演講人簡介

百世物流供應(yīng)鏈優(yōu)化總監(jiān) 蘇冠

蘇冠先生在端到端供應(yīng)鏈優(yōu)化、數(shù)字化供應(yīng)鏈系統(tǒng)架構(gòu)與實(shí)施領(lǐng)域擁有超10年的豐富經(jīng)驗(yàn)，他曾為 TOLL Logistics、Vodafone、國藥控股、Bayer、Coca-Cola、無限極等行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)。他領(lǐng)導(dǎo)的 WMS / TMS / Control Tower、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、多級庫存優(yōu)化等項(xiàng)目幫助客戶供應(yīng)鏈取得戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。蘇冠于2017年加入百世物流，負(fù)責(zé)為集團(tuán)戰(zhàn)略客戶提供從方案到運(yùn)營落地的端到端咨詢服務(wù)。

本篇內(nèi)容最先由蘇冠先生于8月9日在上海LLamaCon供應(yīng)鏈優(yōu)化與設(shè)計(jì)大會(huì)上發(fā)表，蘇總以“供應(yīng)鏈優(yōu)化背后的科學(xué)與邏輯”為主題，圍繞網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、預(yù)測與庫存兩個(gè)話題與來賓分享了四個(gè)精彩案例，以下為我們摘錄的演講內(nèi)容。

圖01. 演講內(nèi)容梗概

案例一

感謝LLamasoft的邀請，今天在這里我也見到了很多新老朋友。我分享的第一個(gè)案例是一家大型醫(yī)藥分銷企業(yè)，當(dāng)時(shí)這家企業(yè)并購了大量的分銷商，通過這種方式迅速做大了中國區(qū)的市場，然后上了市。上市以后增長非?？?，每年20%-30%的速度，不過他們的物流發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題，隨著物流量的上升，單位的物流成本并沒有下降，這是出乎他們意料的。我們做供應(yīng)鏈的都知道，供應(yīng)鏈無非就是規(guī)模效應(yīng)，貨量上升后勢必會(huì)拿到更低的供應(yīng)商價(jià)格。那為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？

他們找出了兩個(gè)原因，可以看下片子右邊的部分（圖02）。第一個(gè)原因是大量的并購，并購后并沒有完全把被并購方的供應(yīng)鏈整合進(jìn)整體公司，我記得是60%的采購量仍然是地采，意味著被并購的公司仍然維持著它之前的采購模式，供應(yīng)商用非常小的單量，直接向這些地方公司進(jìn)行供貨。大家也知道，單量小價(jià)格就肯定不會(huì)好，物流成本會(huì)比較高。

圖02. 激進(jìn)的并購策略帶來的物流挑戰(zhàn)

另外一個(gè)原因是，雖然上市之后集團(tuán)投入非常大，在北京、上海、成都、廣州、武漢都設(shè)立了RDC，但是由于種種原因，80%的集團(tuán)集采的貨量都集中在了上海和北京發(fā)貨。直觀來看，就是80%的集團(tuán)集采物資都是由自己的藥廠，不管藥廠自己的分布在哪兒，直接發(fā)到北京和上海，再由北京、上海發(fā)全國，對于零擔(dān)運(yùn)輸來說距離非常長。他們的供應(yīng)鏈副總給我看了這樣一張圖（圖03），是他們自己內(nèi)部未來五年的規(guī)劃，他說我們公司希望在未來五年建立全中國最大的醫(yī)藥分銷網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)網(wǎng)絡(luò)由兩級的倉儲(chǔ)構(gòu)成：RDC和FDC，未來整個(gè)集團(tuán)80%的貨量，都通過集團(tuán)集采、統(tǒng)采。所有上游的藥廠也好，醫(yī)療器械的供應(yīng)商也好，或者其它的醫(yī)藥代理商、經(jīng)銷商也好，都會(huì)將他們的貨發(fā)至相應(yīng)的RDC，再由RDC發(fā)至各個(gè)省內(nèi)的分倉，然后由分倉對客戶的終端進(jìn)行服務(wù)。

圖03. 未來的解決策略

他說這樣的模式未來勢必能提升供應(yīng)鏈的效率，但他不知道的是效率到底能提升多少？這些RDC又應(yīng)該布在哪兒？覆蓋的范圍怎么樣？每一個(gè)RDC吞吐量怎樣？規(guī)模如何？恰好這時(shí)候一家很大的醫(yī)藥行業(yè)基金公司給了他們十個(gè)億的投資，他們的CFO也亟需這樣一個(gè)財(cái)務(wù)分析，幫他在三個(gè)月內(nèi)決定未來這筆錢應(yīng)該花在哪兒，應(yīng)該在哪兒設(shè)立一個(gè)更大的RDC。我們幫他做了兩件事，第一件是幫他建立了基線。建立基線的過程如何呢？我們沒有先找物流部門，我們先去財(cái)務(wù)部門拿到了每一條線路、每個(gè)運(yùn)單的物流成本信息，費(fèi)率信息和貨量信息，再和物流部門核對相應(yīng)的物流信息是否準(zhǔn)確，以及每個(gè)現(xiàn)在的倉儲(chǔ)節(jié)點(diǎn)的庫存信息。我們用基線模型模擬他過去一年時(shí)間中每天實(shí)際發(fā)生的倉儲(chǔ)作業(yè)成本、物流運(yùn)輸成本，最后將這個(gè)模型輸出的成本和財(cái)務(wù)、CFO那邊拿到的數(shù)字進(jìn)行比對，確保這兩個(gè)數(shù)字是一模一樣的。之后我們告訴模型：我想未來同樣滿足這1400億的銷售額，但我整體的物流路徑都得改。不再是供應(yīng)商直發(fā)各個(gè)FDC，要求80%的貨量要發(fā)往RDC，從RDC轉(zhuǎn)發(fā)到FDC，然后再到終端的客戶。經(jīng)過這樣的模式改變后，我們花了兩到三天的時(shí)間，就模擬出了未來不同的場景，我們當(dāng)時(shí)得出的結(jié)論是基本上未來的場景和現(xiàn)狀相比，有20%的整體成本節(jié)約。

圖04. 網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化節(jié)省了20%的成本

這里節(jié)約的主要來源是大幅度減少了零單長距離運(yùn)輸成本。當(dāng)然因?yàn)樵O(shè)立了RDC，會(huì)增加固定資產(chǎn)的投入以及相應(yīng)的庫存，還有增加的搬運(yùn)成本。但正是因?yàn)橛羞@樣的一個(gè)tradeoff，所以像LLamasoft這樣的軟件可以在非常短的時(shí)間內(nèi)給予我們的董事會(huì)、CEO非常詳細(xì)可靠的財(cái)務(wù)分析，幫助我們的董事會(huì)在更短時(shí)間內(nèi)做出更快的決策。因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目是12年，我記得12年我們給他前前后后做了三個(gè)月，做完后到現(xiàn)在，去年他們的財(cái)報(bào)是2700億，基本就和當(dāng)時(shí)做項(xiàng)目的預(yù)測一模一樣，2700億的時(shí)候他們整體的物流成本target，是想要比當(dāng)時(shí)12年的target下降15%，目前是下降了18%，這些數(shù)據(jù)我們也可以線下進(jìn)行交流。

案例二

下一個(gè)案例也和網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃相關(guān)，這是一家做防水涂料的民營化工企業(yè)。之前發(fā)展得特別快，每年都是20%-30%的復(fù)合增長率，直到前年的時(shí)候，他們發(fā)現(xiàn)增長在變緩，原因在于他們之前服務(wù)的客戶都是大型的基建、大型的公寓開發(fā)商，他們供應(yīng)鏈服務(wù)的對象是直接將貨發(fā)到工程的現(xiàn)場?？梢钥吹竭@樣的供應(yīng)鏈其實(shí)對時(shí)效的要求不高，但是為了企業(yè)更好的發(fā)展，董事長說我未來想服務(wù)的是民用裝修市場。民用裝修市場的特點(diǎn)是一定要走經(jīng)銷商的模式，要借助經(jīng)銷商幫他把貨賣給像我們在座的各位，我們做家裝可能就需要防水的涂料。

他要通過這樣的模式來保證他未來業(yè)務(wù)的增長，但是這個(gè)模式對他現(xiàn)有的供應(yīng)鏈提出了非常大的挑戰(zhàn)，兩個(gè)方面：第一個(gè)方面，我要服務(wù)于我的經(jīng)銷商，而經(jīng)銷商每次的訂貨量會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于一個(gè)大開發(fā)商的訂貨量。此外，經(jīng)銷商的訂貨頻次會(huì)更高，一周可能要一到兩次。然后經(jīng)銷商還會(huì)要求更好的服務(wù)時(shí)效，全國四十八小時(shí)送達(dá)，雖然不是所有的貨量，但他們的要求是80%。那時(shí)候他們的物流總監(jiān)說，我老板讓我把這個(gè)服務(wù)時(shí)效給搞定了，但成本還不能上升太多，因?yàn)榛ば袠I(yè)薄利。我就說那你把相應(yīng)的物流數(shù)據(jù)給我看一下，把一年的運(yùn)單拿過來，這就形成了這張圖（圖05），我們看到的紅色點(diǎn)是它全國的工廠布局，綠色點(diǎn)是在全國各個(gè)城市的銷量，點(diǎn)越大代表銷量越高。我當(dāng)時(shí)拿到這張圖就覺得很奇怪，其實(shí)化工行業(yè)大家都清楚，基本是就近生產(chǎn)，就近服務(wù)，我就說你布了11個(gè)點(diǎn)，為什么還達(dá)不到48小時(shí)的時(shí)效啊？我覺得太奇怪了。

圖05. 重新分配產(chǎn)能以提升供應(yīng)鏈服務(wù)水平后來我們拿到他每條運(yùn)單運(yùn)輸距離的數(shù)據(jù)，就是左邊的這張餅圖（圖05），大家可以看到，31%的貨量的配送距離超過了500公里，這就和我過往職業(yè)生涯的經(jīng)驗(yàn)相左。原因其實(shí)很簡單，后來我要了他們產(chǎn)能分布的數(shù)據(jù)，我們看左邊這張柱狀圖（圖06），JIST是他們的一條產(chǎn)線，這是在各個(gè)工廠的產(chǎn)能utilization的分布，可以看到是忙的忙死，閑的閑死，產(chǎn)能分布明顯不均勻。最后導(dǎo)致的結(jié)果就是右邊這張圖（圖06），可以看到更本沒有任何規(guī)律可言，經(jīng)常北京的工廠會(huì)發(fā)新疆、發(fā)整個(gè)西北，上海也是發(fā)全國。后來算下來，11個(gè)工廠基本上每個(gè)都要發(fā)全國，很奇怪對不對？

圖06. 產(chǎn)能分布不合理帶來了高昂的物流成本

但后來我發(fā)現(xiàn)這并非不可理解，因?yàn)槠髽I(yè)之前的發(fā)展很快，投產(chǎn)的時(shí)候上游供應(yīng)商的資源還沒跟上，他就覺得我的供應(yīng)商大多都在北京和上海兩個(gè)地域，那我就把北京上海華東這些產(chǎn)線多利用一些，最后就導(dǎo)致了這樣的結(jié)果。

我們?yōu)樗隽藥准?，第一件是告訴LLamasoft要考慮每個(gè)SKU，每一條生產(chǎn)線在每一個(gè)城市的產(chǎn)能約束，同時(shí)改變它的物流模式，不再是工廠直發(fā)。工廠都會(huì)發(fā)到工廠倉，每個(gè)工廠倉變成了一個(gè)RDC。假設(shè)未來當(dāng)?shù)氐墓S不能再滿足未來的庫存需求或需求的波動(dòng)，那我們會(huì)從就近的工廠提前進(jìn)行prebuild，再通過干線運(yùn)輸放到相應(yīng)的工廠倉，最后由RDC來覆蓋周邊相應(yīng)的城市。

通過模式的更改和模型的計(jì)算，最后得出的結(jié)果是之前的成本是219元/噸，這代表的是從工廠端到最后的經(jīng)銷商的門店，優(yōu)化后變成了196元/噸，同時(shí)整體的服務(wù)水平達(dá)到了要求，也就是80%。

圖07. 實(shí)現(xiàn)15%的成本節(jié)約

之后我們還進(jìn)一步給它做了優(yōu)化，因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)每一條產(chǎn)線都是有通用性的，不僅可以生產(chǎn)A產(chǎn)品，也可以生產(chǎn)B、C這種大類型一樣的產(chǎn)品。我說你給我放寬一點(diǎn)產(chǎn)能的約束，然后就是因?yàn)榉艑捔诉@個(gè)約束，我們發(fā)現(xiàn)整體的物流成本可以繼續(xù)下探到170元/噸，所以基本上是20%的成本下降，而且同時(shí)也達(dá)到了企業(yè)的戰(zhàn)略需求。

根據(jù)剛才的兩個(gè)案例，可以發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的工具往往和企業(yè)的戰(zhàn)略需求相關(guān)，這個(gè)戰(zhàn)略需求有時(shí)是為我們解決M&A帶來的供應(yīng)鏈整合的一些弊端，又或者是為了拓展新的市場渠道，提升服務(wù)時(shí)效，如何通過更低的成本和更好的供應(yīng)鏈布局來應(yīng)對新的市場挑戰(zhàn)。

剛才說的是通過網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化設(shè)計(jì)整個(gè)供應(yīng)鏈的骨架，接下來就是我們每天要應(yīng)對的工作了。我要對每個(gè)SKU未來一個(gè)月、未來一周的銷量作相應(yīng)的預(yù)測，然后根據(jù)預(yù)測結(jié)果來做相應(yīng)的庫存部署。所以下面的兩個(gè)例子都和庫存以及預(yù)測相關(guān)。

案例三

和人相比，算法在預(yù)測方面占據(jù)了絕對的優(yōu)勢。優(yōu)勢體現(xiàn)在哪兩個(gè)方面呢？可以看這張圖。一般一位很有經(jīng)驗(yàn)的Demand Planner，有十多年的工作經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)他要做產(chǎn)品預(yù)測的時(shí)候，他會(huì)用Excel拿過去一年的數(shù)據(jù)，我們看左邊這張圖（圖08），上面有Trend、Seasonality、產(chǎn)品的生命周期，可能還外加一些隨機(jī)的因素。

圖08. 與人相比算法在預(yù)測方面更占優(yōu)勢

因?yàn)樗?5年的經(jīng)驗(yàn)，所以可能基于數(shù)據(jù)和他的一些直覺，可以把這塊預(yù)測做得比較好。但是目前我們都要面對的是電商市場頻繁的促銷，如果要考慮促銷對未來需求波動(dòng)的影響，從人的經(jīng)驗(yàn)上已經(jīng)不能幫他做這個(gè)事情了。但正好是圖的右邊（圖08）有個(gè)叫“Casuals”的技術(shù)術(shù)語，它就特別善于找出過往不同的促銷事件和未來一周到兩周對這個(gè)SKU未來銷量之間的影響correlation。我兩年前加入了百世，加入后花一年時(shí)間就做了一件事，我們?yōu)榘偈雷约旱男铝闶鄄块T搭建了一套智能預(yù)測和補(bǔ)貨的系統(tǒng)。稍微介紹一下背景，我們是一個(gè)在線的B2B平臺，和阿里的零售通，京東的新通路基本上就是位列前三的平臺。在全國覆蓋五十多個(gè)城市，兩級RDC的網(wǎng)絡(luò)，每年的收入在35億到40億之間。它的模式就是上游連接一線的快消品品牌商，下游將我的貨賣給夫妻老婆店或者說區(qū)域型的小型連鎖便利店。

圖09. 某零售企業(yè)概況

我在前年九月份入職，十月份的時(shí)候拿到了過去三年的銷售記錄以及所有的促銷記錄，我們做的就是把這個(gè)模型建起來，然后我做了一件事。我們公司內(nèi)部有一個(gè)叫做供管，其實(shí)就是Inventory Planner的角色。我讓他與模型比賽，看誰對下一周的SKU預(yù)測做得更準(zhǔn)。最后我們做了7300個(gè)SKU，進(jìn)行了三個(gè)月的跟蹤。這里是紅牛的一個(gè)例子，就是紅色的折線，能看到由人來做預(yù)測時(shí)常常產(chǎn)生的矛盾是他相比灰色折線，也就是實(shí)際的需求，有一個(gè)滯后效應(yīng)。

圖10. 預(yù)測結(jié)果對比

其實(shí)很簡單，假設(shè)我賣紅牛，在上周做了一些促銷，導(dǎo)致上周的銷售額特別好，那下周作為一個(gè)管理人員，Inventory PLanner到底該補(bǔ)多少貨呢？因?yàn)槲蚁轮芤惨鲞@個(gè)促銷了，那我是否要備點(diǎn)以免缺貨。這是多數(shù)情況下人會(huì)做的決定，但是通過機(jī)器學(xué)習(xí)我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果在那樣的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，那樣的天氣條件下，同時(shí)你要做之前做過的促銷，如果緊接著再做一個(gè)促銷，至少從百世自己的數(shù)據(jù)來看，那很可能其實(shí)下周的demand已經(jīng)被透支了。正因如此，我們經(jīng)常在旺季促銷的時(shí)候多訂貨，最后通過降價(jià)促銷的方式來出售，從而極大地影響到我們的利潤率。藍(lán)色的線是我們算法計(jì)算出來的，越往后它學(xué)習(xí)的東西越多，和灰色線段的擬合程度也越高，最后7300多個(gè)SKU，算法完全自動(dòng)化，沒有任何人工的干預(yù)，算出來了這樣一個(gè)準(zhǔn)確率，大概在80%-90%之間，之前的人，如果預(yù)測一個(gè)SKU到下一周的話，準(zhǔn)確率在60%，也有好的到85%之間，非常的不確定。

預(yù)測做好了以后，因?yàn)槲覀兇蠖际菃渭壍膸齑妫覀儼l(fā)現(xiàn)把這個(gè)系統(tǒng)在浙江省最先落地之后，可以看到左邊這張圖（圖11），紅色的是用系統(tǒng)之前的整體庫存的情況，藍(lán)色的是用系統(tǒng)之后，20%的庫存節(jié)約。這是我們實(shí)際運(yùn)營的數(shù)據(jù)，我們用了三個(gè)月測試這個(gè)系統(tǒng)，目前這套系統(tǒng)在全國都已經(jīng)開始鋪開了。

圖11. 同時(shí)達(dá)成庫存和服務(wù)水平目標(biāo)

庫存下降的同時(shí)，我們看右邊（圖11），也是一個(gè)實(shí)際數(shù)據(jù)的記錄，底端的紅色折線是一個(gè)礦泉水的每日實(shí)際銷售波動(dòng)，綠色折線是前一天相應(yīng)庫存的結(jié)余，大部分情況下庫存結(jié)余都是能夠cover住相應(yīng)的銷售波動(dòng)的，但在落地系統(tǒng)之前，與之并行的庫存情況大概是灰色的陰影面積。所以用了一年的時(shí)間，我們證明了算法雖然聽起來比較虛無縹緲，但確確實(shí)實(shí)在預(yù)測方面比人做得好。

后來我把這個(gè)案例講給我的一位客戶聽，他是一家大型保健食品制造商，他說你現(xiàn)在做的只是單級庫存的問題，我們更希望解決的是多級庫存。我這位客戶是中國區(qū)的供應(yīng)鏈總監(jiān)，他擔(dān)心的不只是產(chǎn)品在某個(gè)RDC的庫存，他更關(guān)心的是從供應(yīng)商到工廠，再到下游的RDC，甚至FDC，每一個(gè)地方，到底應(yīng)該放多少庫存，終端的服務(wù)水平和整體這一條鏈路的庫存之間的關(guān)系又到底是怎樣的。這個(gè)問題怎么解決呢？

圖12. 端到端庫存優(yōu)化如何實(shí)現(xiàn)比較幸運(yùn)的是LLamasoft在這方面的算法特別得成熟，我們把這個(gè)工具叫做多階庫存優(yōu)化，它幫我們解決了問題。當(dāng)我們輸入對終端服務(wù)水平的要求，也就是缺貨率的要求后，它會(huì)自動(dòng)根據(jù)需求波動(dòng)幫我們確定每個(gè)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)相應(yīng)的庫存水位，而且保證各個(gè)水位都相應(yīng)合理，肯定比人工做得好。

案例四

我們看下一個(gè)案例，這是我剛?cè)肼毜臅r(shí)候，一家北美的咨詢公司在給德州儀器因?yàn)槟甏容^久遠(yuǎn)可以直接說名字了，他們那時(shí)候遇到了很大的庫存問題。電子行業(yè)有一個(gè)特性，元器件特別特別貴，而且他們又是主板和CPU的高級集成商，他要做一個(gè)主板的話，整個(gè)上游供應(yīng)鏈可能有七到八級不同的供應(yīng)商，每一級供應(yīng)商都可能有庫存的成本。同時(shí)因?yàn)楫a(chǎn)品的生命周期短，如果今年因?yàn)榧夹g(shù)上的換代，舊產(chǎn)品賣不出去，到明年就會(huì)巨虧。這時(shí)候他們找到了之前說的那家咨詢公司，問有沒有什么先進(jìn)的技術(shù)可以幫我探討這個(gè)問題。

圖13. 企業(yè)現(xiàn)狀梗概

我們先看一下這邊的圖例講解（圖14），每個(gè)方框代表一家工廠或者說一條產(chǎn)線，圖例的右邊會(huì)有紅色的柱狀圖，紅色越多代表這個(gè)節(jié)點(diǎn)的庫存越多。我們看到的是假設(shè)我們要生產(chǎn)一塊電腦主板，可以看到整個(gè)工序特別復(fù)雜，綠色的這些方框都是在美國本土的一些工廠和產(chǎn)線，黃色的方框是國外的，有澳洲的、新西蘭的，有整個(gè)亞太地區(qū)一些小國的產(chǎn)線。

圖14. AS-IS庫存策略他們之前做的所謂庫存計(jì)劃，是把更多的安全庫存?zhèn)湓谝患壒?yīng)商那邊，我覺得從直覺上也是非常好理解的，作為一個(gè)整體供應(yīng)鏈的主管，我當(dāng)然希望我的一級供應(yīng)商都備有足夠的庫存，來幫我的工廠應(yīng)對未來的需求波動(dòng)，但這個(gè)是不是合理呢？其實(shí)供應(yīng)鏈主管自己也知道這是拍腦袋決定的庫存策略，可能存在問題，他就想是否能通過模型，來幫助自己模擬不同的場景。而且這些場景之間都是聯(lián)動(dòng)的，像這樣一個(gè)復(fù)雜的供應(yīng)商制造網(wǎng)絡(luò)，任意改變網(wǎng)絡(luò)中某個(gè)節(jié)點(diǎn)的庫存，任何其它節(jié)點(diǎn)的庫存都會(huì)隨之變動(dòng)，所以因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)非常復(fù)雜，我就不可能再讓我的小朋友的團(tuán)隊(duì)，讓他們幫我模擬一下不同的場景，然后我從當(dāng)中選一個(gè)優(yōu)秀的來做實(shí)施計(jì)劃，因?yàn)檫@肯定是要從上百萬種場景中找出最優(yōu)的。

這時(shí)候我們就通過多級庫存的算法來幫助他們進(jìn)行測算，最后整個(gè)系統(tǒng)建議的策略是什么呢？相信大家在學(xué)校的時(shí)候都學(xué)過惠普的postponement戰(zhàn)略，打印機(jī)的postponement戰(zhàn)略，盡量地推遲成品生產(chǎn)的時(shí)機(jī)。當(dāng)然，這只是一個(gè)定性的戰(zhàn)略，如何量化就要靠我們的多階庫存。我們可以再看這張圖里面（圖15），和上面相比，一級供應(yīng)商的庫存已經(jīng)大大減少了，我會(huì)放更多的庫存在海外倉里，因?yàn)殚L途的跨國跨洋運(yùn)輸有非常大的不確定性，同時(shí)生產(chǎn)周期較長的一些工廠也會(huì)備相應(yīng)的庫存。

圖15. 優(yōu)化的庫存策略：postponement戰(zhàn)略

做這樣的一個(gè)簡單改變，整體的供應(yīng)鏈庫存、生產(chǎn)庫存往下降了60%，而且這只是一個(gè)SKU，我看是降了60000美金吧，他們整個(gè)主板內(nèi)的SKU有好幾百個(gè)。

其實(shí)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃現(xiàn)在在國內(nèi)已經(jīng)非常普及了，但是真正從一個(gè)供應(yīng)鏈副總的角度來說的話，多階庫存的優(yōu)化國內(nèi)還很少有企業(yè)做這么深入的探討，而且目前來看整個(gè)市場未來兩三年每家企業(yè)面對的挑戰(zhàn)都比較大，如何從庫存的角度釋放更多現(xiàn)金流，這是我們每個(gè)供應(yīng)鏈副總都要考慮的問題。所以我希望如果明年大家繼續(xù)參會(huì)的話，我希望能有在座的企業(yè)來上臺分享多階庫存的案例，當(dāng)然也是由我們的LLama來協(xié)助這個(gè)案例的落地。

總結(jié)

其實(shí)我剛才講的四個(gè)案例背后是有邏輯的，當(dāng)我們要設(shè)計(jì)任何一條供應(yīng)鏈或者要解決CEO提出的供應(yīng)鏈要求時(shí)，就需要分解他的需求。背后的邏輯就是，任何一條供應(yīng)鏈都是為了支持企業(yè)未來的戰(zhàn)略目標(biāo)，比如我剛才提到的化工行業(yè)做防水涂料的公司，他的目標(biāo)就是要進(jìn)入一個(gè)新的銷售渠道，一塊新的市場。那他的戰(zhàn)略目標(biāo)就得分解為對供應(yīng)鏈的時(shí)效和成本的新要求，再通過網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的工具，幫他設(shè)計(jì)出供應(yīng)鏈的骨架，以及整個(gè)產(chǎn)能的分布。

為什么說網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃很重要？相信這也是大家今天參會(huì)的原因，因?yàn)樗沁B接整個(gè)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略和實(shí)際運(yùn)營策略的關(guān)鍵紐帶。有了這條強(qiáng)勁的紐帶，當(dāng)我們的網(wǎng)絡(luò)布局都已經(jīng)定下來后，接下來就需要通過基于算法的預(yù)測以及多階庫存的工具，幫我解決未來每天面對的供應(yīng)鏈計(jì)劃問題，釋放更多的現(xiàn)金流，從而幫助我在銷售端給予客戶更大的價(jià)值，進(jìn)一步為企業(yè)戰(zhàn)略提供更多競爭優(yōu)勢。到最后才是我們的執(zhí)行端，我們這張圖最底下灰色部分（圖16）估產(chǎn)內(nèi)部的MPS排程、倉庫內(nèi)部的作業(yè)優(yōu)化，或者是TMS里面的路徑優(yōu)化，更多的還是執(zhí)行端。當(dāng)我們要優(yōu)化一條供應(yīng)鏈，一定要注意頂層的設(shè)計(jì)。所以這就是整個(gè)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)背后的邏輯體系。

圖16. 供應(yīng)鏈策略決定最終成本如果從另一個(gè)角度，我們經(jīng)常談的digital supply chain，你自己的實(shí)施路徑就不能從上往下，之前的陳偉總也提到過，做任何的上游供應(yīng)鏈規(guī)劃都離不開數(shù)字化，所以我們一定要打好基礎(chǔ)。我們的TMS、WMS或者我們工廠端的MTS，這些都要有非常好的基礎(chǔ)。就是因?yàn)橛辛诉@些數(shù)據(jù)，我們才能用LLama這樣的工具，幫我們做更好的決策優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)我們的競爭優(yōu)勢。

根據(jù)我過往十年應(yīng)用像LLama這樣的優(yōu)化工具的經(jīng)驗(yàn)，做網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的ROI或者說cost-production大概是10%-30%，取決于你們目前現(xiàn)狀的成熟度；多級庫存在10-15%之間；最后就是TO，我們的實(shí)際派車路徑的優(yōu)化，15%-30%。

圖17. 優(yōu)化成果以上就是我今天分享的所有內(nèi)容，如果大家有任何問題，可以和我進(jìn)行線下的討論。

問答環(huán)節(jié)

問：非常感謝精彩的分享，我的問題還是在于多階庫存。想跟您確認(rèn)一下我的理解是否正確。既然是多階庫存的話，如果是指定的供應(yīng)商，那么供應(yīng)商與供應(yīng)商之間的商務(wù)流，還有供應(yīng)商的管理，他的權(quán)責(zé)如何劃分？我光是這樣想一下，看起來算法上、邏輯上一定是走得通的，但真正實(shí)施落地，從管理上，從商務(wù)流，從資金流包括賬期的匹配，包括去管理我客戶指定的供應(yīng)商，再一級級地下去的話，我覺得對于實(shí)施的人員會(huì)有無數(shù)的挑戰(zhàn)。

答：我覺的這是一個(gè)非常好的問題，因?yàn)橐磳?shí)施端嘛。這個(gè)項(xiàng)目首先它會(huì)給我們策略上的指導(dǎo)，說我可以這樣做，有了這么一個(gè)方向后，他們再從商務(wù)上和他的上游供應(yīng)商進(jìn)行更加有量化目標(biāo)的談判。之前我們LLama的同事也有分享，物流供應(yīng)商的合作也是同樣，當(dāng)我知道了自己最優(yōu)化的路徑選擇之后，可以和我的物流商更好地進(jìn)行議價(jià)，所以他們當(dāng)時(shí)采用的是這樣的策略。然后第二點(diǎn)我補(bǔ)充一下，電子元器件行業(yè)是非?？粗刎浿髌髽I(yè)的，也就是整個(gè)供應(yīng)鏈的owner，像德州儀器或者三星這樣的企業(yè)，對上游供應(yīng)商的把控特別強(qiáng)，同樣的情況在汽車行業(yè)也非常相似。但是如果是快消或零售行業(yè)的話，那你們可能優(yōu)化的地方更多在于對供應(yīng)商的庫存預(yù)備計(jì)劃如何能合作地更好，同時(shí)如何更好地管理自己下游outbound的RDC、DC、工廠的產(chǎn)品庫存，你們在這方面會(huì)更有cost-saving的機(jī)會(huì)。問：那么請問在這個(gè)過程當(dāng)中，這些庫存成本最終的承擔(dān)方是哪一方呢？答：在這個(gè)項(xiàng)目中肯定是德州儀器。（完）LLamasoft 智模軟件

為眾多世界500強(qiáng)、國內(nèi)500強(qiáng)企業(yè)提供供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)優(yōu)化軟件和服務(wù)。LLamasoft智模軟件公司成立于1998年，是當(dāng)今全球最領(lǐng)先的供應(yīng)鏈優(yōu)化和智能解決方案提供商，為企業(yè)提供軟件與專業(yè)的服務(wù)咨詢，幫助企業(yè)設(shè)計(jì)并改善其供應(yīng)鏈的運(yùn)作。LLamasoft于2015年收購IBM ilog和Barloworld CAST &OPTIMIZA，進(jìn)一步奠定在供應(yīng)鏈優(yōu)化和智能解決方案方面的領(lǐng)導(dǎo)者地位。公司主營產(chǎn)品是著名的“供應(yīng)鏈優(yōu)化大師”（Supply Chain Guru） ，當(dāng)今全球市場上最領(lǐng)先的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)、規(guī)劃和優(yōu)化軟件。它可以讓企業(yè)迅速建模，優(yōu)化，并模擬其供應(yīng)鏈運(yùn)作，從而大幅度降低運(yùn)輸/庫存/采購和生產(chǎn)成本。