對于“制造業(yè)供應鏈創(chuàng)新與協(xié)同趨勢是什么”這個問題，準時達CMO毛臻偉總結，推動核心產(chǎn)業(yè)布局、促進供應鏈協(xié)同管理、構建全球化布局、加速技術創(chuàng)新。這也是準時達目前正在做的事情。

準時達國際供應鏈管理有限公司CMO毛臻偉

（本文根據(jù)9月6日羅戈網(wǎng)-物流沙龍主辦的“2018合同物流創(chuàng)新發(fā)展高峰論壇”現(xiàn)場錄音整理，內容有刪減）   

剛才我們聽了甲方和乙方嘉賓的演講觀點，在這個過程中，我發(fā)現(xiàn)大家的關注點都很相同，而且非常清晰地看到整個市場正在面臨挑戰(zhàn)。我今天既不從甲方的角色，也不從乙方的角色去看，想從一個比較中立的角色分析我們這個市場。

首先我會從5個方面去分析。前兩天我們內部在進行一個領導力課程的培訓，有導師在說行業(yè)的機遇80%是來自于客戶需求的轉變，還有20%的機遇其實是來自于政策的轉變。

很不幸的是今天我們面臨的是以上兩個問題其實都在轉變，我們昨天在來的路上，我們還在討論說中美貿易戰(zhàn)似乎是不會停了，但我們怎么來對抗？中國這么多企業(yè)的“一帶一路”要往外走，海外這么多企業(yè)要轉型，整個產(chǎn)業(yè)鏈需要怎樣變化？

面對供應鏈的變化，如何應對？

就拿印度來說，印度以前手機整機的進口關稅是要遠遠低于零部件的，但是隨著穆迪上臺之后，他提出了學習中國的口號之后，把所有零部件的關稅降低，現(xiàn)在零部件的關稅已經(jīng)要低于整機的關稅了。

這個代表著什么？代表著印度希望發(fā)展制造業(yè)。所以我們看到，很多工廠已經(jīng)在印度建立，很多供應鏈也在轉型過程當中。大家知道成品的運輸是很簡單的，成品的運輸就是把A送到B，然后再送到客戶手上。但是一旦牽涉到零部件，牽涉到生產(chǎn)，牽涉到裝配，在這個過程當中，我們的VMI，我們的JIT，我們的整條國際供應鏈都會發(fā)生變化。

準時達在這個過程當中，我們看到的變化是在全球的供應商布局越來越多，大家的采購體系正在變，大家的配送體系在變，大家的生產(chǎn)體系在變，我們如何來應對，這其實是一個非常大的挑戰(zhàn)。

大家知道B2C這個行業(yè)已經(jīng)發(fā)展得非常蓬勃，而且有非常多優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)浮現(xiàn)出來。但是B2B行業(yè)，如果我們縱觀整個全世界，我們找不到一個企業(yè)它能覆蓋整個環(huán)節(jié)，從代采一直到最后，因為整個B2B供應鏈門檻較高，它的參與方很多，參與方一多就會形成一個交易的斷檔。在這些細分領域里面有非常多優(yōu)秀的企業(yè)在做，但是信息孤島和溝通效率低，就導致了我們的供應鏈成本無法下降。

剛才前面的嘉賓提到現(xiàn)在是所有制造型企業(yè)、生產(chǎn)型企業(yè)都在面臨一個非常大的轉型問題，但是我為什么不從甲方講，也不從乙方的角度來講。是因為甲方和乙方的溝通往往會出現(xiàn)“你講什么，我聽不懂，你講什么，我不要”的問題。這個信息孤島怎么來解決，這是一個非常大的挑戰(zhàn)。

我們也看到現(xiàn)在整個世界，它更加重視實體經(jīng)濟和制造，隨著制造業(yè)的回暖，隨著整體經(jīng)濟的不景氣，大家看重的還是怎么樣帶動生產(chǎn)力，怎么樣來創(chuàng)造就業(yè)，怎么樣來帶動本地的GDP。整個世界環(huán)境的改變對我們這樣的供應鏈的企業(yè)，其實會帶來非常大的機遇。

其次就是客戶行為的改變。B2C的蓬勃發(fā)展給大家?guī)砹撕芏啾憷?，但是對于制造型企業(yè)其實帶來了很大的危機。我們看到很多工廠在裁員，我們看到很多人在說為什么我的采購價格、我的物流成本已經(jīng)降到不可再降，但是我的供應鏈費用還是要遠遠高于國際上的一些標準。

給大家?guī)讉€數(shù)據(jù)，我們做過一些行業(yè)調研，在中國物流采購的成本占到整個中國GDP的11%多，這個數(shù)字是有點虛的，會更高，它將近15%，對于一些高端行業(yè)來說，這個數(shù)字會更高。

在日本這個數(shù)字是多少？這個數(shù)字日本計算的結果是4.87%，在歐美是6%-8%。大家可以看到，這個中間的費用，它產(chǎn)生的6%-8%的差距到底在哪里？

我們甲方做采購的時候，每年做招標，物流企業(yè)說你的生意，我真的不想做，你付款又慢，我給你的已經(jīng)是底價了，我連司機工資都做不起了。

甲方說不對，為什么我的物流成本、供應鏈成本還是沒有下降呢？這就是一個信息孤島，就是一個貨物流轉效率的問題。我們把目光更多聚焦于一個個單價的比較，這其實是一個冰山效應，大家看到的永遠是冰山的一角，但是在水面以下那個大冰山，大家沒有看到。比如供應鏈如何協(xié)同，溝通如何增加，以前這些問題都沒有辦法解決，但是這兩年隨著我們科技的改變，物聯(lián)網(wǎng)、AI，還有大數(shù)據(jù)技術，讓這些改變變成了可能。

困難與挑戰(zhàn)，這個就是我剛剛講的，到2022年，主要國家B端供應鏈及物流市場將有望達到50萬億的規(guī)模，這僅僅是中國，還不包括全世界。對于B2C市場來說，B2C市場已經(jīng)非常成熟，相對來講它的格局已定了，大家再去打破它很難。

但是在B2B市場，我們看到未來10年是非常大的空間，一定會有“獨角獸”的企業(yè)浮出，一定會有協(xié)同平臺浮出。我們今天不說運力，我們今天說整個協(xié)同，借助大數(shù)據(jù)和整個物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，未來B2B的發(fā)展，它會更趨向于一個平臺化的整合。

今天在座的各位有可能在很多招標的時候是競爭對手，實際上在未來的過程當中，我們會看到很多生態(tài)鏈形成，大家會從對手變成合作伙伴，會變成優(yōu)勢資源互補的伙伴，但是所有這一切發(fā)展的前提是什么？必須有這樣一個平臺型的企業(yè)，或者平臺型的生產(chǎn)鏈。

我們看到整個制造業(yè)供應鏈創(chuàng)新和協(xié)同是一個大趨勢，以前很難做，但是現(xiàn)在可以。我們目前在做的事情，推動核心產(chǎn)業(yè)布局、促進供應鏈協(xié)同管理、構建全球化布局、加速技術創(chuàng)新。

準時達借助富士康的資源，我們在新技術上有一些得天獨厚的優(yōu)勢，在一些技術應用設備上，我們也得到了很大的支持，可能在未來的1-2年當中，我們推出的智能倉，大家會看到在市場上準時達會推出很多的智能設備、智能網(wǎng)絡，它并不僅僅是自動的概念，而是智能的概念。

案例分享：準時達在B2B供應鏈的實踐

我們是一家企業(yè)，我們要去盈利。但我們盈利的前提并不是說提高我們的單價，而是去改變整個供應鏈的一些東西?，F(xiàn)在來分享一個案例，這個案例是我們?yōu)镾客戶，一家比較大的家電、平板制造商，做到從采購的執(zhí)行到運力的規(guī)劃、到最終端的配送的全鏈條服務。

這家客戶的銷售網(wǎng)絡遍及全球，供應商很多，但信息不對稱，訂單轉化率比較慢，導致整個物流效率是比較低下的，但是相對于中國還是可以的。我們進入之后，去做了分析，我們可以看到，人力總成本，我們降低了31%，運力成本降低了17%，倉儲總成本降低了21%。這些數(shù)字代表什么？給大家一個絕對值，一年幫它節(jié)省了將近28億人民幣，我們的利潤上浮3%，就是因為我們所有資源的優(yōu)化，我們配置的優(yōu)化。

第二個案例是針對RMA的，大家知道以前所有的亞太區(qū)手機返修都在香港然后才到中國的保稅區(qū)。

準時達做了一個創(chuàng)新，我們和各地的海關去談，我們把港倉內移，我們把這些東西放到國內的很多中保區(qū)去。從香港中轉到海外的直送，在這個過程當中，不僅僅是做到了效率的優(yōu)化，我們還把送貨時間，包括整體的庫存管理全部降低，我們把整個流程做了一遍，一年節(jié)省將近6000萬元，這個是我們跟客戶去分享的一個利潤。

我們不是一家看單價的企業(yè)，我們也不是一家傳統(tǒng)的物流型企業(yè)，我們想做到的是生態(tài)圈的共贏，我們給客戶有錢賺，我們的利潤也會上漲，客戶會更關注于它的生產(chǎn)、研發(fā)。

我們服務的大型客戶的上游有將近上萬家的供應商，下游有幾千家供應商，我們VMI有將近20年的運作經(jīng)驗。我們現(xiàn)在VMI不叫做供應商庫存管理倉，我們叫供應鏈協(xié)同倉。因為VMI在整個供應鏈的流程當中，它類似于一個調節(jié)閥。它怎么來調節(jié)呢？

我們可以根據(jù)客戶端的消費需求來倒推到原材料的采購需求，這樣的話，其實我們一直在講一句話，“要貨有貨，沒貨零庫存”。要貨有貨是什么概念？我們生產(chǎn)需要的時候，這個貨必須在生產(chǎn)線上，但是我不需要的時候，這個貨就不在生產(chǎn)線上。

要做到這個是非常難的，這就是一個供應鏈協(xié)同關系。如果我們可以通過銷售訂單的預測，再到排產(chǎn)，再到前期跟上游供應商的溝通，我們告訴他，你什么時候應該排產(chǎn)，甚至我們會告訴他，什么時候應該去買原材料，什么時候應該去備料，這樣對大家都是有好處。

我們之前有過一個例子，我們突然發(fā)現(xiàn)VMI倉在一周之內同一個供應商送來好多批次的貨，車都在排隊，進不來。

我們想不會吧，我們的流程非常的透明，怎么會出現(xiàn)這樣的狀況？后來一查，原來是有一個采購人員下周要休一周的假，他就一天把一周的訂單全部都下單。供應商一看，這么大的訂單，我資金又緊張，我原材料要買，錢不夠，我怎么辦？我問大家借點錢去買原材料，我生產(chǎn)出來送到VMI門口，發(fā)現(xiàn)這不是我今天要排產(chǎn)的貨，你為什么送過來。聯(lián)系到我剛才說的信息的孤島、供應鏈協(xié)同的問題，各方不透明，這是一個非常典型的例子，我相信現(xiàn)在甲方企業(yè)每天都會遇到這樣的問題。

遇到這樣的問題怎么處理？準時達現(xiàn)在在做什么？準時達目前在做三網(wǎng)構建平臺，其中最上面的天網(wǎng)不是大家傳統(tǒng)意義上所講的WMI、TMS、OMS，這是我們做的供應鏈實時協(xié)同平臺，我們要把供應鏈的信息做到互通，把它做到透明，并且把它做到可以實現(xiàn)實時協(xié)同的功能。

我們的服務中樞網(wǎng)是說各種標準化的產(chǎn)品，這些標準化的產(chǎn)品會通過實時信息平臺做一個實時的協(xié)同，但是我們的產(chǎn)品對物流行業(yè)來講永遠都是標準化的，因為標準化才能做到降本。

最下面的就是我們的運力聯(lián)盟，這個運力聯(lián)盟就是我要打造生態(tài)圈，我要讓很多企業(yè)融入我們的生態(tài)圈，來做到互贏。剛才每一位老總在說很多企業(yè)現(xiàn)在過得很難受，可能在未來幾年當中，我們很多這些初級的企業(yè)，也會慢慢消失，為什么會消失？可能是經(jīng)驗不足，資金不足，政策的敏感度不高，導致整體業(yè)務缺乏核心競爭力。

準時達要做的是給這些中小型企業(yè)去賦能，我們要給我們這個行業(yè)沒有辦法跟上時代的企業(yè)賦能，讓它能夠生存下去，讓它能夠發(fā)光發(fā)亮，同時我們要為客戶賦能，去讓他降本增效，讓他更專注于生產(chǎn)、研發(fā)。

準時達作為一家很年輕的企業(yè)，我們的路還很長，我們的企業(yè)不能算是大家的競爭對手，我更把自己定位為各位的一個合作伙伴，我希望大家融入到我們的生態(tài)圈，和我們一同打造這樣一個物流生態(tài)圈，我希望大家能夠做到共贏、互贏，并且把這個行業(yè)越做越大，謝謝。

此文系作者個人觀點，不代表羅戈網(wǎng)立場

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