傳統(tǒng)營(yíng)銷組織與渠道的3大痛點(diǎn)

傳統(tǒng)營(yíng)銷組織與渠道模式下，存在許多無(wú)法解決的痛點(diǎn)問(wèn)題。作為中國(guó)糧油產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，旗下有金龍魚等著名品牌的益海嘉里集團(tuán)，同樣也面臨傳統(tǒng)營(yíng)銷組織模式的問(wèn)題。

1. 營(yíng)銷方案統(tǒng)一性與市場(chǎng)特殊性的矛盾

目前，大多傳統(tǒng)營(yíng)銷組織的營(yíng)銷方案是相對(duì)統(tǒng)一的，然而，隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大眾市場(chǎng)的破裂，小眾市場(chǎng)的崛起，不同區(qū)域市場(chǎng)的差異性越來(lái)越大，這就造成統(tǒng)一性營(yíng)銷方案不夠精準(zhǔn)，針對(duì)性不強(qiáng)，難以發(fā)揮作用，最終營(yíng)銷資源也付諸東流。

對(duì)益海嘉里來(lái)說(shuō)，全國(guó)兩千多個(gè)縣域，每個(gè)市場(chǎng)的消費(fèi)習(xí)慣不同，有豆油、菜油、花生油、調(diào)和油等不同市場(chǎng)；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，有魯花、福臨門、道道全等不同對(duì)手。

面對(duì)千差萬(wàn)別的市場(chǎng)需求，相對(duì)統(tǒng)一的新品上市、促銷推廣等計(jì)劃方案，就會(huì)遭遇水土不服問(wèn)題。

2. 營(yíng)銷調(diào)整遲緩與市場(chǎng)變化迅速之間的矛盾

消費(fèi)人群在變化，消費(fèi)需求在變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在變化，而且變化的速度有加快趨勢(shì)。過(guò)去，傳統(tǒng)的集權(quán)式的營(yíng)銷組織，一線無(wú)決策權(quán)，發(fā)現(xiàn)新情況后，只能通過(guò)層層匯報(bào)與指令傳遞進(jìn)行反應(yīng)，信息在傳遞過(guò)程中失真、扭曲，造成反應(yīng)緩慢。

隨著消費(fèi)升級(jí)，葵花油、橄欖油、玉米油、稻米油等健康油種在崛起，消費(fèi)價(jià)格敏感度降低，健康意識(shí)在上升。此外，渠道下沉，深度營(yíng)銷也成為重要趨勢(shì)。面對(duì)復(fù)雜又迅速變化的市場(chǎng)，益海嘉里營(yíng)銷組織如何快速應(yīng)變，跟上時(shí)代潮流成為重大課題。

3. 廠商營(yíng)銷目標(biāo)與經(jīng)銷商利益的矛盾

廠商與經(jīng)銷商的利益既有相同也有區(qū)別，廠商的營(yíng)銷目標(biāo)是銷售增長(zhǎng)、產(chǎn)品升級(jí)，經(jīng)銷商的目標(biāo)是賺錢。傳統(tǒng)營(yíng)銷模式下，廠商每年給經(jīng)銷商下達(dá)銷售任務(wù)與指標(biāo)，在銷售不利時(shí)，廠家會(huì)出現(xiàn)壓貨行動(dòng)。經(jīng)銷商為自身利益，常常陽(yáng)奉陰違，產(chǎn)品市場(chǎng)表現(xiàn)自然大打折扣。

隨著競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，益海嘉里經(jīng)銷商出現(xiàn)老化現(xiàn)象，經(jīng)營(yíng)質(zhì)量不高，經(jīng)銷商盈利下滑。幫助經(jīng)銷商提高經(jīng)營(yíng)質(zhì)量與盈利能力，讓經(jīng)銷商與廠商利益真正統(tǒng)一，是益海嘉里意識(shí)到的關(guān)鍵任務(wù)。

此外，在渠道下沉與深度分銷趨勢(shì)下，需要增加大量一線銷售人員，這回給廠商帶來(lái)巨大的成本負(fù)擔(dān)，能否激活經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)，讓廠商沖突轉(zhuǎn)變成廠商協(xié)同，就成為一個(gè)極其關(guān)鍵的營(yíng)銷問(wèn)題。

集權(quán)控制型營(yíng)銷管理是問(wèn)題根源

傳統(tǒng)營(yíng)銷組織的決策方式通常是集權(quán)式，由總部職能部門做品牌策略、宣傳推廣方案、新品上市規(guī)劃、銷售計(jì)劃，再由各區(qū)域銷售機(jī)構(gòu)與經(jīng)銷商承擔(dān)執(zhí)行責(zé)任，決策者與執(zhí)行者是分離的。

決策者往往依據(jù)有限的市場(chǎng)調(diào)研與執(zhí)行者匯報(bào)信息執(zhí)行方案，不可能了解窮盡復(fù)雜與個(gè)性化的市場(chǎng)因素，從而陷入閉門造車的困境，而執(zhí)行者一方面并不能充分理解決策方案的理由，在執(zhí)行過(guò)程中就容易出現(xiàn)偏差；

另一方面，沒(méi)人愿意執(zhí)行他人指令，尤其是當(dāng)發(fā)現(xiàn)方案不太符合本地市場(chǎng)，這就往往會(huì)引起營(yíng)銷組織內(nèi)部矛盾與不信任。

一位經(jīng)銷商曾給我舉了個(gè)例子，當(dāng)有一個(gè)新品上市方案下達(dá)時(shí)，他就知道這個(gè)新品不太適應(yīng)本地市場(chǎng)，但他又無(wú)力違抗，得罪廠家。實(shí)在沒(méi)辦法，明知是錯(cuò)的，還進(jìn)行大規(guī)模鋪貨，最終導(dǎo)致大面積的退貨。

事實(shí)上，廠家與經(jīng)銷商之間的利益沖突，并不是廠商之間，而是經(jīng)銷商與營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)之間。在傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道組織模式下，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)是在KPI績(jī)效考核下工作的，如銷量增長(zhǎng)、新品增長(zhǎng)、費(fèi)用下降等，這些關(guān)鍵指標(biāo)直接決定了營(yíng)銷人員的獎(jiǎng)金。

這會(huì)導(dǎo)致營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)關(guān)注的是自己的短期目標(biāo)，并非是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。唯KPI，就會(huì)出現(xiàn)不顧市場(chǎng)實(shí)際情況，向經(jīng)銷商壓貨，最終經(jīng)銷商資金占?jí)海瑤?kù)存高企，退貨風(fēng)險(xiǎn)，利益損失。

經(jīng)銷商面對(duì)這樣的情況，往往是敢怒不敢言，自然會(huì)陽(yáng)奉陰違，通過(guò)挪用貪污進(jìn)場(chǎng)、促銷等市場(chǎng)費(fèi)用，降低人員等各項(xiàng)投入彌補(bǔ)損失，這樣的市場(chǎng)表現(xiàn)如何能好呢？

充分授權(quán)+小組織作戰(zhàn)

如前文所述，集權(quán)控制型管理組織是諸多痛點(diǎn)的根本原因，如果能夠打造一批營(yíng)銷前線的小團(tuán)隊(duì)，授予他們營(yíng)銷決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)，讓他們根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)情況自主決策、靈活應(yīng)變，既可以提高營(yíng)銷方案的針對(duì)性，又可以在執(zhí)行中根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)調(diào)整。

在這種情況下，區(qū)域營(yíng)銷組織應(yīng)當(dāng)變身為服務(wù)支撐平臺(tái)，配備多種炮火，在營(yíng)銷企劃、營(yíng)銷資源投放、能力提升、產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)等各個(gè)方面，直接支持前線戰(zhàn)斗小團(tuán)隊(duì)。

同時(shí)，在經(jīng)銷商層面，如果能夠打破組織邊界，讓雙方在共同目標(biāo)下重組資源配置，分工協(xié)作，就會(huì)大大提高工作效率，降低營(yíng)銷成本。

打破組織邊界，廠商深度協(xié)同

簡(jiǎn)單算一筆賬，益海嘉里全國(guó)有3000多名經(jīng)銷商，平均每一名經(jīng)銷商有10個(gè)人，那么加起來(lái)就是3萬(wàn)多人。通過(guò)賦能渠道變革，將經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)編入組織序列，將會(huì)形成一股巨大的力量。在渠道下沉，深度分銷的趨勢(shì)下，如果營(yíng)銷工細(xì)化到鄉(xiāng)鎮(zhèn)與村落，在廠商營(yíng)銷成本有限的情況線下，就會(huì)成為關(guān)鍵舉措。

依據(jù)這樣的思路，具體如何做呢？

1. 打造聯(lián)合生意體

賦能型營(yíng)銷渠道組織的變革是從打造一批被充分授權(quán)的營(yíng)銷小團(tuán)隊(duì)開始。這樣的營(yíng)銷小團(tuán)隊(duì)以縣域?yàn)閰^(qū)域單位，由廠商營(yíng)銷人員與經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)共同組成，被稱為聯(lián)合生意體，由廠商銷售擔(dān)任經(jīng)銷商業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的“政委與咨詢顧問(wèn)”。

聯(lián)合生意體被充分授權(quán)，可以自主確定目標(biāo)，包括年度銷售目標(biāo)、新產(chǎn)品上市目標(biāo)，運(yùn)營(yíng)效率提升目標(biāo)、利潤(rùn)提升目標(biāo)等。自主確定實(shí)現(xiàn)路徑，這包括具體的市場(chǎng)策略、競(jìng)爭(zhēng)方法、組織架構(gòu)調(diào)整等。

聯(lián)合生意體在年初提出營(yíng)銷目標(biāo)及計(jì)劃申請(qǐng)，由營(yíng)銷支持平臺(tái)指導(dǎo)調(diào)整，并給予營(yíng)銷資源投入的支持。

為了支持聯(lián)合生意體的前方作戰(zhàn)，益海嘉里進(jìn)行了營(yíng)業(yè)所的改革，將項(xiàng)目、市場(chǎng)等各項(xiàng)職能從分公司前移，組成強(qiáng)大的營(yíng)銷服務(wù)支撐平臺(tái)，為前方提供炮火支援。平臺(tái)負(fù)責(zé)人從過(guò)去的指令控制者，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?dǎo)師、教練與裁判的角色，幫助聯(lián)合生意體的自主發(fā)展。

2. 在績(jī)效中提能力

傳統(tǒng)的執(zhí)行者變成了決策者，伴隨角色的轉(zhuǎn)變，廠商一線銷售及經(jīng)銷商的能力建設(shè)成為關(guān)鍵。在聯(lián)合生意體不具備相關(guān)能力的前提下，貿(mào)然下放市場(chǎng)規(guī)劃?rùn)?quán)利，就會(huì)造成一放就亂的局面。

對(duì)一線銷售，要成為經(jīng)銷商老板的生意顧問(wèn)兼業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)政委，就需要營(yíng)銷規(guī)劃能力、生意診斷能力、組織團(tuán)隊(duì)推動(dòng)能力；對(duì)經(jīng)銷商老板，除了上述的三項(xiàng)能力外，還需要具備生意規(guī)劃及落地能力。

圍繞著這兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，我們應(yīng)用了敏捷共創(chuàng)方法論，通過(guò)咨詢與共創(chuàng)萃取相結(jié)合的方法，構(gòu)建“經(jīng)銷商三元六部”卓越經(jīng)營(yíng)模型。

在推動(dòng)初期，邀請(qǐng)了30位全國(guó)標(biāo)桿經(jīng)銷商，建立以杜邦模型為基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)診斷體檢表，獲取了市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)、組織三個(gè)方面的關(guān)鍵成功要素、操作細(xì)節(jié)及案例，并將這個(gè)經(jīng)營(yíng)葵花寶典轉(zhuǎn)化成課程。

同時(shí)，將30名經(jīng)銷商與30名營(yíng)銷骨干組成30個(gè)1+1小團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)以經(jīng)銷商的業(yè)績(jī)改善為目標(biāo)，不斷進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問(wèn)題，并制定項(xiàng)目目標(biāo)與計(jì)劃方案。

在2018年益海嘉里消費(fèi)品事業(yè)部營(yíng)銷組織與渠道賦能項(xiàng)目中，30家經(jīng)銷商在銷量、新品、利潤(rùn)等多個(gè)指標(biāo)上都獲得了顯著的改善，30家總體業(yè)績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)經(jīng)銷商平均水平。

3. 滴灌式的資源分配機(jī)制

除此之外，聯(lián)合生意體還需要信息與資源的支持與投入。傳統(tǒng)營(yíng)銷組織的一個(gè)痛點(diǎn)在于營(yíng)銷資源的浪費(fèi)。營(yíng)銷資源投入通常與經(jīng)銷商的銷售額掛鉤。然后，有些經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)保守，沒(méi)有主動(dòng)積極的拓展意愿，這樣的分配機(jī)制是無(wú)效的。

新的分配方式是“申請(qǐng)審批制”，由聯(lián)合生意體提出營(yíng)銷及資源支持方案，營(yíng)銷支持平臺(tái)根據(jù)營(yíng)銷目標(biāo)的合理性，營(yíng)銷方案的可實(shí)現(xiàn)性，投入產(chǎn)出比ROI，經(jīng)銷商自身資源匹配情況，指導(dǎo)方案的修改，決定資源的投放。這樣的滴灌資源投入模式極大提高了營(yíng)銷資源的利用效率。

4. 業(yè)績(jī)對(duì)賭機(jī)制

聯(lián)合生意體的出發(fā)點(diǎn)是以經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的提高為目的，如銷量增長(zhǎng)，新品發(fā)展，運(yùn)營(yíng)效率提升，成本下降，利潤(rùn)提升等。這樣的目的就能很好地解決經(jīng)銷商與營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的矛盾，將兩者拉進(jìn)同一戰(zhàn)壕。

在項(xiàng)目開展中，還設(shè)計(jì)了業(yè)績(jī)對(duì)賭機(jī)制，設(shè)置業(yè)績(jī)挑戰(zhàn)目標(biāo)，如果達(dá)成了目標(biāo)，營(yíng)銷資源投入由益海嘉里全面承擔(dān)；如果未達(dá)成目標(biāo)，經(jīng)銷商要承擔(dān)相應(yīng)比例。