以我們公司而言，主營單一的礦泉水系列，有強大的直營銷售團隊，有強大的物流配送系統(tǒng)，有強大的客戶資源，但是幾年前經(jīng)營結果并沒有達到理想巔峰狀態(tài)，其中忽視分銷商系統(tǒng)的搭建是最大的損失。

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分銷系統(tǒng)有以下優(yōu)勢：

1. 分銷商具備更加良好的客情

分銷商的銷售力量，使品牌經(jīng)銷商能夠以較小的成本接觸更多的中小型客戶。由于分銷商接觸面比較廣，常常比品牌經(jīng)銷商更能得到終端店老板的信任。

2. 產(chǎn)品銷售靈活多變

分銷商通過廣泛地接觸不同的品牌商，可以高效率地采購、配置多種產(chǎn)品，以“配貨”和“帶貨”的形式一次性滿足終端店所有產(chǎn)品需求，提高終端店的采購效率。

3. 庫存的高效轉移

分銷商備有相當數(shù)量的庫存，減少了品牌經(jīng)銷商和終端客戶的倉儲成本與風險。

4. 提高產(chǎn)品配送效率

由于分銷商備有充分的庫存，可以近距離、周邊第一時間配送，并提供相關的運輸服務保證。

5. 降低貨款風險

針對一些賒銷渠道分銷商以高客情、高頻次拜訪大大降低跑單風險。

6. 更加優(yōu)質的服務

為終端店提供宣傳、廣告、定價、商情等服務。存在即是合理，接下來就我?guī)ьI團隊開發(fā)一線城市分銷商過程分享給大家。

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先思考一個問題：影響成交的因素有哪些？分銷商拒絕你產(chǎn)品時潛臺詞是什么？

1. 對于分銷商來說需求度不達標

例如：分銷商目前倉庫有多種2元水，你的2元水對他的產(chǎn)品結構沒有任何幫助，分銷商不認為現(xiàn)在他的產(chǎn)品有任何問題，所以不值得他去購買。

2. 對于分銷商來說匹配度不達標

例如：你的產(chǎn)品無論從價格方面還是包裝口感方面，都不是目標分銷商想要的，所以他不去選擇你。

3. 對于分銷商來說信任度不達標

例如：對于分銷商而言，接貨不是一件兩件，一次進貨成百上千件，產(chǎn)品都有保質期，怕承擔風險，所以徘徊不定，難以下決心購買。

分銷商的布局影響到市場的全面滲透，尤其是一次性接貨一兩件的終端店，這些終端店銷量占據(jù)市場容量的20%左右，接貨模式是數(shù)量少、頻次高，品牌經(jīng)銷商由于產(chǎn)品單一、配送效率等等無法實現(xiàn)有效服務，那么分銷商的短頻快地位就突顯出來，開發(fā)難度也就逐漸提高。

根據(jù)我的經(jīng)驗具體步驟分解如下：

第一步：市場分銷商的摸排階段，主要工作是分銷商的需求了解以及自己產(chǎn)品的銷售機會評估。

首先根據(jù)自己的需求發(fā)現(xiàn)區(qū)域潛在客戶，其次是跟進拜訪鎖定有希望和你合作的客戶，然后分析競品和自己產(chǎn)品的優(yōu)劣勢切入目標客戶，最后爭取簽單客戶。仔細盤點一下，分銷商關注只有3點：

1）你的產(chǎn)品價格、利潤、口感、包裝等是否有利于分銷商自己手里掌握的終端售點的順利推進，說白也就是你的產(chǎn)品多大程度上能滿足我的市場需求。

2）競品情況分析：你的產(chǎn)品和分銷商現(xiàn)有的產(chǎn)品有哪些差異化、有哪些優(yōu)勢、以及兩者之間的市場地位。簡單理解，通過經(jīng)營你的產(chǎn)品，我可以獲得什么樣的市場地位，搶奪多少終端客戶。

3）客戶自己：投入和收入的比例、運作的效益、個人還有什么獲利等等，經(jīng)營你的產(chǎn)品能給我什么樣的產(chǎn)出和回報。摸排的核心是分銷商的關注點，也是產(chǎn)品銷售的切入點。

第二步：拿出切實可行的產(chǎn)品銷售政策以及后期協(xié)助分銷的方案，減除分銷商的后顧之憂。

銷售拜訪溝通要注意這幾點：

1）現(xiàn)在經(jīng)濟不景氣，生意難做，在接近分銷商的時候要以客戶為中心，求同存異打開他們的糾結點。

2）通過分銷商目前經(jīng)營的產(chǎn)品結構、利潤結構、終端店的結構等等的溝通，發(fā)現(xiàn)或者引導其將來可以創(chuàng)造更多利潤的需求。

3）根據(jù)自己的產(chǎn)品銷售政策以及動銷情況，提供后期解決方案。

4）建立共同目標，取得客戶同意，進入下一階段的銷售。給分銷商提供產(chǎn)品方案時要特別注意充分理解，分銷商自己的客戶、分銷商在市場作業(yè)中的競爭對手以及分銷自己的需求。

第三步：通過高效的辦法建立彼此之間的信任。

信任度，就是團隊常說的客情關系，客情關系到了價格只要不相差太遠，成交均沒有問題，我們公司的一位副總經(jīng)理曾經(jīng)去考察學習一個白酒企業(yè)，回來說道：這個企業(yè)的銷售文化就是有組織的請客吃飯。一語道破了客情的本質：溝通十次不如吃飯喝酒一次。

所以我的建議是：要想快速建立客情，請目標分銷商喝一頓酒，基本上就解決80%的事情了，如果一頓不行，那就兩頓。

第四步：達成一致，簽訂銷售合同，標注銷售目標獎勵。

在這里我首先要強調一點，所有的分銷商都不喜歡被約束，也就是我會盡力賣，能賣多少就賣多少，你不要給我制定目標，但是我還要享受對應的獎勵。在這種情況下要先銷售（成交一單），在溝通合同事宜。

在實際操作過程中，溝通談判一般有5個結果：

1）產(chǎn)品的品牌力、產(chǎn)品力太弱，完全讓步，只是一味的答應和給予，沒有獲取和要求。

2）折中辦法，在僵持不下的時候，各讓一步，取中成交。

3）交換條件，滿足分銷商提出的條件，同時獲得自己的條件訴求。

4）附加價值，例如避開分銷商的低價要求，承認分銷商產(chǎn)品的幫助分銷數(shù)量。

5）沒有達成共識，開發(fā)失敗。

溝通談判一般分為4個階段：

1）充分準備。收集市場信息，評估分銷商實力，設定自己的理想目標和價格、政策、支持等底線。

2）摸索互探。求同存異縮小雙方期待差距。

3）利益互換。不可輕易答應分銷商的利益需求，要求一物換一物，簡單理解就是分銷商要求價格讓步，答應他的同時必須要求網(wǎng)點鋪貨率等等。

4）完成交易。把我溝通過程，時機成熟馬上要求打款發(fā)貨。

第五步：分銷商風險管控和后期客戶關系維護管理。

營銷的兩大基本任務：1. 通過提供合適的產(chǎn)品開發(fā)有可能的客戶；2.通過提供滿意的服務來維護有價值的老客戶。

只有實施長效的分銷商關系維護管理才能提高分銷商的忠誠度和保有率，才能全面提升企業(yè)的盈利能力。

這一點我認為是最重要的，招商容易養(yǎng)商難，你的產(chǎn)品對于分銷商來說只是他經(jīng)營產(chǎn)品的一員，不可能投入全部的精力去關注，快消品的風險無外乎來源于產(chǎn)品的保質期、動銷慢引起的終端關系緊張。

所以分銷商打款發(fā)貨之后務必關注分銷商是否先進先出、終端陳列情況、生動化執(zhí)行標準，以及后期針對動銷緩慢的售點執(zhí)行駐店促銷拉動銷售。

分銷商關系的管理核心是管理不正常，不是管理正常。建議從這6個方面入手進行分銷商管理。

1. 建立分銷商的數(shù)據(jù)庫，時時刻刻監(jiān)督分銷商的進銷存情況，甚至監(jiān)管到分銷商所服務的終端售點。

2. 通過不間斷的回訪，對分銷商所服務的客戶進行全面的滲透。

3. 與分銷商建立良好的人際關系，確保分銷商一心一意，不受競品干擾。

4. 不斷的提升自己的服務要求，滿足變化多端的分銷商需求。

5. 嚴肅認真的處理每一起客訴案件，合理解決客戶端的問題，確保不會影響到分銷商的經(jīng)營。

6. 對流失的分銷商一定注意充分調查、分析原因，確保相同的問題不在發(fā)生。

強調一點：在分銷商的開發(fā)過程中一定要有計劃、有準備地使用行業(yè)知識和談判技巧，讓分銷商清晰地認識到面對的是一個專業(yè)度非常高的銷售代表，熟知在今后的經(jīng)營過程中時常遇到的困難和解決方案，贏得其信任。

讓分銷商從對價格的關注轉移到獲得的利益上，例如你的產(chǎn)品可以豐富分銷商產(chǎn)品結構，讓其在有限的終端售點獲得更多的利潤，或者通過你的產(chǎn)品可以開發(fā)一些渠道客戶等等，從而降低在談判過程中對價格因素的過度糾纏。讓分銷商通過和你的溝通，獲得自己在業(yè)內(nèi)的肯定和贊賞。

寫在最后：分銷商的布局實際上是市場二級網(wǎng)絡的建設，對于一線產(chǎn)品微小終端客戶的銷售維護以及二三線產(chǎn)品的品牌商和經(jīng)銷商網(wǎng)點全覆蓋尤為重要，可以根據(jù)區(qū)域實際情況操作做到市場互補，最終達到銷量的穩(wěn)健提升。