在上篇文章里《供應(yīng)端為什么存在不確定性？》，我給大家介紹了造成供應(yīng)端不確定性的3點(diǎn)外部原因，此篇文章我們來盤點(diǎn)一下影響供應(yīng)的5點(diǎn)內(nèi)部原因。內(nèi)部原因

4、牛鞭效應(yīng)

造成供應(yīng)不確定性的內(nèi)部原因主要是牛鞭效應(yīng)和錯(cuò)誤的需求計(jì)劃。牛鞭效應(yīng)是由“虛假的”需求信息由上游的終端消費(fèi)者向下游的原材料供應(yīng)商逐級放大的一個(gè)現(xiàn)象。

以汽車為例，終端客戶就是車主，經(jīng)銷商是我們所熟知的4S店，制造商是生產(chǎn)汽車的整車廠，比如上海大眾、通用，供應(yīng)商就更多了，比如直接給整車廠供貨的被稱為一級供應(yīng)商，最著名的有德國博世（Robert Bosch），日本電裝（Denso）集團(tuán)等等。

這里有三個(gè)關(guān)鍵詞：

• 需求信息，包括了訂單和預(yù)測。

• 傳遞過程，經(jīng)過了多個(gè)經(jīng)銷商和供應(yīng)商的傳遞節(jié)點(diǎn)。

• 逐級放大，供應(yīng)鏈條尾部的振幅最大。

牛鞭效應(yīng)，其實(shí)是一系列現(xiàn)象的統(tǒng)稱，其中包含了四種最具有代表性的效應(yīng)，分別是：

1）Forrester effect

2）Burbidge effect

3）Promotion effect

4）Houlihan effect

這些效應(yīng)名稱有的是以研究者的名字來命名的，比如Forrester effect，有的是直接以具體現(xiàn)象來定義的，比如Promotion effect。

Forrester effect就是最典型的牛鞭效應(yīng)，“虛假”需求信息隨著傳遞的過程而逐級放大。

這里包含二個(gè)概念，需求信號傳遞Demand signal processing和前置時(shí)間Lead time。

需求信號傳遞 Demand signal processing

為什么需求信號在傳遞的過程中會被放大呢？其中一個(gè)原因是人有心理防衛(wèi)機(jī)制，我在上篇文章中已經(jīng)闡述過了，這里就不再贅言。

還有其他的因素會導(dǎo)致需求增大，比如說啟動生產(chǎn)的MOQ。

客戶訂單數(shù)量是200個(gè)，企業(yè)在交貨的時(shí)候必須足額交付給客戶，但是生產(chǎn)計(jì)劃排成的時(shí)候往往會超過這個(gè)數(shù)量。

生產(chǎn)不同類型的產(chǎn)品，往往需要更換模具和物料，每次更換模具工裝，調(diào)試設(shè)備都需要花費(fèi)時(shí)間，這部分的時(shí)間也算在機(jī)器運(yùn)行的總時(shí)間內(nèi)，而且不會帶來任何的產(chǎn)出。

有些工廠為了提高生產(chǎn)效率，就會采用減少換模具的次數(shù)，設(shè)定一個(gè)最小啟動生產(chǎn)的數(shù)量，只有每次生產(chǎn)數(shù)量達(dá)到或是超過了這個(gè)量，工廠的效率才不會受到影響。

工廠如果是用計(jì)件工資制，工人也喜歡減少換型的次數(shù)，這樣可以提高他們的產(chǎn)出數(shù)量，獲得更高的報(bào)酬。

在這些因素的疊加下，即使訂單數(shù)量小于最小啟動生產(chǎn)量，工廠還是會批量安排生產(chǎn)，而超出訂單數(shù)量的部分，會被當(dāng)做庫存，預(yù)留給下一張訂單。

由于生產(chǎn)訂單經(jīng)常會超過客戶訂單需求量，這樣一來后端的原材料需求也會被放大了。

前置時(shí)間Lead time就是牛鞭的長度，想要控制牛鞭效應(yīng)，就必須縮短Lead times，其中包括了信息流和實(shí)物流的時(shí)間。

5、需求計(jì)劃偏差

在公司里，如果需求計(jì)劃是由銷售部門來提供的，那就很有可能存在一定的偏差。一般銷售人員都會對未來的銷售情況比較樂觀，在上報(bào)預(yù)測的時(shí)候，會不自覺地放大數(shù)字。

由于盲目樂觀的心理作用，導(dǎo)致在制定需求計(jì)劃的時(shí)候，銷售會把預(yù)計(jì)達(dá)成的目標(biāo)數(shù)字放大。這種偏差會隨著供應(yīng)鏈逐級放大，然后影響到供應(yīng)端。

如果企業(yè)安排了促銷活動，一般都會默認(rèn)銷售額會隨著促銷活動而增長，可以這種假設(shè)也存在著另一種可能，也就是銷售額沒有達(dá)到預(yù)期的效果，但是促銷活動會要求供應(yīng)端備好充足的庫存，為防止出現(xiàn)爆款的時(shí)候脫銷。

在每年的雙十一、618、和各個(gè)電商平臺大促銷活動的時(shí)候，各個(gè)商家參與的就是這種博弈游戲。需求計(jì)劃的偏差帶來的結(jié)果是過量的生產(chǎn)和庫存、或是熱銷產(chǎn)品的缺貨現(xiàn)象。

6、供應(yīng)計(jì)劃流程

從企業(yè)戰(zhàn)略層面的商業(yè)計(jì)劃（Business Planning），到戰(zhàn)術(shù)層面S&OP流程，再到計(jì)劃層面的MPS和MRP，直至執(zhí)行層面的訂單、生產(chǎn)和出貨管理。在這些層級中都有著優(yōu)先級控制和產(chǎn)能核查，它們都是減少供應(yīng)不確定性的關(guān)鍵控制點(diǎn)。

在供應(yīng)端需要重點(diǎn)關(guān)注的是三個(gè)層級的計(jì)劃，它們分別是：

• 1）戰(zhàn)略/戰(zhàn)術(shù)層面長期計(jì)劃，比如是自建工廠還是產(chǎn)能外包。

• 2）運(yùn)營層面中期計(jì)劃，主要是MPS周計(jì)劃來指導(dǎo)生產(chǎn)。

• 3）運(yùn)營層面短期計(jì)劃，比如是每天的訂單相應(yīng)。

以主計(jì)劃Master Production Schedule為例，它是匯總了SKU級別的產(chǎn)品的庫存、預(yù)測、需求計(jì)劃、逾期訂單等等信息，來決定生產(chǎn)什么產(chǎn)品和多少數(shù)量。

在決策的過程中，我們需要考慮工廠內(nèi)部對應(yīng)生產(chǎn)線的實(shí)際產(chǎn)能，這是一個(gè)約束條件。

如果實(shí)際產(chǎn)能每天能完成100套，在MPS計(jì)劃中就不可以放超過100的生產(chǎn)計(jì)劃，因?yàn)槎喑龅牟糠质浅^了該條生產(chǎn)線的最大能力，即使在主計(jì)劃中安排了，工廠也是做不出來的，這就是約束條件在起作用。

如果不考慮約束條件排主計(jì)劃，那么系統(tǒng)計(jì)算出來的結(jié)果也是難以執(zhí)行下去的。物料需求計(jì)劃MRP的主要輸入就是MPS，另外還有物料清單BOM、庫存、系統(tǒng)設(shè)定參數(shù)等。

如果上游數(shù)據(jù)是錯(cuò)誤的，那么系統(tǒng)運(yùn)算出來的結(jié)果，多數(shù)也不能反映實(shí)際的物料需求。

當(dāng)實(shí)際產(chǎn)能只有100套產(chǎn)品的時(shí)候，在MPS中強(qiáng)行塞入150套的計(jì)劃，那么ERP跑出來MRP會考慮拉動150套的物料計(jì)劃，在刨除了廠內(nèi)和在途庫存以后，會向下游的供應(yīng)端要貨，那么就會有至少50套的物料是暫時(shí)用不掉的，虛假的需求信息就這樣傳遞了下去，造成了供應(yīng)的波動。

為什么在做計(jì)劃的時(shí)候不考慮約束條件？這里有人的主觀意愿在進(jìn)行干預(yù)，比如為了滿足所有客戶的訂單需求，在沒有考慮優(yōu)先級的時(shí)候，按照無約束條件進(jìn)行排產(chǎn)，就會導(dǎo)致這樣的結(jié)果。

另外還有一種人為干預(yù)的情況是隨意變更生產(chǎn)計(jì)劃。

7、生產(chǎn)計(jì)劃隨意變更

我們常說計(jì)劃趕不上變化快，這句話非常用在生產(chǎn)計(jì)劃排產(chǎn)上很貼切。

如果要安排當(dāng)天的生產(chǎn)計(jì)劃，在計(jì)劃制定好后，基本都能按此執(zhí)行下去，因?yàn)榘l(fā)生條件變更的可能性比較低，我們可以實(shí)行非常詳細(xì)的計(jì)劃，比如每個(gè)班次、每臺設(shè)備生產(chǎn)什么產(chǎn)品和具體數(shù)量。

但是要排一周后的生產(chǎn)計(jì)劃，由于時(shí)間相隔的有點(diǎn)遠(yuǎn)，如果在此期間會遇到了一些變數(shù)，比如客戶臨時(shí)追加了訂單、或是客戶投訴逾期訂單數(shù)量太多，大領(lǐng)導(dǎo)要求必須立即完成，這些變數(shù)都會影響既定的計(jì)劃。

頻繁地改動、切換生產(chǎn)計(jì)劃，會導(dǎo)致后續(xù)流程隨之而變動，其中就包括了采購計(jì)劃。

由于采購從下訂單開始到供應(yīng)商交貨，這里有一段前置時(shí)間，在此期間由于生產(chǎn)計(jì)劃變動，原材料不能滿足新的計(jì)劃需求，就會產(chǎn)生缺料的情況。

采購為了避免缺料停線而導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃泡湯，就不得不向供應(yīng)商去追加緊急訂單，而此類訂單的交貨期都會小于合同中規(guī)定的時(shí)間，也就是要求供應(yīng)商配合在較短時(shí)間內(nèi)交貨。

到了這個(gè)時(shí)候就要考驗(yàn)采購與供應(yīng)商的默契度了，如果平日里雙方合作愉快的，采購一個(gè)電話過去，貨就給送過來了。

如果供應(yīng)商是處在強(qiáng)勢地位的，采購還得求著對方幫忙，趕緊發(fā)貨以解燃眉之急額。

使用計(jì)劃凍結(jié)期Time fence是一個(gè)很好的方法，可以有效地緩解由于需求計(jì)劃頻繁變化，而導(dǎo)致供應(yīng)計(jì)劃混亂的問題。比如設(shè)定最近一周的生產(chǎn)計(jì)劃鎖定后不得更改，在這段凍結(jié)期內(nèi)的物料需求計(jì)劃也不會變動，供應(yīng)的不確定性就可以降低。

8、供應(yīng)商交付異常

由于我們的供應(yīng)鏈變得越來越復(fù)雜，幾乎沒有什么企業(yè)可以做到自給自足，而是要依靠大量的供應(yīng)商，提供的各種直接物料、間接物料和服務(wù)，來完成生產(chǎn)活動，把產(chǎn)品提供給終端客戶。

每家企業(yè)的供應(yīng)商數(shù)量龐大，少則數(shù)百，多則成千上萬，這些供應(yīng)商有著不同的供應(yīng)鏈成熟度，有些能夠按時(shí)足量保質(zhì)交付，而有些則不能。

在貿(mào)易全球化的大背景下，一些跨國企業(yè)勢必會向低成本國家采購，這些地區(qū)供應(yīng)商管理水平更是參差不齊，這也加劇了供應(yīng)商交付的難度。交貨延遲、質(zhì)量不合格、交貨期漫長，這些都是導(dǎo)致供應(yīng)端不確定性的因素。

通過兩篇文章，我為大家簡單梳理了造成供應(yīng)端不確定性的8個(gè)主要因素。面對具體情況，我們需要采取對應(yīng)的措施來消除波動，讓供應(yīng)鏈更加強(qiáng)健，能夠抵御各種風(fēng)險(xiǎn)。