事件導(dǎo)讀

麥德龍119億元人民幣賣身后，悄然離場(chǎng)。

呆蘿卜融資半年后，陷入暴雷危機(jī)。

裁員、合并、被倒閉，社區(qū)團(tuán)購十薈團(tuán)與你我您走到一起后，并未延續(xù)去年的風(fēng)光。

曾經(jīng)的一位位資本寵兒尚且如此，零售創(chuàng)業(yè)者在今年更是感受到了市場(chǎng)的殘酷。一時(shí)間，零售仿佛再也不是曾經(jīng)蜂擁而至的狀況，反倒讓資本和所有行業(yè)企業(yè)開始變的謹(jǐn)慎，在此之下，整個(gè)零售業(yè)也在緩慢的進(jìn)程中發(fā)生著質(zhì)變。

《靈獸》因此總結(jié)了2019年十大零售事件，此篇為上篇，或許從中能夠窺出未來零售業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。

1-外資零售冰火兩重天-

今年9月，蘇寧易購宣布以現(xiàn)金48億元人民幣完成對(duì)家樂福中國80%股份的收購；次月，麥德龍宣布中國業(yè)務(wù)八成以超過百億元人民幣的價(jià)格轉(zhuǎn)手物美和多點(diǎn)Dmall；同時(shí)，韓國樂天馬特、美國梅西百貨、甚至美國電商巨頭亞馬遜也關(guān)閉了在中國的賣場(chǎng)業(yè)務(wù)。

而另一邊，沃爾瑪中國宣布未來5至7年將在中國新開500家門店和云倉；日本連鎖便利店近兩年也明顯擴(kuò)張?zhí)崴?；Costco和ALDI兩家“明星”零售企業(yè)也相繼在華實(shí)現(xiàn)零的突破，甚至因開業(yè)場(chǎng)面失控，引發(fā)全社會(huì)的關(guān)注。

獸評(píng)：

這一年，外資零售在中國市場(chǎng)的戰(zhàn)略布局呈現(xiàn)分化局面。

自大賣場(chǎng)式的外資零售企業(yè)相繼入華后，經(jīng)過起步發(fā)展階段達(dá)到了成熟期，他們頻頻開店，拓寬區(qū)域，中國市場(chǎng)的銷售額對(duì)財(cái)報(bào)貢獻(xiàn)更是一再?zèng)_高，而這些業(yè)界的寵兒們，伴隨著大潤(rùn)發(fā)、物美、永輝等本土中國零售企業(yè)的崛起，受到了極大沖擊。一時(shí)間，不約而同遇到了發(fā)展的瓶頸，最終敗走中國，這一背后最直接的原因在于不理想的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，甚至虧損。

一方面，“退華”的外資零售多集中在大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)，但“大而全”的商品結(jié)構(gòu)早就對(duì)消費(fèi)者失去了吸引力，在消費(fèi)結(jié)構(gòu)不斷升級(jí)中，消費(fèi)者對(duì)商品結(jié)構(gòu)以及購物效率都提出了更高的需求，但顯然以“體量大、商品全”為賣點(diǎn)的大賣場(chǎng)并不具備。

另一方面，大賣場(chǎng)的選址多在遠(yuǎn)離居民區(qū)的地方，這一點(diǎn)與興起的便利店和社區(qū)超市相比，在距離上并不占優(yōu)勢(shì)，而與同樣遠(yuǎn)離居民區(qū)的購物中心等商業(yè)綜合體相比，大賣場(chǎng)又不具備綜合性的購物體驗(yàn)，久而久之，與消費(fèi)者的需求層面再次產(chǎn)生偏差。

處于尷尬定位的大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)，向上遠(yuǎn)不及購物中心，向下不及社區(qū)業(yè)態(tài)，在四面夾擊的情況下，商品組合與經(jīng)營(yíng)內(nèi)容也無法滿足當(dāng)前的消費(fèi)者需求，再加上數(shù)十年的業(yè)態(tài)和企業(yè)，其內(nèi)部存在多年遺留下來的管理混亂、工作秩序失衡等原因，都讓以大賣場(chǎng)為主要業(yè)態(tài)的外資零售企業(yè)徹底淪為眾矢之的。

外資零售的這一結(jié)局由大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的落魄所致，有城市化發(fā)展和消費(fèi)需求變化的外因，但更多的則是過去粗放式經(jīng)營(yíng)的弊病和不能滿足消費(fèi)者碎片化的購物需求所致。 

另外，外資零售的變革也引起了廣泛關(guān)注，他們通過嘗試多業(yè)態(tài)和翻新門店的手段自救，但因缺乏對(duì)消費(fèi)需求的理解，無法有效的提升經(jīng)營(yíng)和購物效率，導(dǎo)致以“退華”的結(jié)局收?qǐng)觥?/p>

對(duì)于剛剛進(jìn)來的Costco和ALDI這兩家外資零售，在中國市場(chǎng)才剛剛完成零的突破，未來如何，變數(shù)多多，暫時(shí)還不成氣候。

最后，從當(dāng)前中國消費(fèi)結(jié)構(gòu)不斷升級(jí)，居民消費(fèi)呈現(xiàn)的趨勢(shì)來看，唯有更注重便利性、差異化和體驗(yàn)化的外資零售，才能夠在華站住腳跟。

2-血戰(zhàn)mini店-

Mini店，在這一年成為零售巨頭觸達(dá)下沉市場(chǎng)的首選業(yè)態(tài)。

截至三季度末，永輝mini開店510家；盡管盒馬只開出3家門店，但侯毅宣稱，預(yù)計(jì)春節(jié)后在全國進(jìn)行大規(guī)模復(fù)制。

除了永輝、盒馬等零售企業(yè)，盯上小業(yè)態(tài)的還有步步高開設(shè)的“匯米生鮮”、華潤(rùn)萬家開設(shè)的“樂購Express”、家樂福開設(shè)的“Easy家樂?！?，還有一群傳統(tǒng)零售行業(yè)的玩家，早已在mini店領(lǐng)域探索多年。 

在先后被前置倉和社區(qū)團(tuán)購等模式盯上后，由于高昂的冷鏈物流成本和獲客成本，讓社區(qū)生鮮市場(chǎng)呈現(xiàn)一片橫尸遍野的景象，直到看似坪效更高的小業(yè)態(tài)興起，給了零售商進(jìn)入社區(qū)的新姿勢(shì)。

這種冠以“投入小，效率高”的千平米以下的mini店模式，正在引發(fā)新一輪的零售戰(zhàn)爭(zhēng)

獸評(píng)

mini店獨(dú)立于巨頭大店密集在社區(qū)布點(diǎn)，與之形成配合、補(bǔ)充，通過提升效率降低成本，以更輕更巧的姿態(tài)加強(qiáng)已入駐城市的覆蓋密度，同時(shí)結(jié)合到家業(yè)務(wù)，與前置倉進(jìn)行正面的競(jìng)爭(zhēng)。

在業(yè)內(nèi)，Mini店被稱為“唯一具有潛質(zhì)的前置倉終結(jié)者”之稱。然而，前路漫漫，Mini店并非能夠單純理解為“門店面積的壓縮”，而是在商品結(jié)構(gòu)、選址、選品，再到零售業(yè)的中后臺(tái)，品控等方面都跟大型超市模式有著天壤之別。

“大店”注重前臺(tái)，mini店則更注重中、后臺(tái)。在經(jīng)營(yíng)的品類、陳列方式、用戶體驗(yàn)、價(jià)格等前臺(tái)方面兩者都十分相似，但究竟該如何構(gòu)建一個(gè)功能相對(duì)齊全，品類寬度、深淺足夠的門店，要擁有對(duì)消費(fèi)者有足夠深的洞察，也要經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的探索和試錯(cuò)；而中后臺(tái)才是Mini店取勝的關(guān)鍵，這是對(duì)隱藏在門店背后的規(guī)模、團(tuán)隊(duì)、管理、資源、供應(yīng)鏈等全方位的考驗(yàn)。

顯然，在這一年大家并未探索的很成功。

盒馬mini一年僅開出3家，并未大肆擴(kuò)張的原因在于盈利問題難解，而永輝mini更是作為新業(yè)務(wù)“拖垮了”永輝云創(chuàng)，資料顯示，預(yù)計(jì)全年公司mini店的虧損幅度在2億元左右。

現(xiàn)階段，所有零售商布局的mini店業(yè)態(tài)，無論在品質(zhì)、價(jià)格、品牌和溢價(jià)的商品力中都還有很多需要提高的部分。 

永輝也好，盒馬也罷，在大賣場(chǎng)完成收割后，轉(zhuǎn)向社區(qū)小店，美名其曰以大賣場(chǎng)為核心，Mini店作為密集布點(diǎn)社區(qū)為補(bǔ)充。但從目前來看，那些做好大店的零售企業(yè)，并沒有掌握Mini店的特殊差異化，并將其運(yùn)用到經(jīng)營(yíng)層面。

3-還在燒錢——前置倉-

今年前置倉企業(yè)獲得融資并宣布的可謂寥寥無幾。

5月，前置倉+到家模式的武漢吉及鮮宣布完成A輪融資，半年后曝出裁員，關(guān)倉的消息，且由即時(shí)配送戰(zhàn)略變更為一日兩配。9月，叮咚買菜進(jìn)行了一次增資擴(kuò)張，變更后的注冊(cè)資本為15億元，聚焦于區(qū)域的前置倉依舊受到資本的青睞，樸樸超市和叮咚買菜盡管喊著要放慢腳步，但也有了跨區(qū)域發(fā)展的動(dòng)作。

鼻祖每日優(yōu)鮮雖沒有融資消息，但卻完成一次自身的迭代，推出前置倉2.0，將品類進(jìn)行增加，面積進(jìn)行擴(kuò)充，設(shè)備升級(jí)，同時(shí)進(jìn)行城市的擴(kuò)張和投資。

前置倉的戰(zhàn)場(chǎng)上，依然有著零售巨頭的身影，只是在第一梯隊(duì)面前，存在感并不強(qiáng)。盒馬小站、永輝衛(wèi)星倉、沃爾瑪、京東、蘇寧等都在社區(qū)設(shè)立倉庫，主營(yíng)生鮮超市商品，備貨在社區(qū)倉庫，消費(fèi)者用APP下單，快速（30分鐘）送貨。

獸評(píng)

在多業(yè)態(tài)涌現(xiàn)，沖擊前置倉的當(dāng)下，竟“活得”還算可以，背后勢(shì)必是資本加持所致。

對(duì)于前置倉而言，不同的玩家所關(guān)注的點(diǎn)也有所差異，有些憑借品牌流量經(jīng)過瘋狂擴(kuò)張，增強(qiáng)區(qū)域復(fù)制能力的，意在搶奪生鮮市場(chǎng)份額，而不少發(fā)展到一定規(guī)模的第一梯隊(duì)玩家，則將重點(diǎn)放在盈利模式上，欲脫離資本扶持。

前者考驗(yàn)的是融資能力，在區(qū)域內(nèi)加速擴(kuò)張，將提升點(diǎn)位密度作為重要方向，這也被前置倉認(rèn)為是跑通模式的重要途徑之一。

后者則在于高周轉(zhuǎn)率、布局全品類和即時(shí)配送的三大核心問題上。前置倉大都以高頻的蔬菜品類作為切入，但結(jié)果客單價(jià)低，損耗高，而后通過擴(kuò)充全品類，提高銷售在毛利中的占比，從而彌補(bǔ)蔬菜損耗成本，這也是前置倉面臨的最大挑戰(zhàn)，只有客單價(jià)*毛利率大于履單成本，才可持續(xù)經(jīng)營(yíng)。 

構(gòu)成履約成本的揀貨、打包、配送的三個(gè)成本，當(dāng)倉庫面積較小時(shí)，揀貨效率較高，而粗略計(jì)算，大多數(shù)前置倉的履約成本在10至15元左右。

而前置倉除了履單成本外，還有房租等固定成本，單量越高，每單分?jǐn)偣潭ǔ杀驹降?，所以單倉必須超過單量閾值，否則不可能持續(xù)經(jīng)營(yíng)。

不少零售巨頭正在布局“店+倉”的模式，通過前置倉圍繞大店開倉，兼顧成本優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，還能起到引流的作用，包括盒馬小站、永輝生活、綠地G-Super衛(wèi)星倉等。

4-社區(qū)團(tuán)購洗牌-

自2018下半年以來，社區(qū)團(tuán)購開始變得火熱，眾企業(yè)相繼獲得了融資，涉入的投資機(jī)構(gòu)超過30家。

在年初，松鼠拼拼宣布3100美元的B1輪融資。接踵而至的是：優(yōu)云優(yōu)選、友團(tuán)、近鄰、原創(chuàng)優(yōu)品、宅團(tuán)、你我您等20余家社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)融資40多億的消息。

而在另一邊，蘇寧小店集團(tuán)上線了主打社區(qū)拼團(tuán)的"蘇小團(tuán)"APP，在全國招募上萬名團(tuán)長(zhǎng)，并建設(shè)前置倉，京東搞起了友家鋪?zhàn)?，淘寶在做驛站團(tuán)購。

然而，風(fēng)口之下社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)也進(jìn)入洗牌期。 

松鼠拼拼融資失敗，資金流陷入緊張；你我您和十薈團(tuán)合并后。被傳面臨資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)；鄰鄰壹從江浙多個(gè)城市撤出；地域性團(tuán)購平臺(tái)被兼并……

社區(qū)拼團(tuán)的光環(huán)逐步褪去，參與者要么抱團(tuán)取暖，要么依靠巨頭企業(yè)再次輸血加持。

獸評(píng)

社區(qū)團(tuán)購之所以能夠成為稱為繼共享單車和無人貨架之后，又一被資本瞬間盯上的風(fēng)口，原因是將傳統(tǒng)電商的公共流量變成了小型的私人流量，并借用“團(tuán)長(zhǎng)”來獲得更準(zhǔn)確的用戶流量池。 

但如今，混亂的局面與資本的催生脫不開干系。

前期社區(qū)團(tuán)購的玩家為爭(zhēng)奪市場(chǎng)，企業(yè)選擇了依靠資本扶持不計(jì)成本地?cái)U(kuò)張，燒錢模式并不可持續(xù)，同時(shí)滋生打價(jià)格戰(zhàn)、刷單、貨源不明等行業(yè)亂象，最終導(dǎo)致虧損。

由于社區(qū)團(tuán)購的鏈條和環(huán)節(jié)過長(zhǎng)，涉及到人員和身份眾多，如有偏差，則會(huì)影響后續(xù)環(huán)節(jié)的正常推進(jìn)和用戶體驗(yàn)；而坊間有句“社區(qū)團(tuán)購成也團(tuán)長(zhǎng)，敗也團(tuán)長(zhǎng)“的相關(guān)傳聞，只有將團(tuán)效達(dá)到較高水平，才能降低每單的物流成本；另外，社區(qū)團(tuán)購需要本地差異化運(yùn)營(yíng)，大部分企業(yè)并未將融來的錢和精力，放在更為具體的業(yè)務(wù)上。

在戰(zhàn)火紛飛的市場(chǎng)中，社區(qū)拼團(tuán)以低價(jià)吸引價(jià)格敏感型消費(fèi)群體，而這一做法想要長(zhǎng)期發(fā)展就需要供應(yīng)鏈方面的積累。業(yè)內(nèi)人士預(yù)測(cè)，隨著拼團(tuán)的發(fā)展，還是要回歸到實(shí)體店，門店運(yùn)營(yíng)對(duì)于純線上的社區(qū)拼團(tuán)來說相當(dāng)于能力重構(gòu)。

在《靈獸》采訪的多家拼團(tuán)涉入者中，普遍認(rèn)為擁有門店作為載體更易實(shí)現(xiàn)拼團(tuán)業(yè)務(wù)，以此作為營(yíng)收增長(zhǎng)點(diǎn)。此外，拼團(tuán)將消費(fèi)者和社區(qū)店關(guān)聯(lián)更近，讓消費(fèi)者同時(shí)兼顧買方、賣方以及傳播者等身份。

同時(shí)，依靠線下門店的影響力，以價(jià)格優(yōu)勢(shì)吸引消費(fèi)者收取預(yù)付款，而在供應(yīng)鏈端，粉絲群體成為議價(jià)的資本，如此形成良性循環(huán)，使得拼團(tuán)模式最主要在于將物流成本最低化，到店提，沒損耗。

拼團(tuán)業(yè)務(wù)讓線下企業(yè)更加了解消費(fèi)者，甚至為前置倉的布局起到一定作用。通過前置倉的銷售數(shù)據(jù)，作為分析是否開設(shè)門店以及對(duì)店面面積、選品的依據(jù)，只有這樣，社區(qū)團(tuán)購未來可能反哺社區(qū)生鮮店，起到相輔相成的作用。

5-菜場(chǎng)成香餑餑-

4月初，盒馬分別在上海、北京相繼開出兩家以社區(qū)業(yè)態(tài)為主的盒馬菜市樣板店。3個(gè)月后，與之對(duì)標(biāo)的永輝超市集市生活也在上海開了首店。 

盯上菜市場(chǎng)外賣化的并不止于此，還包括前置倉、社區(qū)店等，互聯(lián)網(wǎng)巨頭都在用自己的優(yōu)勢(shì)以不同的姿勢(shì)“侵蝕”菜市場(chǎng)。繼2018年12月26日宣布重啟面向B端的有菜業(yè)務(wù)后，餓了么又發(fā)力C端買菜業(yè)務(wù)，建立生鮮開放平臺(tái)。而美團(tuán)則是以與餓了么相似的平臺(tái)模式，在美團(tuán)外賣單獨(dú)上線了買菜頻道，美團(tuán)還以前置倉的模式開出了美團(tuán)買菜。

這場(chǎng)讓“菜市”復(fù)活的賽事中，還有直接對(duì)菜市場(chǎng)進(jìn)行改造的玩家。

同時(shí)，還有不少以上游集中菜市場(chǎng)資源，下游對(duì)接外賣平臺(tái)，賺取中間服務(wù)費(fèi)和傭金模式的創(chuàng)業(yè)者脫穎而出，在這幾年陸續(xù)敲開了菜市場(chǎng)小販的大門，例如，菜老包。

獸評(píng)

在傳統(tǒng)菜市場(chǎng)被“變革”下，連鎖超市與個(gè)體商戶標(biāo)準(zhǔn)化管理相結(jié)合，成為生鮮戰(zhàn)場(chǎng)的又一產(chǎn)物。

近些年，傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)因攤位環(huán)境差、管理不規(guī)范、品類不齊全、業(yè)務(wù)組合落后等痛點(diǎn)，在一線城市的菜市場(chǎng)呈現(xiàn)出一種“消亡”的態(tài)勢(shì)。

盒馬、永輝等零售巨頭以市集和菜市的業(yè)態(tài)概念入局，想要在連鎖超市的基礎(chǔ)上引入聯(lián)營(yíng)模式，抓取覆蓋面最大的價(jià)格敏感型消費(fèi)者，借助低客單價(jià)和高流量探索更接地氣的菜場(chǎng)生意。

菜市也好，集市也罷，都是在連鎖超市的基礎(chǔ)上引入聯(lián)營(yíng)模式，在一定程度上，降低個(gè)體商戶的準(zhǔn)入門檻，提升超市的管控能力。

另外，集市業(yè)態(tài)能夠?qū)⒆铍y啃的生鮮供應(yīng)鏈成本分?jǐn)偟絺€(gè)體戶中。而反向來看，個(gè)體戶背靠連鎖超市的流量和知名度，得到經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所的同時(shí)還能實(shí)現(xiàn)全渠道一體化運(yùn)作，這不失為傳統(tǒng)菜市場(chǎng)消亡下，個(gè)體攤販的好去處。

除此之外，大型的線上平臺(tái)也瞄準(zhǔn)了傳統(tǒng)菜市場(chǎng)的改造工作，通過幫助菜市場(chǎng)獲取線上流量，讓其線上化，同時(shí)把菜市場(chǎng)的庫存外賣化，相較于前置倉和社區(qū)店的形式，將菜市場(chǎng)線上化的難度并不小。

首先，由于生鮮品類多、數(shù)量大，標(biāo)準(zhǔn)化很難；其次，受限于攤位之間的割裂性，相互之間并不能統(tǒng)一協(xié)調(diào)。但這一定位本就與傳統(tǒng)零售大相徑庭，所以本身推動(dòng)難度也很大。 

以各種姿態(tài)進(jìn)入到菜市場(chǎng)改造任務(wù)中的零售巨頭，目前還未探索出良好的模式，而最終能夠勝出的，唯有“有實(shí)力”在人、貨、場(chǎng)三方面扎根菜市場(chǎng)進(jìn)行改造的玩家。

另外，值得一提的是，傳統(tǒng)菜市場(chǎng)業(yè)態(tài)必然不會(huì)消失。而是以最高性價(jià)比和最豐富的生鮮品類作為兩大核心優(yōu)勢(shì)，加之濃濃的煙火氣息和人情味吸引著社區(qū)居民，前置倉和社區(qū)店也不會(huì)完全取代菜市場(chǎng)或是農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)。

以一種合作、改造，抑或是賦能的方式，幫助個(gè)體商販“再就業(yè)”，也讓玩家能夠減輕在生鮮供應(yīng)鏈上的壓力，讓消費(fèi)者擁有更多選擇，市場(chǎng)趨于更加良性的競(jìng)爭(zhēng)和環(huán)境。