值的24%，因此對這樣的材料應(yīng)該重點(diǎn)考慮。

2、原材料的庫存由供應(yīng)商管理

寶潔的材料庫存管理策略是供應(yīng)商管理庫存（VMI）。對于價值低，用量大、占用存儲空間不大的材料，在供應(yīng)鏈中時間減少的機(jī)會很少，這類材料占香波材料的80％，他們適合采用供應(yīng)商管理庫存的方式來下達(dá)采購訂單和管理庫存。庫存狀態(tài)的透明性是實施VMI的關(guān)鍵。首先雙方一起確定供應(yīng)商訂單業(yè)務(wù)處理過程所需要的信息和庫存控制參數(shù)；其次改變訂單處理方式，建立基于標(biāo)準(zhǔn)的托付訂單處理模式；最后把訂貨交貨和票據(jù)處理各個業(yè)務(wù)處理功能集成在供應(yīng)商一邊。

以廣州黃埔工廠為例，黃埔工廠將后面6個月的銷售預(yù)測和生產(chǎn)計劃周期性地和供應(yīng)商分享。供應(yīng)商根據(jù)寶潔的計劃制訂自己的材料采購計劃，并根據(jù)寶潔生產(chǎn)計劃要求提前12天送到寶潔工廠。寶潔使用材料之后付款。對供應(yīng)商來說，不必為寶潔生產(chǎn)多余的安全庫存，自己內(nèi)部計劃安排更有靈活性；對寶潔來說，節(jié)省了材料的下單和采購成本。實際的材料采購提前期只是檢測周期，至于原材料A，采購提前期由81天縮短到11天，庫存由30天減少到0。

3、壓縮材料庫存的時間

對于價值不高、用量大且占用存儲空間很大的材料，以及價值不高但存儲空間很大的材料，適合采用壓縮供應(yīng)鏈時間的方法來管理。這類材料大概占所有材料的15％。對這類材料，不能只采取傳統(tǒng)的庫存方法，因為對于高頻率、小批量、多變的生產(chǎn)方式，對材料供應(yīng)的要求更高。如果供應(yīng)時間長，則要求工廠備有很大的安全庫存。只有通過壓縮時間的方法，才能保持材料的及時供應(yīng)和庫存不變或者降低。

對香波材料進(jìn)行分析，原材料B屬于A類材料，用量大，但是存儲空間不是很大，適宜采取壓縮供應(yīng)時間的管理方式。對無價值時間消除，對有價值時間改進(jìn)。材料AE03由國外制訂供應(yīng)商提供CFA，在北京生產(chǎn)為AE03，再運(yùn)到廣州，采購提前期為72天。供應(yīng)鏈活動可以分為5種，分別為：T—運(yùn)輸；S—存儲；P—生產(chǎn)；I—檢測；D—延遲。AE03這五類活動的總時間分別為：34.9天、12.5天、2.0天、7.8天、14.6天。真正有價值的時間只有生產(chǎn)和運(yùn)輸兩種，檢測、存儲以及延遲都是無價值時間。

通過考察供應(yīng)商的質(zhì)量方面的日常表現(xiàn)，對材料實施免檢放行。結(jié)合對存儲時間和運(yùn)輸時間的有些改變，結(jié)合延遲時間和檢測時間的減少，總體時間最后減少了18天。材料庫存從30天減少到20天，庫存價值每個月減少了2萬美元。

4、與供應(yīng)商進(jìn)行全面合作

在香波供應(yīng)鏈中，總會有一兩個供應(yīng)商供應(yīng)用量大、材料占據(jù)空間大、價值高的A類材料。比如在黃埔工廠主要是香波瓶供應(yīng)商。這類供應(yīng)商供應(yīng)提前期已經(jīng)很短，已經(jīng)找不到時間壓縮空間，所以寶潔和供應(yīng)商一起同步進(jìn)行供應(yīng)鏈優(yōu)化，尋找在操作和管理系統(tǒng)中存在的機(jī)會。

首先是供應(yīng)商內(nèi)部改進(jìn)。瓶形之間轉(zhuǎn)產(chǎn)時間1小時，為不同品種的香波瓶制訂不同的生產(chǎn)周期。對于個別品種，以建立少量庫存的方式保證供貨，在生產(chǎn)能力有閑暇的時候生產(chǎn)這些品種補(bǔ)充庫存。

其次是供應(yīng)商和寶潔合作改進(jìn)。將100多種印刷版面合并成80多種，減少了轉(zhuǎn)產(chǎn)頻率。在材料送貨方面，為適應(yīng)多品種小批量的要求，寶潔雇傭?qū)ｉT的運(yùn)輸商每天將同一區(qū)域的材料收集運(yùn)送到寶潔。與供應(yīng)商各自做運(yùn)輸相比，運(yùn)輸成本明顯降低，更好地滿足了客戶要求。

二、內(nèi)部供應(yīng)鏈時間壓縮

除了加強(qiáng)與供應(yīng)商之間的緊密合作和共享信息之外，寶潔還對企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈時間壓縮進(jìn)行了改進(jìn)。

1、用產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計壓縮時間

摒棄原來不同品牌香波使用不同形狀的包裝設(shè)計，改為所有香波品牌對于同一種規(guī)格采用性質(zhì)完全一樣的瓶蓋，不同的產(chǎn)品由不同的瓶蓋顏色和印刷圖案區(qū)分。這樣一來，減少了包裝車間轉(zhuǎn)產(chǎn)次數(shù)。例如舊的設(shè)計方案，海飛絲200ML轉(zhuǎn)產(chǎn)到飄柔200ML，轉(zhuǎn)線操作需要25分鐘。統(tǒng)一包裝設(shè)計之后，包裝車間無需機(jī)器轉(zhuǎn)線，只需要進(jìn)行5分鐘的包裝材料清理轉(zhuǎn)換即可。這項改進(jìn)減少了包裝車間20％的轉(zhuǎn)線操作，從原來的112小時每月減少到90小時每月。

2、用日計劃來縮短計劃時間

寶潔的香波生產(chǎn)最短的循環(huán)周期是7天，平均14天，最長30天。由于香波生產(chǎn)循環(huán)周期太長，需要在幾天之內(nèi)增加/減少產(chǎn)量時，工廠沒有時間快速調(diào)整。

現(xiàn)在寶潔公司推行每日生產(chǎn)計劃，從每周制訂下周的生產(chǎn)計劃變化為每日制訂第二日的生產(chǎn)計劃。這樣大大縮短供應(yīng)鏈反應(yīng)時間，加快了產(chǎn)品對市場變化的反應(yīng)。

3、用工藝對生產(chǎn)過程改進(jìn)壓縮時間

寶潔香波產(chǎn)品制造車間有8個儲缸，生產(chǎn)16種不同配方的香波。寶潔公司要求公司內(nèi)部生產(chǎn)部門保證85％以上的工藝可靠性。其中，香波配方和品種的區(qū)別如下：一個香波配方對應(yīng)多個品種，品種之間的不同是一些添加劑如香精、色素、以及一些特殊的營養(yǎng)成分等。

通過對現(xiàn)狀分析，制造部門進(jìn)行了如下的改進(jìn)：香波生產(chǎn)部門和技術(shù)部門合作，制訂了儲缸分配計劃來減少轉(zhuǎn)產(chǎn)并減少生產(chǎn)批量，分別生產(chǎn)5種A類配方產(chǎn)品，制造車間每次生產(chǎn)12噸，即一個儲缸的量。包裝車間可以根據(jù)每筆訂單需求量的大小，選擇不同的批量大小包裝產(chǎn)品。即使6—16號配方每天都在車間生產(chǎn)一遍，則轉(zhuǎn)產(chǎn)的損失也只有5％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于15％的上限。

4、縮減不增值過程以縮短包裝時間

包裝部門的改進(jìn)策略主要考慮以下三點(diǎn)：減少轉(zhuǎn)產(chǎn)時間、減少非計劃停機(jī)時間、人員技能的提高。

包裝部門提出“減少轉(zhuǎn)產(chǎn)時間”的兩點(diǎn)策略：配方之間的轉(zhuǎn)換——洗線，不同包裝形式之間的轉(zhuǎn)換——洗線。生產(chǎn)部和工程部成立了轉(zhuǎn)產(chǎn)改進(jìn)小組，合作進(jìn)行香波的管道改進(jìn)項目，來減少洗線時間以及洗線過程香液的浪費(fèi)。在香波輸送管道中，增加一種類似活動活塞的器件，洗線時活塞可以快速地把香液從儲缸送到包裝線，這個過程非常迅速，相對于正常的輸送時間可以忽略不計。這種洗線方式可以減少香液在洗線過程中的浪費(fèi)（原來損耗5％）。通過這些改進(jìn)，洗線時間由40分鐘下降到25分鐘。

減少包裝尺寸的轉(zhuǎn)換時間。對于一些不同尺寸轉(zhuǎn)換時必須更換的零件，設(shè)計了一個零部件可以同時包容兩個到三個包裝尺寸，只是在轉(zhuǎn)線時更換一下相位就可以了，其效果使轉(zhuǎn)線時間從原來的25分鐘降低到15分鐘。

減少非計劃停機(jī)時間。原來包裝部門在15％的生產(chǎn)可靠性損失中，有9％是非計劃停機(jī)時間，如機(jī)器故障、臨時的機(jī)器維修等。非計劃停機(jī)的時間損失由原來的9％降低到4％。

人員技能的提高。由于采用每日計劃，生產(chǎn)部對人員安排的可預(yù)見性大大降低，這對生產(chǎn)部人員管理是一個巨大的挑戰(zhàn)。針對這一現(xiàn)狀，寶潔公司實施“人員技能提高”策略，改變相應(yīng)的人員管理和培訓(xùn)制度，使員工在任務(wù)緊的時候，可以在不同生產(chǎn)線隨意調(diào)配；在生產(chǎn)任務(wù)不緊的時候，員工可以自主做一些自我培訓(xùn)或者改進(jìn)項目。

包裝部門改進(jìn)后的總體效果是：在每日計劃模式下，轉(zhuǎn)產(chǎn)頻率比以前提高三倍，轉(zhuǎn)線損失由原來的5％上升到8%，非計劃停機(jī)時間由原來的9％降低到4％。人員技能更全面，對生產(chǎn)計劃的改變更靈活，生產(chǎn)可靠性仍然保持了超過85％的水平。平均每天生產(chǎn)的品種從原來的10種增加到30種，反應(yīng)能力大大提高，庫存大大降低。

5、優(yōu)化倉儲管理縮減貨物存取時間

以黃埔工廠管理為例，黃埔工廠的倉儲在開始實施每日計劃時也同步進(jìn)行了改進(jìn)。原來的情況是有兩種貨架：一是叉車可以從提貨通道提取任何一個地臺板的選擇式貨架，適合產(chǎn)量不大的品種；另一種叉車開入式的3層貨架集中設(shè)計，每次出貨入貨的最小單位都是12個地臺板，大約相當(dāng)于6噸香波產(chǎn)品，即一個最小的生產(chǎn)批量。

寶潔公司做了如下改進(jìn)：增加一個貨架設(shè)計，仍然是3層開入式提取和存放貨物。但是通過改進(jìn)，每一層是一個單獨(dú)的產(chǎn)品品種，即每次出貨入貨的最小單位是4個地臺板，相當(dāng)于最小批量是2噸的香波成品，使得產(chǎn)品能夠根據(jù)規(guī)模在合適的貨架進(jìn)行存放和提取。

三、供應(yīng)鏈下游優(yōu)化

運(yùn)輸環(huán)節(jié)的優(yōu)化與管理：采用第三方物流運(yùn)送從工廠到全國倉庫，與物流供應(yīng)商簽訂詳細(xì)的運(yùn)輸協(xié)議，衡量運(yùn)輸商的可靠性和靈活性。每天跟蹤運(yùn)輸業(yè)績，考察由供應(yīng)商造成的貨物損壞率，以及由于運(yùn)輸不及時造成的客戶訂單損失。利用統(tǒng)計模型分析不同類型產(chǎn)品的運(yùn)輸調(diào)貨頻率，進(jìn)行最優(yōu)化設(shè)計，找到保留庫存、卡車?yán)寐屎蜐M載率的平衡點(diǎn)。

與客戶之間的訂單處理與信息共享：與大客戶建立電子訂單處理系統(tǒng)，比傳統(tǒng)的電話傳真更快捷。與個別客戶統(tǒng)一產(chǎn)品訂貨收貨平臺，及時了解客戶的銷售活動信息，如開店促銷等，并反饋回工廠，保證客戶有新的市場活動時，寶潔有充足的產(chǎn)品供應(yīng)。

寶潔公司通過對供應(yīng)鏈上下游伙伴的合作，不斷挖掘自身生產(chǎn)過程中的時間壓縮機(jī)會，以實現(xiàn)對客戶需求的快速響應(yīng)，不斷夯實作為公司競爭力的供應(yīng)鏈反應(yīng)速度。